Способы преодоления банкротства: опыт российских компаний

Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за ним затяжной экономический кризис, привели к массе банкротств отечественных компаний. Предприятия, которые работали на конкретный государственный заказ, теперь сами должны были искать рынки сбыта.

Проблемы, с которыми столкнулись производственные организации в период формирования рыночной экономики:

Осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок.

Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки.

Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса.

Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы.

Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения.

Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате.

Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств.

Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов.

Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства.

Луховицкий завод специальных конструкций — предприятие оборонного комплекса с типичной для переходной России судьбой. Неудачная приватизация, неудачная конверсия и диверсификация. Средства, которые были выделены для освоения нового производства мягкой мебели, были использованы на погашение заработной платы. Уникальное оборудование японского производства использовалось для изготовления гаражных ворот и оградок, причем из дорогостоящих материалов. Профильная продукция завода — контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, — не приносила прибылей, т. к. на тот момент состояние авиастроения было уже плачевным, и спрос на контейнеры потерял актуальность на долгие годы.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать для изготовления столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости. Попытки превратить предприятие в «субъект рыночных отношений» сделали его банкротом. Это предприятие и многие другие в России, вынуждены были пройти процедуры внешнего управления и конкурсного производства.

Активно шла скупка многих предприятий заинтересованными юридическими лицами, на производственных площадях размещались другие организации. Государственная помощь стратегически важным объектам позволяла последним «оставаться на плаву», однако существовала проблема получения соразмерной прибыли, превращения предприятия из убыточного в прибыльное.

К моменту конкурсного производства в ОАО «Кондпетролеум» (г. Нягань, Ханты-Мансийского автономного округа) накопились огромные долги: бюджетам разных уровней, внебюджетным фондам, банкам. Мизерная зарплата работникам задерживалась на семь месяцев. Банкротство стало последним средством оздоровления. Главной проблемой было непрерывное падение объемов добычи нефти. В 1991 году здесь добыли 9,8 млн тонн нефти, в 1995 году — 5,1 млн тонн, в 1998 году — 2,5 млн тонн. Уже в ходе конкурсного производства падение удалось остановить. В октябре 1999 года предприятие приобрело созданное в это же время, ОАО «ТНК-Нягань», дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании. Следующим шагом должно было стать увеличение объемов добычи нефти.

Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример — Ликинская мануфактура. После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем «Росконтракт» скупил 52% акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт. Однако под это было задействовано всего 5% мощностей производства. В итоге Ликинка стала неплатежеспособной. Процедуру банкротства на предприятии возбудило ФСДН. За полтора года внешнего управления ни только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 года было введено конкурсное производство.

Способы преодоления банкротства.

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.

Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

Чтобы начать деревообработку, на Луховицком заводе специальных конструкций необходимо было полностью сменить оборудование. Внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ, куда были переданы активы. Новый собственник навел порядок в цехах. Однако уже первый серьезный заказ на шумоглушители потребовал от предприятия серьезных усилий, и, прежде всего, покупки и ремонта дорогого оборудования. С деревообработкой также возникла проблема: оборудование для нее было очень энергоемким и морально устаревшим.

Внешний управляющий попытался продать активы, оставшиеся от первоначальной инфраструктуры. Этой суммы могло хватить на расчеты с кредиторами. Однако оказался неучтенным неожиданно инициированный иск в суд с требованием индексации задолженности по зарплате. В итоге все средства ушли на зарплату. Внешний управляющий счел целесообразным решить судьбу имущества предприятия в конкурсном производстве. Тем более, что реализовать остатки собственности в этой процедуре проще, чем во внешнем управлении.

Внешнее управление может осуществляться с использованием таких средств, как создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий, использования толлинговых контрактов, продажи на аукционе акций компании, успешной работы с кредиторами и проведения реструктуризации долга, подписания мирового соглашения. Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.

К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. Дело о банкротстве АНХК было возбуждено в декабре 1997 года по иску иркутского отделения Госналогслужбы. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого «Росинвестнефть» заключила мировое соглашение. Остальные долги АНХК также реструктурировались.

Согласно закону «О несостоятельности (банкротстве)» конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.

Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО «Кондпетролеум». Был принят бизнес-план для «ТНК-Нягань» на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы, на закупку импортного оборудования.

Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства, увеличением загрузки оборудования, ростом объемов производства, ростом производительности труда.

Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.

Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным — банкротом.

• 1. На этапе внешнего управления:
  • а) изменение системы управления;
  • б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;
  • в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);
  • г) использование толлинговых схем;
  • д) введение режима экономии;
  • е) продажа акций;
  • ж) проведение реструктуризации долгов;
  • з) заключение мирового соглашения с кредиторами.
• 2. На этапе конкурсного производства:
  • а) продажа имущества предприятия;
  • б) реструктуризация предприятия-должника;
  • в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм;
  • г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации;
  • д) мировое соглашение с кредиторами;
  • е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.