Бюрократический тип организационных структур

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационной структуры разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил модель, в основе которой лежит представление о предприятии как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Главным в бюрократической структуре является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• -четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• — иерархичность управления, при котором нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящими;
• — наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• — дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• — осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизировать человеческую энергию, и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки: нет роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется для выполнения работы. Еще существует невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. организационный структура управление бюрократический Основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейный, функциональный, линейно-функциональный, линейно-штабной, дивизиональный.

1. Линейная структура является простейшей и самой древней, имеет только вертикальные связи между элементами. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Достоинствами этой структуры является относительная простота подбора руководителей и реализация функции управления. В организации четко распределены обязанности и полномочия, что обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства, исключается дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого вида структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней. От руководителя требуется высокая универсальная подготовка, знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Реализуя свои властные полномочия, руководитель использует в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждение подчиненных.

Линейные структуры являются логически более стройными и формально определенными. Они характерны для небольших организаций с несложным производством при наличии простых целей и неизменной внешней среды. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, при производстве качественно неизменных продуктов питания.

2.Функциональная структура. Создание функциональной структуры обусловлено стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителя и, в тоже время, принимать обоснованные, грамотные решения в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В данной структуре вышестоящий руководитель-единоначальник, а выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления от многих функциональных служб поступают в одно подразделение или к одному руководителю, поэтому возникают проблемы взаимного согласования команд, что создает определенные трудности. Функциональные отделы могут быть заинтересованы в реализации задач и целей своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителей к исполнителям становится слишком длинной, снижается ответственность за выполнение своих обязанностей.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. На предприятии работают специалисты высокой компетентности.

Чистая функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности. Как показал опыт, результат достигается, только если за весь производственный процесс в подразделении отвечает один человек, то есть фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей приводит к безответственности, двойному подчинению и даже к неопределенности ролевых установок. Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и в которых обеспечиваются стандартные управленческие решения.

3. С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

В линейно-функциональной оргструктуре сочетаются принципы линейного и функционального управления, тесно переплетаются выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

Линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные — функциональными по отношению к нижестоящим руководителям и линейными — по отношению к своим подчиненным. Линейно — функциональные структуры наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных систем.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Такая структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, в проектно-конструкторских и научно-исследовательских организациях.

4. Линейно-штабная (штабная) структура управления строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений. Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства структуры — значительное повышение эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач, небольшая разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно хорошо решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии). В этом случае требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений. Не всегда существует четкое распределение ответственности, так как лица готовящие решения не всегда участвуют в его выполнении. Чаще всего данная структура создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач, либо как промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективной.

5. Дивизиональная организационная структура — новая структура, которая проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Первые разработки относятся к 20-м годам, а пик их использования приходится на 60−70 года. Необходимость новых подходов была вызвана резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм.

Структуризация по отделениям производится по одному из трех критериев:

• -по выпускаемой продукции или по предоставляемым услугам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
• -по ориентации на потребителя. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей. Именно тогда используется дивизионная структура по ориентации на потребителя. Данный тип используется в сфере образования, где в последнее время вместе с традиционными общеобразовательными программами возникли отделения для обучения взрослых, повышения квалификации; в коммерческих банках, где клиентами могут быть и частные лица, и трастовые фирмы, и пенсионный фонд, и международные финансовые организации.
• -по обслуживаемым территориям. Целесообразна, если деятельность предприятие охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга. Эти отделы получили определенную самостоятельность и право распоряжаться принадлежащим им средствам не строго по инструкции, а в соответствии с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Соответственно, ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения. Возросла местная инициатива, которая реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.

Однако есть недостатки. Усложнился процесс контроля над действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда выправлять положение сверху будет поздно. Расширение горизонтальных связей несет ослабление вертикальных. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автоматизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, утрате подчинения единым целям и задачам.