Рекомендации по улучшению стратегии управления

Руководителю необходимо изменить имеющуюся систему управления персоналом.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

На вопрос, выделяет ли как — то директор лучших работников, большинство ответило отрицательно. Хотелось бы добавить, что если начальство не выделяет лучших работников, оно демотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит» к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.

Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Удовлетворяя потребности, таким образом, предприятие «Строительная группа Котовых» сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей, поэтому необходимо вести поиск эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

Хотелось бы добавить, что для работников высокого уровня, а именно менеджеров должна, присутствовать какая — то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, что очень актуально в данный момент, когда на рынке строительных материалов ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.

Дополнительная часть заработной платы, которая прибавляется к окладу, зависит от результатов труда работника за предыдущий месяц. Показатели, по которым можно оценить вклад работника в общий результат работы фирмы, как качественные, так и количественные. Эти показатели, которым соответствуют коэффициенты оплаты, должны быть закреплены в должностной инструкции и в трудовом контракте.

Есть мнения, что эта часть заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия. Но здесь есть один нюанс. Те службы, которые напрямую связаны с продажами, имеют непосредственную взаимосвязь с прибылью, для них в ООО «Строительная группа Котовых» предлагается оставить прежнюю систему оплаты труда. Эта форма заработной платы больше подходит для менеджеров, так как от их результата работ зависит прибыль предприятия. Соответственно менеджеры будут достаточно мотивированы на достижение хороших результатов, так как от этого будет зависеть величина их заработной платы. Однако бухгалтерия, грузчики, заведующие складами, продавцы, охрана не связаны напрямую с продажами и с размером прибыли, эти подразделения свои функции, которыми их наделил работодатель. Неправильно и несправедливо ставить работников этих подразделений в зависимость от прибыли, так как от объема их работы не зависит величина прибыли предприятия. Такое положение демотивирует сотрудников, ведь они думают, сколько бы они не работали, их заработная плата все равно будет зависеть от работы менеджеров. Поэтому для ООО «Строительная группа Котовых» предлагается оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей.

Например, если сотрудник выполнял свои обязанности на своем рабочем месте на отлично без замечаний, то ему присваивается коэффициент оплаты труда 1,0, что увеличивает его заработную плату на 20%. Если сотрудник получает оценку хорошо, то его коэффициент оплаты труда равен 0,5, что увеличивает его заработную плату на 10%, а если оценка у сотрудника на удовлетворительно, то это соответствует коэффициенту 0, что обозначает фиксированную заработную плату. Если сотрудник вообще не справляется со своими должностными обязанностями, то работодатель имеет право уволить такого работника.

Сотрудники, вновь принятые на работу, берутся с испытательным сроком на 2 месяца. В этот период они получают только размер оклада без премии, а работодатель наблюдает, как покажут себя новые сотрудники. По истечении испытательного срока, оговоренного в трудовом контракте, работодатель либо переводит сотрудника на полноценную заработную плату, либо отказывается от услуг работника. В связи с этим руководство придерживается такого мнения, что лучше взять двух работников и выплачивать им только оклад, чем держать одного полноценного работника. Поэтому на нашем предприятии текучесть кадров с каждым годом возрастает. Возможно, руководство не понимает, что это ведет еще к большим потерям, чем держать постоянных работников опытных знающих свое дело. Постоянная смена коллектива ведет к неслаженности в работе, частым стычкам, ссорам, что плохо отражается на психологической атмосфере в коллективе. К тому же текучесть кадров ведет к большим убыткам в связи с:

• — оформлением приема и увольнения работников;
• — излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;
• — потерями из — за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
• — оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;

На нашем предприятии проблеме текучести кадров не уделяется должного внимания, причины текучести не изучаются, показатели текучести кадров растут с каждым годом. Важно определить мотивы текучести, непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Для того чтобы удержать опытных, нужных сотрудников на предприятии, необходимо как — то замотивировать их. Поэтому мы предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы.

Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой заработной платы.

Система ежемесячных доплат за стаж работы выглядит следующим образом (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 — Выплата ежемесячных доплат за стаж работы.

При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.

Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Тем более, что на предприятии есть возможности, чтобы организовать комфортные условия для рабочих. Ведь отделка помещения для предприятия обойдется в копеечку, учитывая, что предприятие само занимается продажей отделочных материалов, они закупают материалы оптом по низким ценам — ценам завода изготовителя. Все, что им нужно будет купить самим это водонагреватель, так как у них умываться только холодная вода, пару кресел и электроприборы. Даже при грубом подсчете предприятию это обойдется не более 50 000рублей.

Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества увольняющихся, так как частые приемы увольнения требуют не маленьких затрат до 7000 рублей на человека. Сейчас на предприятии увольняется 16 человек в год, после внедрения наших предложений планируется сократить увольнения на 50%.

Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:

• — проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий,
• — объявление благодарности работникам;
• — возможность общаться с сотрудниками в процессе труда,
• — дарить подарки по праздникам, причем они не обязательно должны быть дорогими, ведь здесь главное внимание.

Успешная реализация данной программы способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, такого состояния, когда и руководитель, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по — своему индивидуален, кто — то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого — то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью.

В данной главе были рассмотрены проблемные области в управлении ООО «Строительная группа Котовых», которые отрицательно влияют на эффективную работу предприятия. Так же были предложены некоторые рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления системой мотивации трудовой деятельности работников предприятия.

управленческий решение персонал стратегия.