Проблемы современной практики корпоративной культуры производственных предприятий

Корпоративная культура — это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в ценностях, задающих им ориентиры поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства ее духовного и материального окружения.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, которые разделяют все члены организации. Они могут быть абсолютно разными и зависят от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Корпоративную культуру формируют формальные лидеры (руководители компании) или, что бывает реже, неформальные. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, это сформулировать для себя основные ценности компании. Для определения понятия «ценности компании» он должен проделать огромный объем работы: от первоначальной аттестации сотрудников для выявления их психологической устойчивости, профессионального уровня, стремлений и мотивации до написания штатного расписания, прогноза развития компании и т. д.

Некоторые компании, чаще всего западные, четко расписывают свои правила, основополагающие ценности и принципы работы и вывешивают их для всеобщего обозрения. Однако бывает и так, что такие принципы существуют, все их осознают, но они нигде не прописаны.

Большинство недавно созданных компаний или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. К сожалению, это приводит к прямым убыткам, а это, между прочим, и есть одна из основных проблем. Борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево» и т. д.), начинать надо с основ.

Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет свои потребности первого уровня (условно — материальные), у него возникают мотивации нематериального характера: положение в коллективе, общность ценностей и т. д. И здесь важную роль играет корпоративная культура.

Обратимся к эталонам. Ведущие мировые компании удерживают первенство по уровню доходов и темпам роста на рынке во многом благодаря особенностям своей корпоративной культуры, а именно:

• — их политика — делать все для клиента;
• — качество продукции и услуг — приоритетная задача всей компании;
• — они умеют «слушать» рынок и реагируют на все его даже скрытые запросы;
• — способны определять приоритеты на уровне;
• — гибки в управлении, не имеют жестких структур и стилей, в них высоко развито взаимное общение;
• — постоянно поощряют хорошее обслуживание клиентов;
• — обеспечивают высокие показатели путем оценки качества продукции и услуг, уровня обслуживания, гибкости, стоимости, оперативности.

HR-менеджер должен знать про своих сотрудников практически все. Большинство людей проводят много времени на работе, поэтому в компании должна быть благоприятная атмосфера.

Опросы, целью которых было понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры, дали следующий результат — более 60% предпочитают, чтобы компания имела свои особенности и традиции. Желание позиционировать себя в коллективе — одна из самых сильных мотиваций человека.

Погружение в новую культуру — процесс часто сложный и весьма болезненный. При адаптации нового сотрудника к корпоративной культуре главную помощь должен оказывать менеджер по персоналу. Иногда проводятся адаптационные тренинги, но основное требование в таких случаях сводится к тому, что он не должен оказаться в условиях «информационного голода» или получать неверную информацию.

Корпоративная культура проявляется как отношение людей к работе как таковой; целям фирмы; людям как к ресурсу; клиентам; пониманию конкурентных преимуществ; качеству работы и продукции; внутрифирменному и внешнему информационному обмену; имиджу фирмы; необходимости обучения; дисциплине; кризисам и провалам; инновациям и переменам; этике взаимодействия с подчиненными; авторитету и имиджу начальства; карьерному росту; конфликтам и стрессам; роли и функциям контроля и проведения оценок; процессам принятия решений.

В программу культурного строительства входит пять составляющих:

• — обучение;
• — контроль выполнения введенных норм и требований;
• — личный пример лидеров;
• — напоминания (письменное наставничество в виде памяток, инструкций, лозунгов и пр.);
• — ритуалы (специальные мероприятия, посвящения, корпоративные праздники и пр.).

Обучение в производственной организации должно охватывать не только профессиональную, но и коммуникативную и идеологическую сферы. Не должно быть двойных стандартов поведения для руководителей и работников. Можно ввести систему вознаграждений за соблюдение корпоративных норм и правил и наказания за пренебрежение к ним.

Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, а также проведение различных мероприятий напоминают людям о корпоративных ценностях. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Формирование корпоративной культуры производственного предприятия — длительный и сложный процесс. Его основные шаги:

• — установление миссии компании;
• — определение ее основных базовых ценностей и на их основе формирование стандартов поведения сотрудников;
• — описание традиций и символики, отражающих миссию и базовые ценности компаний;
• — создание такого документа, как корпоративное руководство, содержащее все эти шаги и их результаты. Такой документ особенно полезен в случаях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу» и передается с помощью личного примера и наставлений старожилов. Наибольший вклад в культуру организации вносят харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники. Естественно, если во главе компании такой лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. Тогда корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Даже если в компании нет человека, который выполняет функцию управления персоналом, существуют правила, традиции, критерии работы. Руководители, говоря о том, что у них нет корпоративной культуры, чаще всего имеют в виду отсутствие письменного документа, который бы содержал правила и процедуры, способствующие формированию корпоративной культуры. И это понятно. Корпоративная культура рождается стихийно, с помощью личного примера и устных наставлений владельцев бизнеса, которые, собственно, этот бизнес и строят. Их ценности, философия, установки служат базой для создания и развития элементов корпоративной культуры. Затем при дальнейшем развитии компании менеджеры, на которых возложена обязанность управлять персоналом, начинают формировать и корректировать корпоративную культуру в соответствии с задачами, стоящими перед производственными предприятиями. Изменение корпоративной культуры в целом — это очень затратный, сложный, болезненный процесс.