Управление ассортиментом и ценовой политикой торговой организации (на примере ООО «Элиен»)

Затем для анализируемого предприятия и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. Выделим ключевые факторы успеха на рынке, по которым будет проводиться оценка, с учетом результатов анализа, проведенного выше: широта покрытия рынка (количество салонов); доля рынка; квалификация персонала; месторасположение салонов; широта ассортимента; удобство выкладки; программы стимулирования сбыта и формирования лояльности; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности.

В таблице 5 представлены ключевые факторы успеха салонов сотовой связи.

Таблица 5

Ключевые факторы успеха салонов сотовой связи

№ п/п Наименование КФУ Вес КФУ 1 Широта покрытия рынка 0,08 2 Доля рынка 0,2 3 Квалификация персонала 0,15 4 Месторасположение слонов 0,05 5 Широта ассортимента 0,07 6. Удобство выкладки 0,05 7. Программы для покупателей 0,08 8. Качество обслуживания 0,15 9. Уровень цен 0,09 10 Уровень рекламной активности 0,08 ВСЕГО 1

Как видно из таблицы 5, наибольшее влияние на успех салона сотовой связи на рынке оказывает его доля рынка. Очевидно, что чем больше салонов в городе, тем больше вероятность, что потребитель обратится именно в салон данной компании. Для потребителей важнейшими факторами являются квалификация персонала и качество обслуживания. Это обусловлено тем фактом, что продукция, предлагаемая конкурентами, идентична, поэтому на первый план выходят, как было сказано выше, факторы неценовой конкуренции. При этом, однако, нужно не забывать, что в случае, если рядом расположены несколько салонов, покупатели всегда сравнивают цены на одну модель и выбирают тот салон, где цена ниже.

Именно поэтому цены является третьим по значимости фактором. Однако, наибольшее влияние на формирование репутации салона и мнения о нем оказывает именно квалификация персонала и качество обслуживания, т.к. цена на сотовые телефоны в разных салонах отличается существенно только на новые модели. Кроме того, на формирование лояльности оказывает влияние наличие различных дисконтных (дисконтные карты) и бонусных (бонусные карты) программ, а также рекламная активность салонов, направленная на привлечение покупателей. Широта покрытия рынка влияет на выбор покупателем того или иного салона. Очевидно, что чем больше салонов компании на рынке, тем больше вероятность того, что покупатель пойдет за покупкой именно в салон компании.

Широта ассортимента важна, т.к. позволяет сделать потребителю выбор из большого количества моделей различных вендоров. Меньшее влияние на покупателей оказывает местоположение салонов, т.к. они преимущественно расположены в наиболее проходимых местах, а также удобство выкладки продукции в салонах.

Ключевые факторы успеха оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия, которые представлены в таблице 6. Шкала конкурентоспособности имеет следующую градацию: 9 — очень привлекательный; 7 — привлекательный; 4,5 — неплохой; 3 — непривлекательный; 0 — очень непривлекательный Как видно из таблицы 6. видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Евросеть» (она равна 8,63), самую низкую — компания «Элиен» (6,85). Видно, что «Евросеть» занимает лидирующие позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что по критериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и «качество обслуживания» ни одна компания не получила максимальной оценки в 9 баллов. Во многом это обусловлено:

сложностью соблюдения всей сетью салонов единой удобной выкладки, т.к. все салоны имеют разные площади и конфигурацию;

программы для покупателей в эффективном их виде находятся на стадии разработки, на текущий момент в основном реализуются ценовые программы привлечения и удержания покупателей;

качество обслуживания не может быть идеальным по причине высокой текучести персонала, а также с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах с большой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателю достойное внимание и др.);

уровень цен в целом довольно низкий, однако есть единичные (несетевые) операторы, предлагающие продукцию с меньшей наценкой. Также как уже говорилось, некоторые покупатели склонны приобретать телефоны с рук.

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности КФУ Вес (Р) «Евросеть» «Связной» «Диксис» «Цифроград» «Элиен» Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Широта покрытия рынка 0,08 9 0,72 8 0,64 7 0,56 7 0,56 4 0,32 Доля рынка 0,2 9 1,8 8 1,6 7 1,4 6 1,2 3 0,6 Квалификация персонала 0,15 9 1,35 9 1,35 8 1,2 9 1,35 7 1,05 Месторасположение слонов 0,05 9 0,45 9 0,45 8 0,4 8 0,4 8 0,4 Широта ассортимента 0,07 9 0,63 8 0,56 7 0,49 9 0,63 6 0,42 Удобство выкладки 0,05 8 0,4 7 0,35 8 0,4 8 0,4 8 0,4 Программы для покупателей 0,08 8 0,64 8 0,64 6 0,48 7 0,56 6 0,48 Качество обслуживания 0,15 8 1,2 8 1,2 7 1,05 8 1,2 8 1,2 Уровень цен 0,09 8 0,72 8 0,72 7 0,63 8 0,72 7 0,63 Уровень рекламной активности 0,08 9 0,72 9 0,72 6 0,48 7 0,56 6 0,48 Итого: 1 86 8,63 82 8,23 71 7,09 77 7,58 63 5,98 Q — вес, присвоенный КФУ; Q*P — взвешенная оценка

Как видно, согласно результатам оценки, «Элиен» значительно остает от лидеров рынка. Таким образом, можно говорить о необходимости повышения эффективности товарной и ценовой политики «Элиен» в условиях усиливающейся конкуренции на рынке. Слабость позиции «Элиен» подтверждается данными, представленными на рис. 11, полученными путем построения матрицы BKG (Бостонской консультационной группы) для петербуржского рынка мобильной розничной торговли (ритейла).

В основе Бостонской матрицы, или матрицы «рост продаж — доля рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или фирма в своем развитии проходит четыре стадии (выход на рынок («темные лошадки»), рост («звезды»), зрелость («дойные коровы») и спад («собаки») [3].

Конкуренты анализируются на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждого конкурента. Для этого предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста продаж. Очевидно, что чем выше относительная доля рынка и темп роста продаж, тем успешнее является компания.

Рис. 11. Матрица BKG (Бостонской консультационной группы) для Санкт-Петербургского рынка сотовых телефонов

Как видно из рис. 11, «Элиен» в Санкт-Петербурге имеет небольшую долю рынка и средние темпы роста продаж, т. е. может быть отнесено, скорее, к группе «темных лошадок», требующих развития.

Таким образом, проведенный анализ позволяет говорить о том, что компания «Элиен» на сегодняшний имеет довольно слабую конкурентную позицию. В условиях перехода рынка к зрелости и ужесточения конкуренции на рынке и консолидации «Элиен» может столкнуться в дальнейшем с ухудшением своей рыночной позиции, поэтому требуется принятие мер по стратегическому развитию компании и укреплению конкурентоспособности компании.

Нужно отметить, что как уже говорилась, ценовая политика конкурентов примерно одинакова, что позволяет говорить о переходе конкуренции в ценовой формат. Для примера рассмотрим реализацию телефона Nokia 3110 в Санкт-Петербурге в январе 2008 года:

«Элиен» — 5 000 руб.;

«Евросеть» — 5 230 руб.;

«Связной» — 5 050 руб.;

«DIXIS» — 5 100 руб.;

«Цифроград» — 4 900 руб.

Исключение составляет ценообразование на новинки. Для примера рассмотрим реализацию новинки Samsung 880 Duos в Санкт-Петербурге в январе 2008 года:

«Элиен» — 15 870 руб.;

«Евросеть» — 14 900 руб.;

«Связной» — 16 990 руб.;

«DIXIS» — 15 979 руб.;

«Цифроград» — 15 950 руб.

Как видно, можно отметить существенное колебание цен, обусловленное желанием компаний привлечь к себе покупателей.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод о том, что одним из ключевых направлений развития и повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Элиен» является совершенствование ценовой и сбытовой политики.

3.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию товарной и ценовой политики ООО «Элиен»

Проведем SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон) ООО «Элиен», который представлен в таблице 7.

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа для ООО «Элиен» (Санкт-Петербург)

Возможности Расширение сети Увеличение покрытия рынка, выход в СНГ Рост доходов населения Рост доступности кредитования Рост уровня образования населения Развитие информационных технологий Угрозы Усиление конкуренции Насыщение рынка Приход на рынок международных игроков Снижение спроса на дорогие модели Угрозы со стороны продажи телефонов «с рук» Сильные стороны Известность бренда Большой срок работы на рынке Квалифицированный персонал Активная рекламная политика Гибкая ценовая политика Реализация стратегии социальной ответственности Выход на новые рынки, расширение ассортимента. Постоянный мониторинг рынка и поведения покупателей Формирование лояльности покупателей к бренду, диверсификация бизнеса в том числе в премиум-сегмент, постоянное подтверждение высокого уровня качества обслуживания, работа «на заказ», поглощение слабых конкурентов. Постоянный мониторинг рынка и поведения покупателей Слабые стороны

Не всегда стабильное качество обслуживания Некоторые проблемы с контрафактной продукцией Нет четких и эффективных программ для покупателей Довольно узкий ассортимент Неэффективное по сравнению с конкурентами ценообразование Относительно небольшое количество салонов Постоянное совершенствование качества обслуживания, формирование лояльности покупателей, выведение новинок на рынок (преимущество «первого шага»). Постоянный мониторинг рынка и поведения покупателей

Как самый крайний шаг — продажа бизнеса. Усиление позиции на рынке за счет предложения покупателям наибольшей потребительской ценности. Постоянный мониторинг рынка и поведения покупателей Как видно из таблицы 7, к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей. Деятельность ООО «Элиен» должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Проведенный ранее конкурентный анализ позволил определить, что салоны компании ООО «Элиен» обладают относительно невысокой конкурентоспособностью, по сравнению с другими лидерами рынка.

Таким образом, деятельность ООО «Элиен» в Санкт-Петербурге должна быть направлена на:

увеличения доли на рынке;

увеличением количества вендоров, с которыми компания имеет прямые дистрибьюторские отношения;

увеличение операторских компаний, с которыми компания имеет прямые дистрибьюторские соглашения;

улучшение эффективности работы подразделений компании.

Для осуществления этой стратегии ООО «Элиен» необходимо:

осуществлять дальнейшее расширение покрытия рынка;

открывать салоны в местах, которые могут обеспечить наибольшие доходы и рентабельность;

предоставлять покупателям полную номенклатуру продукции по лучшим ценам;

предоставлять все более высокий уровень обслуживания, обеспечиваемый высоко квалифицированным персоналом.

Предоставление клиентам всей совокупности продуктов в каждом регионе по лучшим ценам обеспечивается:

учетом особенностей поведения потребителей на рынке;

хорошим прогнозированием и планированием продаж;

работой по оптимальным объемам и ценам закупки телефонов у вендоров;

высоким уровнем логистики;

мониторингом цен и ассортимента конкурентов в данном регионе;

быстрой реакцией на изменение ситуации на рынке;

обеспечением лучших цен в регионе на основании мониторинга (возможность установления лучших цен при хорошей марже обеспечивается прямыми договорами с вендорами).

Формирование ценовой и товарной политики компании должно базироваться на особенностях поведения потребителей, представленных ниже.

Предварительно рассмотрим особенности поведения потребителей на рынке, т.к. именно от поведения потребителей на рынке зависит маркетинговая и рекламная политика компании.

Представим двухмерную модель сегментации российского рынка мобильных телефонов в виде четырех квадрантов, которая представлена на рис. 12. Каждый квадрант выделяет преобладающие критерии мотивации потребителей при выборе и использовании аппаратов.

Высокая вовлеченность

Надежная работа телефона в течение следующих 3-х лет;

Торговая марка (бренд) — основной критерий выбора;

Отрицание необычной формы;

Ограничение использования телефона для сбережения энергии батареи;

Использование телефона в качестве модного аксессуара;

Важность современного внешнего вида и функциональных характеристик Рациональность Потребность находиться на пике моды;

Наличие функций компьютера в мобильном телефоне;

Желание разбираться и пользоваться всеми функциями;

Потребность иметь устройство с максимальной функциональностью;

Необходимость обновления ценностей бренда;

Чувство незащищенности при отсутствии телефона;

Потребность в современных видах связи помимо голосовой

Эмоциональность Простота использования — главный критерий выбора;

Желание иметь информацию о звонящем перед ответом на вызов;

Ощущение безопасности при наличии телефона;

Необходимость поддержания связи с близкими людьми;

Необходимость использования телефона с помощью одной руки Выбор телефона диктуется наличием подобных моделей в ближайшем окружении;

Использование телефона в качестве модного аксессуара;

Необходимость использования разных моделей в разных ситуациях;

Желание оставаться на пике моды с помощью телефона;

Отсутствие желания пользоваться всеми функциями;

Потребность только в основных функциях;

Необходимость обладания самой современной моделью мобильного телефона Низкая вовлеченность Рис. 12. Модель сегментации российского рынка мобильных телефонов — мотивация потребителей Категория вовлеченности ранжирует потребителей по степени их заинтересованности и практическому использованию современных технологий мобильной телефонии.

Категория отношения к мобильной телефонии позволяет выявить преобладающие факторы рационального либо эмоционального подхода к выбору модели телефона и последующего отношения к телефону и сопутствующим сервисам как к рабочему инструменту либо средству самовыражения. Исследование мотивации потребителей представляет собой наиболее всеобъемлющий, точный и полезный анализ рынка на сегодняшний день. Оно сочетает в себе преимущества для всех участников рынка и лишено многих недостатков, присущих другим подходам.

В результате выделения основных факторов мотивации могут быть получены категории использования мобильных телефонов, которые представлены на рис. 13.

Высокая вовлеченность Мобильный телефон в качестве средства повышения производительности

Рациональность Мобильный телефон как насущная необходимость Мобильный телефон в качестве элемента, формирующего имидж владельца

Эмоциональность Мобильный телефон как элемент, дополняющий стиль Низкая вовлеченность Рис. 13. Категории мобильных телефонов

Качественные и количественные результаты, полученные в ходе применения данной модели сегментации к российскому рынку мобильных телефонов, дали результат, который показан на рисунке 14 (на примере сотовых телефонов Nokia и Samsung).

Высокая вовлеченность Рациональность Прагматичные лидеры 4%

Активные пользователи 4% Технократы 7%

Исследователи 9% Эмоциональность Массовый сегмент 13%

Молодые семьи 9%

Пожилые люди 8%

Безразличные покупатели 22%

Модные люди 9%

Ищущие признания 16% Низкая вовлеченность Рис. 14. Сегментация покупателей телефонов Nokia и Samsung

Представленная выше модель позволит ООО «Элиен» более качественно формировать ассортимент своих салонов, исходя из особенностей целевой аудитории каждого салона и предлагая ей наиболее подходящие модели сотовых телефонов, что является особенно актуальным в условиях обострившейся конкуренции на рынке мобильной техники.

Кроме того, большой интерес представляют результаты опроса потребителей ООО «Элиен». Были опрошены 150 респондентов в период с 15 по 21 октября 2007 года.

В процессе исследования были выявлены следующие критерии выбора определенной марки мобильного телефона: воздействие рекламы; известность марки/бренда; страна-производитель; соотношение цены и качества; а также широкий модельный ряд.

Что касается критериев выбора мобильного телефона, то исследование показало, что лидерами продаж становятся телефоны, имеющие современный и красивый дизайн. Так, 70% покупателей ориентируются при выборе телефона на его качество и дизайн.

Новизна модели также является немаловажным фактором при выборе телефона. Опросы показали, что 46% пользователей выбрали ту или иную модель либо из-за ее внешнего вида, либо по причине ее новизны.

Функциональность современных мобильных телефонов чрезвычайно разнообразна. Так, 63% покупателей ориентируются при выборе телефона на его функциональность.

Однако нельзя не отметить такую характеристику, как совместимость телефонов с другими устройствами. В последнее время выпуск телефонов с возможностью подключения к компьютеру и прочим цифровым устройствам становится основной тенденцией для производителей мобильных телефонов, следует отметить, что этот факт является не маловажным критерием при выборе мобильного телефона — так считают 25% пользователей мобильных телефонов. В процессе исследования были определены критерии выбора места покупки. Наиболее важным критерием при выборе места покупки мобильного телефона, как и ожидалось, стали низкие цены (так считает 79% опрошенных респондентов). Другие важные критерии: качество обслуживания (68%) и большой ассортимент (63%). Такие критерии как известность, срок работы на рынке и удобство расположения практически не влияют на людей, собравшихся купить себе сотовый телефон. Можно сделать следующий вывод, что для успешной работы на рынке сотовых телефонов фирмам необходимо не завышать цены, повышать качество обслуживания и ассортимент, и тогда не будет отбоя от клиентов.

При выборе методов поиска мобильного телефона ситуация выглядит следующим образом: к рекламе на телевидение прислушивается 55% респондентов; реклама на радио воздействует на 48% потребителей; объявлениями в печатных СМИ пользуются 37% опрошенных респондентов; в справочную службу обращается 32% потребителей; советом друзей пользуются 28%; объезжают встречающиеся магазины 65% опрошенных респондентов.

10% потребителей не знают названия ни одной фирмы, занимающейся продажей сотовых телефонов. При поиске и выборе места покупки на данную группу потребителей не оказывает влияния ни реклама, ни средства стимулирования сбыта. Решающий для них фактор при выборе места покупки — это удобство расположения предприятий, занимающихся продажей сотовых телефонов. 20% респондентам известны конкретные фирмы, занимающиеся продажей сотовых телефонов.

Процент потребителей, знающих предприятия, занимающиеся продажей сотовых телефонов при напоминании выше, чем спонтанное знание этих же предприятий. Все опрошенные респонденты при напоминании знают названия хотя бы одной фирмы, занимающейся продажей сотовых телефонов.

В ходе исследования были выявлены следующие причины, которые могут побудить потребителя обратиться в другой магазин, среди них: плохое обслуживание (так считает 65% опрошенных респондентов); неудобное размещение (35%); высокие цены (89%); отсутствие рекламы (21%); неудобный режим работы (43%); отсутствие скидок (54%); небольшой ассортимент (69%).

В процессе исследования было выявлено, что потребители при покупке сотовых телефонов подвержены влиянию стимулирования сбыта. Потребители сотовых телефонов предпочитают делать покупки в торговых предприятиях, где развиты методы стимулирования, такие как: наличие скидок, стимулирование в натуральном выражении (например, подарок при покупке), активное предложение (участие в розыгрышах и лотереях).

Таким образом, рассмотрим основные направления совершенствования товарной политики ООО «Элиен» в Санкт-Петербурге.

Вести успешный бизнес в условиях обостряющейся конкуренции смогут только те компании, у которых налажены прямые отношения с поставщиками, разработана четкая логистическая схема и достаточно собственных оборотных средств. Плюсами прямых поставок для сетей салонов сотовой связи являются: значительное ускорение процесса поставки товара, гарантия получения качественного, предназначенного для реализации в России и оформленного с соблюдением всех требований налогового законодательства РФ оборудования. А наличие собственных региональных складов позволяет существенно оптимизировать логистические цепочки и снизить транспортные расходы.

Таким образом, можно говорить о том, что ООО «Элиен» следует укреплять связи с поставщиками (вендорами). Работа с вендором напрямую всегда сопровождается бонусами, дисконтами и совместными промоакциями. В связи с этим ООО «Элиен» получит не только право «первого хода» при появлении новинок, но и сможет предоставить своим покупателям лучшие цены.

Еще одним важным направлением работы ООО «Элиен» в Санкт-Петербурге в сфере товарной политики является диверсификация (расширение) ассортимента. В салонах конкурентов, кроме непосредственно мобильных телефонов и аксессуаров, представлен набор дополнительных товаров и услуг (прием платежей, кредитование, продажа интернет-карт, предоставление услуг цифровой печати и т. д.). Помимо этого значительную часть товара в салонах связи формирует компактная цифровая техника — фотокамеры, карты памяти, МР3-плееры. Расширение ассортимента за счет смежных товарных групп, к которым можно применить схожую технологию продаж, позволит ООО «Элиен» сделать свой бизнес менее зависимым от колебаний. Можно порекомендовать заняться через салоны продажей мобильного контента (игры, мелодии, программы), популярность которого набирает обороты.

Расширение ассортимента ООО «Элиен» в Санкт-Петербурге в область смежных видов продукции (например, цифровая техника, диски и др.) позволит дать возможность покупателям совершать комплексную покупку в одном месте.

Укрепление положения компании на рынке и повышение эффективности товарной политики должны базироваться на учете поведения конкурентов и потребителей. Это позволит гибко реагировать на изменения внешней среды, а также привлекать новых покупателей. Однако в условиях насыщения рынка необходимо концентрироваться на удержании существующих. Для этого ООО «Элиен» необходимо разрабатывать программы формирования лояльности, которые будут базироваться на формировании стойкой эмоциональной приверженности к сети. Упор нужно делать не только на повторную продажу сотовых телефонов, но и других ассортиментных позиций.

Таким образом, необходимо регулярное проведение маркетинговых исследований, мониторинг рынка и оценка удовлетворенности покупателей с целью формирования уникального торгового предложения и удержания конкурентной позиции. Рекомендуется проведение исследований не только в конкретных салонах, но и для сети в целом.

Диверсификация бизнеса будет эффективной, если компания предварительно оценит, как рынок воспримет новый вид деятельности. Например, некоторые салоны-конкуренты начали предлагать своим покупателям фотои видеотехнику, MP3-плееры и др.

Также большое влияние на поведение потребителей оказывает ценообразование. ООО «Элиен» рекомендуется использовать описанный ранее алгоритм используемый конкурентами — использовать право первого хода за счет построения тесных взаимоотношений с вендорами. Это позволит установить более высокие цены на новинки, а затем постепенно снижать цену, «сняв сливки».

Дадим также рекомендации по повышению качества обслуживания и квалификации персонала в салонах, т.к. если квалификация и качество обслуживания низки, салон не спасут ни эффективная ценовая, ни товарная политика.

ООО «Элиен» необходимо сосредоточиться на повышении качества обслуживания покупателей (элемент комплекса маркетинга process), т.к. именно от поведения и квалификации персонала зависит, совершит ли потенциальный покупатель покупку в данном салоне или уйдет к конкурентам.

Одним из методов оценки качества обслуживания является методика «Mystery Shopper», которая предполагает оценку существующего уровня обслуживания посетителей в салонах ООО «Элиен» по следующим критериям:

интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элемент комплекса маркетинга physical evidence);

внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр, речь: акцент, слова паразиты, жаргон;

работа продавца: умение вступать в контакт, выявление запроса, презентация товара, знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции, работа с возражениями, заключение сделки, умение работать одновременно с несколькими покупателями, расширение спроса, умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Элиен».

Разработка критериев обслуживания предполагает:

разработку методов внутреннего контроля и мотивации;

разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента»;

обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Элиен». Аттестация;

закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб.

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики «Mystery Shopper» по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать или штрафовать сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам ООО «Элиен» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность маркетинговой деятельности.

Большое влияние на конкурентоспособность ООО «Элиен» окажет повышение квалификации персонала. Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.

Большинство сетей салонов связи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, на который делают ставку компании, — 20−25 лет). При этом при отборе на первый план выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний — сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которых менеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовой связи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж (хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодой сотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Это является следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодых сотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работы продавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудников в этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейших компаний, работающих на рынке салонов связи, «вырастают» от позиции стажера или продавца салона.

В большинстве компаний для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники компании ООО «Элиен» в Санкт-Петербурге проходят стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж и коммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях «DIXIS» и «Максус» (сеть салонов «Связной») молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги по продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно, что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако, как показал анализ работы ООО «Элиен» в Санкт-Петербурге, основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако, практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что по итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должность продавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем по итогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатам экзаменов за 2006;2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии» составит около 400 тыс. руб.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

адаптация программы обучения под специфику ООО «Элиен»;

опытные преподаватели-практики;

корпоративный формат обучения;

предоставление методических материалов;

содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

стоимость;

длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

При проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы, которые представлены ниже в таблице 9.

Таблица 9

План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общение Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.

Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представлен ниже. Организовывает его тренинговая компания ITC-Group, стоимость за 16 академических часов составляет около 6 200 рублей за одного сотрудника. Итого: 496 тыс. руб. (за 80 потенциальных сотрудников на этапе «общение»).

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции». Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность — это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

Этапы развития эмоциональных компетенций.

Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.

Таким образом, товарная политика должна базироваться на построении долгосрочных прямых отношений с вендорами, что позволит получить право «первого хода», а также предложить покупателям выгодные цены. Кроме того, компании следует расширять ассортимент за счет смежных товарных групп. Качество обслуживания, квалификация персонала и ассортимент должны стать основными инструментами конкурентной борьбы ООО «Элиен». С это целью необходимо проведение оценки качества обслуживания и разработка программы обучения торгового персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рынок Санкт-Петербурга является одним из важнейших рынков сбыта сотовых телефонов в России. При этом более высокая, чем в целом по России, покупательская способность населения привела к тому, что рынок переходит к стадии зрелости, что подтверждается ростом доли продаж, приходящейся на реплейсмент. Кроме того, отмечен рост средней стоимости реализуемых телефонов, что компенсирует некоторое снижение объемов продаж в натуральном выражении.

Компания ООО «Элиен» на рынке Санкт-Петербурга на сегодняшний имеет довольно слабую конкурентную позицию, несмотря на то, что входит в пятерку лидеров рынка. В условиях перехода рынка к зрелости и ужесточения конкуренции на рынке и консолидации ООО «Элиен» может столкнуться в дальнейшем с ухудшением своей рыночной позиции, поэтому требуется принятие мер по стратегическому развитию компании и укреплению конкурентоспособности компании.

Проведенный анализ рынка сотовых телефонов позволил выявить следующие тенденции его развития:

замедление роста рынка в натуральном выражении проявляется в снижении объемов продаж сотовых телефонов;

продолжается рост рынка в денежном выражении, что обусловлено ростом средней стоимости приобретаемого сотового телефона;

все большее значение на рынке играет реплейсмент, связанный с приобретением сотовых телефонов на замену;

уровень проникновения сотовой связи в целом по России показывает рост, то же время, можно говорить о приближении рынка Санкт-Петербурга к насыщению. В связи с этим усиливается конкуренция между сотовыми операторами, что приводит к необходимости географической экспансии и постоянному модифицированию тарифов;

отмечается рост конкуренции среди сетей салонов сотовой связи, что проявляется в поглощении мелких игроков рынка, а также переходу конкуренции в неценовую;

на рынке Санкт-Петербурга можно выделить несколько крупных сетей салонов сотовой связи («Евросеть», «Цифроград», «Беталинк», «Связной», «DIXIS»);

на первый план в привлечении потребителей в салоны сотовой связи выходят широта покрытия рынка (количество салонов); доля рынка; квалификация персонала; месторасположение салонов; широта ассортимента; удобство выкладки; программы стимулирования сбыта и формирования лояльности; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности.

Чтобы ООО «Элиен» развивалось в ногу с рынком — росли объемы продаж, увеличивалось количество салонов, нужно, чтобы ассортимент и ценовая политика оптимизировались с учетом покупательских предпочтений. Большое внимание следует уделять уделяется неценовым методам конкурентной борьбы. С этой целью компании следует расширять ассортимент за счет введения дополнительных позиций из смежных рынков (например, mp3-плейеры и фотоаппараты), повышения качества обслуживания, а также расширения сети за счет размещения новых салонов в наиболее проходимых местах (например, у метро), а также оптимизировать ценовую политику. Важным конкурентным преимуществом является политика более раннего представления рынку новинок.

Анализ рынка мобильной связи Санкт-Петербурга в 2007 году // Аналитический отчет исследовательской компании «Гортис» (исследование проведено для сети салонов сотовой связи «DIXIS»)

В Москве процветает торговля крадеными мобильниками

http://www.mobil.ru/onenews.php?news_id=1604

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.-С.101

Инджиев А. Ближайшее мобильное будущее

http://www.terralab.ru/mobilis/313 138/

Мухаматулин Т. Абоненты бегают между операторами // Газета.ru. — 18 августа 2007 года.

Рынок сотовой связи Санкт-Петербурга // Аналитический отчет исследовательской компании РБК

http://www.rbk.ru

Телефонный реплейсмент

http://www.retailer.ru/?cat=i_analytics&key=3628

Чиликин И. В. Критерии эффективной сегментации рынка мобильных телефонов. // Часть I. Под ред. д.э.н. Кутового В. М. — М.: Научная книга, 2007.

Чиликин И. В. Структура каналов распределения мобильных телефонов в России. // Российский экономический интернет-журнал (Электронный ресурс): Академия труда и социальных отношений — Электронный журнал — М.: АТиСО, 2007.

MForum Analytics: 55% рынка сотового ритейла делят всего пять компаний, что говорит об усилении процесса консолидации рынка

http://www.e-xecutive.ru/news/piece_18 469/

Приложение

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 30 Сентября 2007 г. К О Д Ы Форма № 1 по ОКУД 710 001

Дата (год, месяц, число) 2007;9−30 Организация по ОКПО 47 285 932

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7 706 144 600 770 600 960

Вид деятельности по ОКВЭД 51.70 Организационно-правовая форма форма собственности

по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения по ОКЕИ 384 Местонахождение (адрес) 109 180, г. Москва, ул. Б. Якиманка, д. 25 — 27/2 Дата утверждения.. Дата отправки / принятия .

. АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 49 45 Основные средства 120 76 220 141 506

Незавершенное строительство 130 37 070 4514

Доходные вложения в материальные ценности 135 163 568 195 034

Долгосрочные финансовые вложения 140 91 120 283 750

Отложенные налоговые активы 145 41 912 24 548

Итого по разделу I 190 409 938 649 397 II. Оборотные активы Запасы 210 327 751 366 431 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 90 161 59 860 готовая продукция и товары для перепродажи 214 41 960 89 813 расходы будущих периодов 216 195 630 216 758

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 157 602 74 033

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 23 790 354 16 807 132 16807132 в том числе: покупатели и заказчики 241 23 729 654 16 774 804

Краткосрочные финансовые вложения 250 1 396 087 2 018 474

Денежные средства 260 69 981 64 720

Прочие оборотные активы 270 — 10 462

Итого по разделу II 290 25 741 776 19 341 252 БАЛАНС 300 26 151 714 19 990 650 ПАССИВ Кодстроки На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. Капитал и резервы Уставный капитал 410 8000 8000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 6 703 907 7 194 661

Итого по разделу III 490 6 711 907 7 202 661 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 3 021 060 2 779 262

Отложенные налоговые обязательства 515 — 8636

Итого по разделу IV 590 3 021 060 2 787 898 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 1 693 925 1 438 749

Кредиторская задолженность 620 14 717 187 8 560 742 в том числе: поставщики и подрядчики 621 14 414 632 8 339 602 задолженность перед персоналом организации 622 9082 15 511 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 2951 2959 2959 задолженность по налогам и сборам 624 54 589 59 467 прочие кредиторы 625 235 933 143 203

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 — 600 Резервы предстоящих расходов 650 7635 — Итого по разделу V 690 16 418 747 10 000 091 БАЛАНС 700 26 151 714 19 990 650 СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ Арендованные основные средства 910 158 610 165 397 в том числе по лизингу 911 158 610 165 397

Товары, принятые на комиссию 930 3 562 119 3 512 475

Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 3 423 215 2 596 172

Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 12 167 733 15 794 733

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за период с 1 Января по 30 Сентября 2007 г. К О Д Ы Форма № 2 по ОКУД

Дата (год, месяц, число) 2007

Организация по ОКПО 47 285 932

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7 706 144 600 770 600 960

Вид деятельности по ОКВЭД 51.70 Организационно-правовая форма форма собственности

по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения: по ОКЕИ 384 Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 4 683 960 6462594

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (2 816 486) (5 080 326) Валовая прибыль 029 1 867 474 1 382 268

Коммерческие расходы 030 (60 223) (366 159) Управленческие расходы 040 (977 124) (888 175) Прибыль (убыток) от продаж 050 830 127 127 934

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 16 254 114 380

Проценты к уплате 070 (333 250) (336 277) Прочие доходы 090 450 273 5 735 560

Прочие расходы 100 (304 596) (4 431 502) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 658 808 1 210 095

Отложенные налоговые активы 141 (17 364) — Отложенные налоговые обязательства 142 (8636) — Текущий налог на прибыль 150 (131 805) (26 520) Налоговые санкции 180 (5649) — Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 495 354 1 183 575 СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 (309) (263 903)

0, 78

0, 76

0, 74

0, 72

Отдел оптово-розничного сбыта учета и товарооборота

Отдел оперативного учета и товарооборота

Отдел закупок и поставок

Оптово-розничный склад

Директор по снабжению

Учебный центр

Отдел кадров

Директор по персоналу

Отдел маркетинга

Отдел рекламы

Удаленные подразделения

Директор по маркетингу и продажам

Финансовый отдел

Планово-экономический отдел

Главный экономист

Генеральный директор

0, 8

0, 82

0, 84

2006 г.

2007 г.

Млн. шт.

1 полугодие

2 полугодие

155, 0

160, 0

165, 0

170, 0

175, 0

180, 0

185, 0

190, 0

195, 0

2006 г.

2007 г.

Млн. долл.

1 полугодие

2 полугодие

Стоимость телефона

14, 3%

11, 4%

11, 9%

18, 3%

22, 1%

12, 3%

9, 7%

0−69 долл.

70−99 долл.

100−129 долл.

130−199 долл.

200−299 долл.

300−399 долл.

свыше 400 долл.

0, 00%

5, 00%

10, 00%

15, 00%

20, 00%

25, 00%

30, 00%

0−69

70−99

100;

130;

200;

300;

400+

доля в шт.

доля по выручке

0, 0%

5, 0%

10, 0%

15, 0%

20, 0%

25, 0%

30, 0%

Nokia

Samsung

SonyEricsson

Motorola

Others

BenQSiemens

Phillips

LG

доля в шт.

доля по выручке

Крупные розничные сети («Евросеть», «Связной», «Dixis», «Элиен» и др.)

0−5%

35−40%

Крупные оптовые компании («TRIZ», «GSMLINE», «Mobile Group» и др.)

Интернет магазины

5−10%

85−100%

55−60%

Производитель

Небольшие розничные сети

0−5%

0−5%

Собственные или франчайзинговые розничные салоны

Салоны продаж операторов

0−15%

Крупные оптовые компании (Severen, VVP и др.)

Производитель

Рост продаж «Элиен» в Санкт-Петербурге в 2006 году относительно роста рынка

«Цифроград»

350%

400%

300%

«Дивизион»

250%

«Евросеть»

200%

«Беталинк»

150%

«Элиен»

«Телефон. ру»

100%

«Ультрастар»

«Связной»

50%

«Диксис»

0,8

0,6

0,4

0,2

0%

Доля продаж ЗАО «Элиен» в Санкт-Петербурге относительно продаж лидера

— 50%

23, 8%

23, 2%

15, 4%

9, 3%

8, 2%

5, 3%

4, 5%

3, 6%

2, 9%

2, 4%

1, 4%

Motorola

Samsung

Sony Ericsson

Nokia

Fly

Philips

Siemens

LG

Pantech

Sagem

Другие

Стоимость телефона

17, 5%

11, 8%

9, 9%

20, 7%

21, 5%

11, 3%

7, 3%

0−69 долл.

70−99 долл.

100−129 долл.

130−199 долл.

200−299 долл.

300−399 долл.

свыше 400 долл.

Количество

проданных SIM-карт

22%

31%

36%

11%

Мегафон

МТС

Билайн

Другие

ООО «Элиен»

Оптовая торговля

ОООО

тыс руб

Оптовая торговля

ООО «Элиен»

ООО

тыс. руб.