Разработка программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж (на примере ООО «Шуба»)

Институт экономики, управления и права.

Факультет менеджмента и маркетинга Кафедра Маркетинга и экономики.

Разработка программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж (на примере ООО «Шуба»).

Казань — 2011.

В настоящее время долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Маркетинговая программа должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Разработка качественной, комплексно обоснованной и обеспеченной ресурсами маркетинговой программы является одним из главных условий увеличения продаж, устойчивого и эффективного функционирования любого предприятия.

Маркетинговая программа может быть обоснованной только в случае применения к ее разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных маркетинговых планов к процессу разработки следует применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, процессный, нормативный, ситуационный и другие подходы. Однако в настоящее время к разработке маркетинговых планов применяются только отдельные подходы и методы, вследствие чего стратегии утверждаются к реализации недостаточно обоснованными, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Данное обстоятельство привело к тому, что в последнее время все большее внимание уделяется оптимизации процедуры разработки маркетингового плана и повышению эффективности его реализации, что и обусловливает актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Успешная работа предприятия в рыночных условиях невозможна без наличия у него маркетингового плана, необходимого для:

— организации деятельности, маркетинговых исследований, изучения потребителей; планирования продукции (изделий, услуг), ее продвижения и сбыта, планирования цен;

— оценки сильных и слабых сторон производства продукции (изделий) с позиции ее конкурентоспособности и других факторов;

— определения альтернативных направлений в условиях предприятия.

Маркетинговые планы также предусматривают повышение инновационной активности. В настоящее время только 5% российских предприятий применяют новые достижения, в то время как в Европе 80−87%.

Применение маркетингового плана в деятельности фирм и их деловых отношениях создает следующие важные преимущества: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; подготавливает фирму к изменениям во внешней среде.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка маркетингового плана обеспечивает значительно более высокие результаты, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Маркетинговая программа предприятия разрабатывается и осуществляется по четырем ключевым направлениям.

1. Товарная политика заключается в управлении существующим товаром, а также в разработке и продвижении новых товаров на рынок.

2. Ценовая политика предполагает установление рыночной цены на выпускаемую продукцию.

3. Коммуникационная политика включает планирование и реализацию комплекса продвижения товара. Под продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить.

4.Сбытовая политика определяет выбор каналов сбыта выпущенной продукции. Продажа товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть вложенные в производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для потребителей.

Цель данной работы — разработка программы маркетинговой деятельности по увеличению объема продаж на предприятии.

Основными задачами работы являются:

— исследование теоретических аспектов разработки программы маркетинга на предприятии; - анализ и оценка программы маркетинга на предприятии;

— обоснование мероприятий по совершенствованию программы маркетинга в целях увеличения объема продаж в ООО «Шуба».

При написании выпускной квалификационной работы были использованы нормативно-правовые акты РФ, бухгалтерская отчетность ООО «Шуба» за 2008;2010 гг., методические разработки таких авторов как В. А. Горемыкин, А. И. Ильин, Э. Д. Уткин, Г. В. Савицкая и многие другие авторы.

Выпускная квалификационная работа содержит введение, три главы, заключение, 12 рисунков, 23 таблицы, 9 формул.

1. Теоретические аспекты разработки программы маркетинга на предприятии.

1.1 Сущность и содержание разработки программы маркетинговой деятельности.

Современный рыночный механизм — это сложная система отношений.

Маркетинг фирмы — это деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели фирмы и удовлетворяются потребности покупателей. Современный маркетинг является философией управления, методологией рыночной деятельности, на основе которой осуществляется сбыт. Возрастание его роли в управлении фирмы связано с объективными тенденциями усиления конкуренции, либерализации внешнеэкономических отношений, повышения избирательности потребителей. Причинами обращения к маркетингу являются также такие факторы, как сокращение продаж, уменьшение рыночной доли, падение прибыли фирмы.

Маркетинговая программа предприятия разрабатывается и осуществляется по четырем ключевым направлениям.

1. Товарная политика заключается в управлении существующим товаром, а также в разработке и продвижении новых товаров на рынок. Г. Ассэль предлагает определять три типа новых товаров.

Нововведение — товар, новый как для потребителей, так и для организации, вызывающий обычно определенные изменения в поведении потребителей и структуре потребления.

Новый товар-дубликат — это товар, известный на рынке, но новый для организации.

Модификации товара — это товары, известные организации, но новые для потребителей. Имеются три разновидности модификаций: совершенствование (улучшение существующего товара), расширение ассортимента (добавление новых разновидностей к выпускаемой продукции) и перепозиционирование товара (внушение представлений о новом свойстве марки).

Существует система критериев, по которым можно определить рыночную новизну товара. На основе данной системы можно выделить следующие группы товаров рыночной новизны:

*принципиально новые товары, удовлетворяющие новую потребность;

*товары, по-новому удовлетворяющие уже существующие потребности;

*известные товары в новой упаковке;

*товары по новой цене по сравнению с товаром-конкурентом;

*товары, продажи которых проводятся по-новому;

*товары с новыми формами рекламы.

Коэффициент неудач новых товаров высок. При выводе их на рынок проявляется закон Парето: примерно 20% находят своего покупателя и 80% новых товаров терпят неудачу. Чтобы избежать возможных неудач при выводе новых товаров на рынок, компаниям необходимо уделять больше внимания повышению эффективности процедуры разработки нового товара, чтобы результат превосходил затраты на разработку.

Процедура разработки нового товара предполагает несколько этапов:

1)поиск и отбор идей новых товаров;

2)определение концепции нового товара;

3)разработка товара;

4)вывод нового товара на рынок.

На каждом из этих этапов необходимо тщательно разработать стратегические решения, так как это определяет успех товара на рынке. Но в любом случае при выводе товара на рынок организация сталкивается с рисками.

Самый большой риск сопряжен с затратами. Если на этапе поиска и генерирования идей такие затраты сравнительно невелики, то на последующих этапах они возрастают многократно. Существует и возможность быстрого копирования товара конкурентами, когда идея товара используется в конкурирующих компаниях, и зачастую весьма успешно. Кроме того, могут измениться технологии, что приведет к быстрому устареванию товара. Поэтому организации разрабатывают стратегии, позволяющие снизить риски. Можно предлагать товар новым сегментам потребителей, выводить его на новые рынки, перепозиционировать или усовершенствовать товар. Однако самой распространенной стратегией снижения риска является поддержка марки — выпуск нового товара с наименованием существующей марки.

Для управления товаром создается система управления товарами, предназначенная для разработки и проведения маркетинговых стратегий на трех уровнях: марки, ассортимента товаров и всего набора товаров.

Марка — это наименование или символ, представляющие товар.

Ассортимент товаров — это группа товаров одной товарной категории, выпускаемая под одной маркой. В некоторых случаях ассортимент товаров может включать и различные марки.

Товарная номенклатура — это совокупность категорий товаров, предлагаемых населению компанией или стратегическим коммерческим подразделением. Под стратегическим коммерческим подразделением понимается отделение внутри компании, являющееся самостоятельным центром прибыли.

В настоящее время большинство товаров на рынке являются марочными. Им присвоены наименование или символ, ассоциируемые с товаром. Основное назначение марки — служить средством идентификации товара, что позволяет отличать товары, а также их производителей и продавцов от конкурентов.

Марка в целом или ее часть, обеспеченная правовой защитой, представляет собой товарный знаки становится предметом юридического регулирования.

2. Ценовая политика предполагает установление рыночной цены на выпускаемую продукцию. Наиболее типичными целями и задачами маркетинговой политики являются:

*закрепление позиций на рынке с новым товаром;

*выход на новый рынок или целевой сегмент;

*существенное расширение своей доли на товарном рынке за определенный период (например, 3−5 лет);

*вытеснение конкурента с целевого рынка при помощи ценовых и иных методов;

*защита своих рыночных позиций с использованием ценовых и иных методов;

*последовательное освоение намеченных сегментов рынка;

*максимально быстрое возмещение произведенных затрат;

*стимулирование комплексных продаж.

Кроме того, на характер ценовой стратегии, технологию ее разработки и методы реализации оказывает воздействие множество других факторов:

*рыночный потенциал фирмы и ее возможности воздействовать на рынок;

*реальные рыночные позиции фирмы и степень их конкурентоспособности;

*уровень конкуренции на рынке и наличие (отсутствие) сильных конкурентов;

*стремление руководства фирмы к ее интенсивному росту посредством проведения агрессивной рыночной политики, значительное повышение прибыльности, активное поглощение более слабых конкурентов;

*изменение профиля производства и переход на выпуск иной продукции;

*переход к новым формам и методам работы на рынке, требующим использования иной ценовой стратегии.

Разработка ценовой стратегии — достаточно сложный и многоэтапный процесс, требующий анализа и оценки многих факторов.

3. Коммуникационная политика включает планирование и реализацию комплекса продвижения товара. Под продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить.

Роль продвижения заключается в налаживании коммуникаций с отдельными личностями, группами людей и организациями при помощи прямых и косвенных средств с целью обеспечения продаж продуктов организации. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами, различными общественными организациями и слоями. В этом плане понятия «маркетинговые коммуникации» и «методы продвижения продукта» в существенной мере являются идентичными.

Система маркетинговых коммуникаций — это целенаправленное и комплексное воздействие на внешнюю и внутреннюю среду организации, прямо или косвенно способствующее достижению основной ее цели — получению прибыли.

Понятие «комплекс продвижения» включает рекламу, стимулирование сбыта (продаж), персональную продажу и связи с общественностью.

4.Сбытовая политика определяет выбор каналов сбыта выпущенной продукции. Продажа товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть вложенные в производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для потребителей.

Основными элементами планирования продаж являются:

1) изучение конъюнктуры рынка на общеэкономическом уровне, уровне отрасли, на уровне конкретного рынка продукции предприятия;

2) прогноз товарооборота, т. е. оценка продаж товаров в стоимостных и натуральных показателях и оценка доли данного предприятия в объеме оборота предприятий, действующих на данном рынке. Он разрабатывается на различные сроки и различными методами;

3) подготовка финансовой сметы, т. е. соотнесение ожидаемых продаж с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью (норма прибыли от продажи). Составляется по общему объему продаж и по отдельным товарам;

4) определение торговым уполномоченным конкретных заданий в виде индивидуальных «норм продажи» (в стоимостных и натуральных показателях). Устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового уполномоченного, сложности самого товара, квалификации работника и др.;

5) торговая отчетность должна содержать сведения о фактических продажах и затратах, информацию о новых тенденциях на рынке, мероприятиях по стимулированию сбыта, действиях конкурентов и др. Статистический контроль за продажами позволяет отслеживать расхождения между плановыми и фактическими показателями продажи для последующей корректировки действий. Необходим также контроль выполнения заданий торговыми уполномоченными.

Канал распределения представляет собой совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. Каналы распределения в маркетинге выполняют две основные функции:

1) обеспечение доступности товаров в достаточном количестве мест, что предполагает формирование каналов распределения с учетом рыночных условии, характера продукта и реальных возможностей предприятия (исследования, переговоры, выбор посредников, оценка рисков, стимулирование и др.);

2) физическое перемещение товаров (маркетинговая логистика), связанное с организацией движения материальных потоков по выбранным каналам распределения (складирование, транспортировка, прием и обработка заказов, учетные операции, упаковка, отгрузка и др.).

Основными характеристиками канала распределения являются его длина и ширина. Длина канала распределения является основным показателем и определяется числом звеньев. Ширина канала обусловливается числом участников в каждом звене канала распределения. Производитель товара выступает в качестве начального звена, а потребители являются конечными звеньями канала распределения. Задача заключается в определении количества промежуточных звеньев.

Выделяют следующие виды каналов распределения:

*прямой канал (нулевого уровня);

*косвенный, в том числе короткий (одноуровневый) и длинный (многоуровневый).

Для выбора длины и ширины канала принято использовать ряд критериев:

*критерий дохода. Прямые каналы дают возможность большего объема продаж и соответственно прибыли; вся выручка поступает предприятию без участия посредников;

*критерий затрат. Прямые каналы могут потребовать очень высоких затрат, и предприятию оказывается выгоднее работать через посредников;

*критерий гибкости. Формирование каналов распределения представляет собой динамический процесс, оно требует постоянных уточнений;

*критерий контроля. Чем больше посредников участвует в распределении продукции предприятия, тем меньшим уровнем контроля оно обладает, так как наличие у посредников своих экономических интересов может привести к конфликтам в канале распределения.

Длина канала распределения зависит от характеристики:

*покупателей (широкий круг покупателей предполагает косвенные каналы, ограниченный — прямые);

*товаров (низкие требования к обслуживанию товаров — косвенные каналы, высокие требования — прямые каналы);

*предприятия (полное обслуживание канала — прямой канал, ограничение в ресурсах по обслуживанию канала — косвенные каналы).

1.2 Методы и инструменты разработки программы маркетинга на предприятии.

Стратегия предприятия является основой разработки программы маркетинга.

Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. При всем многообразии стратегий существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. В зависимости от экономической ситуации, в которой находится предприятие и перспективных ориентиров развития практика предлагает использовать следующие виды стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификационного роста, стратегии сокращения.

В качестве основных методик анализа маркетинговой среды предприятия можно выделить следующие подходы: SWOT-анализ, Бостонская матрица — по времени, «Пять сил Портера», Матрица Ансоффа, ПР-матрица (рис. 1.2.1.).

Непосредственное выявление и анализ SWOT-характеристик на заключительном этапе стратегического анализа позволяет, во-первых, проверять информацию, полученную с помощью других методик, во-вторых, концентрировать результаты анализа внешней и внутренней среды на общей методической основе и, в-третьих, формулировать и оценивать качество стратегических альтернатив.

Важно подчеркнуть, что при выявлении сильных и слабых сторон предприятия необходимо учитывать характеристики, являющиеся уникальными по отношению к конкурентам, а не свойственные большинству предприятий отрасли. Под сильными сторонами целесообразно понимать все, что обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами (компетентность менеджмента, достаточные финансовые ресурсы, развитую информационную систему, совершенную технологию, высокий уровень корпоративной культуры, раскрученную марку, развитую сбытовую сеть, хорошую систему контроля качества продукции и процессов и др.), а под слабыми сторонами — то, что не позволяет ему достичь преимуществ над конкурентами (устаревшее оборудование и технология, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.).

При этом из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают предприятию долговременный отрыв от конкурентов и исключительное превосходство. Речь идет о так называемых стержневых компетенциях предприятия — глубоко укоренившихся способностях, которые способствуют, в частности, внедрению на новые рынки в тех случаях, когда предприятие находит новое применение тому, что у него получается лучше всего.

К стержневым компетенциям предъявляются следующие требования: они «должны обеспечивать выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах; должны быть неочевидными для конкурентов, труд-новоспроизводимыми; должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который предприятие сможет реализовывать в течение длительного времени; должны играть решающую роль в совершенствовании основной продукции, а также при внедрении стратегического мышления и, наконец, должны играть существенную роль при принятии стратегически важных решений, ценных с коммерческой и рыночной точек зрения».

Предложенный И. Ансоффом подход к выделению продуктово-рыночных комбинаций применяется для выявления новых концептуальных В действительности высшая точка массива — Эклизи-Бурун — поднимается на 1525 метров над уровнем моря, занимая по высоте пятое место среди горных вершин Крыма. возможностей развития бизнесов предприятия.

Это, безусловно, самый общий уровень формулировки направлений развития предприятия, однако он может быть эффективно использован для сужения множества возможных альтернатив. Например, в случае выявленной «нецелесообразности заниматься разработкой нового продукта» альтернативы развития предприятия обращаются к «рынку».

Более продуктивным является подход к определению базового рынка предприятия («функции — группы потребителей — технология»), который расширил концепцию Ансоффа. Вообще говоря, индуктивно можно рассматривать общую многомерную кластеризацию бизнесов, добавляя, например, региональные, социо-демографические и другие признаки.

Кроме того, подход позволяет сформулировать возможные варианты поведения в выбранных сегментах. Выбор стратегии охвата рынка производится на основе анализа привлекательности/конкурентоспособности применительно к каждому сегменту.

Возможные стратегии охвата рынка.

Анализ маркетинговой макросреды является составляющей частью анализа маркетинговой среды, необходимого для проведения сегментации потребителей, выработке других важных маркетинговых решений.

Для оценки состояния рыночной макросреды в нашем исследовании используется модель пяти рыночных сил Портера. Эта модель (рис. 1.2.3), предложенная профессором М. Портером четверть века назад, тоже выдержала испытание временем не в последнюю очередь из-за своей простоты и опоры на здравый смысл.

Первая сила, которая может влиять на фирму, — существующие конкуренты.

Аналогично по такой же системе оценивается вторая рыночная сила — клиенты и третья — поставщики. Важно то, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов — от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений на уровне первых лиц и т. п.

Четвертая сила — новые конкуренты, рыночные новички.

Пятая сила — товары-заменители или товары-субституты.

Наиболее часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа". В данном исследовании для анализа макросреды будет использован PEST-анализ.

Термин PEST означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма PESTанализа".

Табличная форма PEST-анализа выглядит следующим образом (рис. 1.2.4.).

Методика использования PEST-анализа предполагает следующие этапы:

1. определение объекта анализа;

2. определение критериев отбора и отбор экспертов;

3. разработка формата для занесения результатов анализа факторов макросреды экспертами и разработка итоговой формы анализа;

4. заполнение формы PEST-анализа;

5. подготовка итоговой оценки влияния факторов макросреды; использование результатов в ходе стратегического планирования и дальнейших действиях.

Для анализа факторов маркетинговой макросреды необходимо сочетать различные методы: качественная экспертная характеристика базового рынка и формализованные подходы к оценке влияния основных групп факторов.

В большинстве реальных случаев стратегии охвата рынка могут быть сформулированы только по двум измерениям: функциям и группам потребителей, поскольку предприятие, как правило, владеет только одной определенной технологией, даже если существуют альтернативные (исключение составляют крупные корпорации).

Таким образом, рассматриваемые подходы Ансоффа, Эйбелла, Портера, Хэмела, Прахалада и др. используются для формулировки множества стратегических альтернатив, выявления возможной противоречивости и их фильтрации.

Идею ПР-матрицы (табл. 1.2.2. 1.2.) ее в свое время впервые предложил А. Стейкер

Таблица 1.2 ПР-матрица.

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный—отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность-типичность, Конкурент 1, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный — промежуточный, корпоративный — индивидуальный, государственный — частный, достаток, национальность, религия, больной — здоровый и т. п.

Несложный с виду инструмент позволяет точнее понять, что и кому компания предлагает или собирается предложить на рынке.

Полезная для работы матрица имеет размерность 3×5 или 5×4. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и продуктов Компании.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги — что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

— уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

— классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

— ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

— классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

— ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

— персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;

— оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;

— сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.

В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (а можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).

Тенденция развития рынка сбыта фирмы отражается в каждом квадрате следующими знаками:

— стрелочка вверх — рынок развивается (продажи растут);

— стрелочка вправо — рынок стабильный (продажи стабильны);

— стрелочка вниз — рынок сокращается (продажи падают).

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

— «—» убытки;

— «+» низкая прибыльность";

— «++» средняя прибыльность";

— «+++» высокая прибыльность.

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

— К — слабая конкуренция;

— КК — средняя конкуренция;

— ККК — сильная конкуренция.

Бостонская матрица (рис. 1.2.5.) была рождена Б. Хендерсоном почти 40 лет назад в компании General Electric.

Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность — потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер).

Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось X нетрадиционно — не слева направо, а справа налево. Осветив суть матрицы БКГ, рассмотрим этапы разработки программы маркетинговой деятельности.

В современной жизни потребности потребителей постоянно меняются и становятся чрезвычайно индивидуализированными. При этом рынок по предоставлению услуг и продукции, предлагаемых предприятиями общественного питания, становится все более насыщенным по числу участников.

Предприятие может достичь успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда его главной целью становится удовлетворение нужд потребителей.

1.3 Основные этапы разработки программы маркетинговой деятельности.

Однако, как показывает практика, не каждое предприятие осознало эту зависимость. Это происходит также по целому ряду причин как субъективного, так и объективного характера. Очень часто предприятию просто не хватает средств или руководители не готовы к внедрению маркетинга, сказывается дефицит квалифицированного персонала и т. д.

Для успеха фирмы на рынке необходимо, чтобы на каждом предприятии был составлен план-программа маркетинговой деятельности. Обычно его составляют на 1 год, но все ключевые позиции должны обеспечивать стратегическую направленность развития предприятия сроком от 5 лет и более.

Изначально на предприятии должны быть определены его цели Главная цель — получение прибыли от результатов коммерческой деятельности на рынке. Кроме этого определяют и более узкие по масштабам и времени задачи: повышение оплаты труда персонала, выполнение социальных обязанностей перед обществом и т. д. Этого можно достичь, если определить маркетинговые цели. И здесь основным моментом является тот факт, что буквально вся работа любого подразделения и каждого сотрудника должна быть запланирована исходя из главной цели маркетинга — удовлетворения потребностей. Кроме этого целями маркетинга могут быть достижение превосходства над конкурентами, завоевание доли рынка, расширение границ сегмента и т. д. Для их выполнения необходимо создать информационную базу и ежедневно подвергать анализу рыночную ситуацию, потребителей, конкурентов, ассортимент реализуемой продукции, внутреннюю и внешнюю среду.

Маркетолог должен своевременно принимать маркетинговые решения в отношении производимой продукции, ее продвижения на рынке, ценовой политики, выбора методов стимулирования, каналов сбыта и т. д.

Каждое из принятых решений доводится до сведения не только руководства, но и всего персонала фирмы.

Каждый из этих этапов, их выполнение необходимо контролировать. Эффективность осуществления этой операции во многом зависит от профессиональной подготовки маркетолога и его независимости в проведении таких мероприятий. Иногда для этих целей приглашают внешних консультантов.

Каждый из представленных блоков занимает свое место в общей структуре программы и зависит от других.

Исходя из структуры плана-программы маркетинговой деятельности на предприятии общественного питания, перед составлением этого документа необходимо провести предварительные рыночные исследования. Они состоят из шести этапов, которые включают следующие операции:

1. Предварительные исследования до составления маркетинговой программы.

I этап. Анализ маркетинговой среды.

II этап. Комплексное изучение рынка и требований потребителей к выпускаемой продукции.

III этап. Исследование конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса.

IV этап. Изучение динамики цен, цен конкурентов, ценообразование на предприятии.

V этап. Оценка форм и методов сбыта.

VI этап. Оценка производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия, определение уровня конкурентоспособности на различных рыночных сегментах.

2. Структура и содержание маркетинговой программы.

Маркетинговая программа составляется после завершения научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения рынка требований потребителей к товару; конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса; системы ценообразования, уровня и динамики цен; фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов; форм и методов сбыта; особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определения уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).

На основании этого определяют целевой рынок или сегменты рынка, где планируют проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (выведение новой продукции, увеличение объема продаж и рыночной доли и т. д.).

Критериями выбора целевого рынка являются наличие на нем потенциальных возможностей для достижения целей предприятия; соответствие требований данного сегмента рынка характеру и качественным показателям производимой продукции; соответствие сбытовых возможностей предприятия особенностям организации реализации на этом рынке; доступность информации по данному сегменту рынка; соответствующий опыт маркетинговой и коммерческой работы, пригодность рынка к глубокому сегментированию; обеспечение предприятия требуемыми ресурсами для работы на данном рынке и т. д.

Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которые поддаются изменениям в количественном выражении; потенциальная емкость целевого рынка должна быть достаточной для того, чтобы окупались производственные и маркетинговые издержки, была обеспечена прибыль; данный сегмент должен быть доступен для разработки и осуществления стратегии и тактики предприятия, необходимо, чтобы данный сегмент мог чутко реагировать на применяемую по отношению к нему тактику маркетинга и др.

При этом не следует чрезмерно суживать целевой рынок, выбирать сегменты с размытыми, нечеткими границами, проводить гиперсегментацию, которая впоследствии может привести к экономически неоправданной дорогостоящей дифференциации продукции.

На основании этого исследования разрабатывают программу маркетинга (на 5 лет и более с годовой разбивкой), которая включает в себя разделы:

1) преамбула (краткое содержание маркетинговой программы и основные выводы);

2) стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз рынка);

3) сильные и слабые стороны работы предприятия (выявление проблем и трудностей);

4) цели и задачи;

5) маркетинговая стратегия;

6) товарная стратегия (политика в отношении разработки и продаж новой продукции, широты и глубины предлагаемого ассортимента и т. д.);

7) стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов летних кафе, буфетов, столовых, кулинарии и т. д. (договора с розничными торговыми предприятиями по реализации продукции и др.);

8) ценовая стратегия (определение уровня и системы движения цен по каждой модификации продукции на целевом рынке, в том числе и в зависимости от фаз жизненного цикла);

9) стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, план участия в выставках и ярмарках, дегустации и др.);

10) бюджет реализации маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль (объем и структура расходов на разработку программы и выполнение поставленных в ней задач, предварительная оценка эффективности ее реализации, порядок и система организации контроля за ходом выполнения маркетинговой программы и др.).

Ряд маркетинговых программ предусматривает подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочего персонала предприятия.

В процессе управления разрабатывается план маркетинга фирмы, включающий следующие разделы Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч.-Минск: Миссанта, ч. 1: Стратегическое планирование, 2009. — 294с.

:

Цели в области маркетинга и их взаимосвязь с целями фирмы. Контрольные задания и показатели по объемам продаж, прибыли, рыночной доли фирмы. Обзор состояния и тенденций развития маркетинговой ситуации на рынках, затрагивающих интересы фирмы. Оценка сильных и слабых сторон ее маркетинговой деятельности, угроз и возможностей рынка. Основные приоритеты и стратегии маркетинговой деятельности на плановый период с детализацией по видам предлагаемой продукции, географическим районам рынка, группам потребителей. Программа действий в области товарной политики, регулирования цен, сетей сбыта продукции и средств стимулирования продаж. Маркетинговый бюджет фирмы и бюджеты отдельных маркетинговых кампаний.

В условиях рыночных отношений успешно работать могут только те фирмы, руководство и специалисты которых располагают полной, достоверной и своевременной информацией. Маркетинговая информация позволяет торговым фирмам проводить анализ своей деятельности, планировать и осуществлять контроль за ее результатами (т. е. за получением прибыли).

В фирмах создается информационная база, которая учитывает данные, содержащиеся в научных отчетах научно-исследовательских организаций и вузов, в статистических материалах различных ведомств, в деловой переписке между промышленными предприятиями и торговыми фирмами, в результатах маркетинговых исследований рынка. Под маркетинговыми исследованиями рынка понимается целенаправленное изучение отдельных элементов рынка: покупателей, поставщиков, конкурентов, товаров, цены, предложения и системы сбыта товаров Стратегическое планирование: Учебник/Под ред. Уткина Э.А.-М.: ЭКМОС, 2009. 438 с. В процессе маркетингового исследования определяют рыночную проблему, разрабатывают план исследований. Затем организуют сбор данных. Сбор информации производят методами: исследования, наблюдения, опроса, эксперимента. Проводят анализ собранных данных и обобщают результаты в общем отчете. Отчет о результатах маркетингового исследования используют в коммерческой деятельности фирм.

Кроме того, маркетинговая информация может быть получена из внешних и внутренних источников.

Внешние источники информации Стратегическое планирование: Учебник/Под ред. Уткина Э.А.-М.: ЭКМОС, 2009. 438 с.:

а) данные государственной статистики;

б) сведения в средствах массовой информации о состоянии рынка;

в) результаты маркетинговых исследований рынка конкретных товаров и услуг;

г) результаты специальных обследований.

В последнее время все большее распространение получает покупка информации у различных фирм, которые занимаются «производством и продажей чистой информации». Создано Международное бюро информации и телекоммуникации (МБИТ). Оно специализируется на создании информационных ресурсов России. В МБИТе создана база данных экспортеров и импортеров России.

Внутренние источники информации Стратегическое планирование: Учебник/Под ред. Уткина Э.А.-М.: ЭКМОС, 2009. 438 с.:

а) статистическая отчетность фирмы. Это данные по размещению торговой сети, труду и заработной плате, по выполнению плана товарооборота и остатках товаров. Например, «Отчет о поступлении, продаже и остатках товаров» за квартал — форма № 3-торг;

б) данные оперативного учета результатов коммерческой деятельности. Например, учет движения товаров и тары, учет товарных операций, учет движения денежных средств. Так же информация о ходе реализации товаров, информация о товарных, запасах, сведения о ходе закупок, данные о выполнении договоров поставки, договоров купли-продажи;

в) бухгалтерская отчетность. К ней относится совокупность сведений о результатах и условиях работы торгового предприятия. Это данные о реализации товаров, издержках обращения, состоянии хозяйственных средств, о прибылях и убытках, о платежах в бюджет и пр.

Используя внешнюю и внутреннюю информацию, фирма выявляет тенденции развития товарооборота, особенности спроса населения на различные товары. Очень важной является также информация о численности и составе населения, составе семей, доходах и т. д. Сбор этой информации также входит в функции маркетинговых служб фирмы.

Маркетинговый анализ этих данных позволяет решить следующие задачи Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ.-М.: Сирин, 2009.-308 с.:

выбрать наиболее конкурентоспособный товар и услугу;

определить фирмы — конкуренты, их стратегии и тактики;

определить нейтральные предприятия;

отобрать вероятных контрагентов;

разработать оптимальную стратегию.

Конечной целью любого маркетингового плана является формирование оптимальной стратегии и тактики действий с учетом сложившихся и вероятных в перспективе, с одной стороны, комплекса условий и факторов рынка, а с другой — возможностей, потенциала и претензий фирмы — субъекта рынка. Это делается для снижения уровня неопределенности информации и для оптимизации рыночной концепции, стратегии и тактики поведения фирмы на рынке.

Исследование рынка включает в себя комплекс маркетинговых проблем и проблемных блоков, среди которых: структура, состояние и перспективы развития рынка в целом, а также его основных составляющих: спроса, предложения и механизмом их уравновешивания, балансирования. Среди этих механизмов — товарный ассортимент, ценообразование, коммуникационная деятельность, товародвижение.

Таким образом, проблем в маркетинговой деятельности предприятий достаточно, и только профессионализм и заинтересованность в развитии бизнеса позволит достичь предприятию конкурентоспособного уровня. Изучение и осознание роли маркетинга в деятельности фирмы позволит использовать принципы и приемы маркетинга, раскрыть потенциальные возможности коммерческого дела в условиях рыночной конкуренции.

2. Анализ и оценка программы маркетинга на предприятии (на примере ООО «Шуба»).

2.1 Общая характеристика ООО «Шуба».

Объектом исследования работы является общество с ограниченной ответственностью «Шуба», которое имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, имеет расчетные банковские счета, печать с фирменным наименованием, бланки, штампы, эмблему и другие реквизиты.

ООО «Шуба» создано на неограниченный срок.

Основной целью деятельности, как коммерческой организации является получение прибыли. Для достижения поставленной цели ООО «Шуба» осуществляет следующие виды деятельности:

открытие точек общественного питания;

производство и реализация продуктов питания;

оказание платных услуг населению, предприятиям, организациям;

организация и проведение культурно-массовых мероприятий.

Основной вид деятельности — общественное питание и розничная торговля. Розничная торговля осуществляется через магазины «Шубинский», организация услуг общественного питания — в кафе «Подворье», в котором имеются 2 зала на 180 посадочных мест.

Высшим органом управления предприятием является собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, который принимает решения по вопросам внутренней деятельности, представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками. Исполнительный директор осуществляет руководство организацией розничной торговли, общественного питания для обеспечения ритмичной работы, отвечает за соблюдение техники безопасности.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию и осуществление бухгалтерского учета и контроль за использованием ресурсов. В качестве недостатков действующей структуры следует отметить чрезмерную централизацию, низкий уровень механизации и автоматизации труда, нарушение «скалярной» цепи при доведении управленческих решений до исполнителей, недостаточную квалификацию персонала, слабую систему мотивации. Таким образом, в действующей структуре управления существуют проблемы, которые необходимо разрешить.

Тип организационной структуры управления ООО «Шуба» -линейно-функциональная, которая имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

Для осуществления своей деятельности ООО «Шуба» имеет в своем наличии персонал, численность которого на 1 января 2011 г. составила 345 человек. В процессе проведенной оценки системы управления ООО «Шуба» были выявлены и идентифицированы «болевые точки» системы управления, сформулированы соответствующие проблемы, оценены возможные позитивные и негативные моменты и предложены пути решения данных проблем. Результаты проведения проблемной диагностики действующей структуры управления предприятием представлены в приложении 6.

Выявление проблемы в организационной структуре и предлагаемые пути решения проблем могут стать отравными точками при определении направлений совершенствования управления. Рассматривая данные, приведенные в приложении 6., нами был разработан примерный вариант организационной структуры ООО «Шуба». С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) было решено проводить на объекте исследования стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры.

После того, как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, возникает необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде пересмотра должностных инструкций. В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

для руководителей — ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

для специалистов и рабочих — ответственность за исполнительские задачи.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению руководителям (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности. При этом устанавливается, что им разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого руководителя установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. руководители по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные» взаимодействия реализуются посредством делового отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят как составная часть в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.2 Списочный состав работников ООО «Шуба» за 2009 — 2010 гг.

Как видно из табл. 2.1.2. общая численность работников ООО «Шуба» в 2010 году увеличилось на 39 человек. Наибольший темп изменения пришелся на вспомогательных работников и составил 20%.

Тем временем численность торгово-оперативного персонала увеличилась на 24 человека, по сравнению с 2009 годом. Наименьшие численные изменения наблюдаются у категорий руководителей и специалистов — увеличились на 3 человека. Их темп изменения составил 7,1% и 3,8% соответственно.

В целом на предприятии реализуется политика расширения рабочих мест. Далее проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Для характеристики основных показателей финансово-экономической деятельности ООО «Шуба» используем данные бухгалтерской отчетности за 2008;2010 гг. (табл. 2.2.1.).

Из данных табл. 2.2.1. следует, что выручка от продаж в 2010 г. увеличилась на 39 885 тыс. руб. и составила 167 145 тыс. руб. Прирост составил 31,3%. Себестоимость продаж возросла на 26% и составила 124 923 тыс. руб. Доля себестоимости в выручке снизилась на 3,2 п.п., что связано с опережающим темпом роста выручки. На увеличение себестоимости повлияло увеличение объемов деятельности и расходов на оплату труда.

Среднесписочная численность работников в 2010 г. увеличилась на 39 человек. Производительность труда одного работника возросла на 68,6 тыс. руб. и составила в 2010 году 484,5 тыс. руб. Причиной увеличения численности работников служит расширение объемов деятельности. Произошел рост зарплаты на 11,5%, что свидетельствует об уделении внимания руководством общества повышению стимулирующей роли заработной платы.