Портфельный анализ, матрицы анализа портфеля

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

• 1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организаций.
• 2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
• 3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

• 4. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
• 5. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
• 6. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество стратегических единиц бизнеса в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле СЕБ слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Исследование портфеля допускает использование различных методов. Американские специалисты в области стратегического управления А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии, в которой представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы (таб.5).

Таблица 5 — Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (Матрица Томпсона и Стрикленда):

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV предопределяет стратегию диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• — максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;
• — развертыванию бизнеса в новых отраслях;
• — если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;
• — если отрасль развивается, то выбор стратегии должен приходиться на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы ведут себя по-другому:

• — они должны выбирать стратегии, которые ведут их к росту;
• — если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Упрощенная методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group, в отечественной практике более известна как «матрица БКГ»). В зависимости от темпов роста продаж и занимаемой доли на рынке, товары предприятия относятся к одной из четырех категорий: «знаки вопроса», «собаки», «звезды», «дойные коровы» .

Эта матрица может помочь при формировании вариантов стратегии и принятии управленческих решений.

Рисунок 1 — Матрица Бостонской консультативной группы:

Каждая из этих групп имеет свои особенности:

" Звезды" - наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж.

" Дойные коровы" - товар, находящийся на этапе зрелости; рост объемов продаж незначителен; товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Является основным источником доходов (фирмы). Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров.

" Знаки вопроса" - товары, имеющие весьма низкую рыночную долю при относительно высоком темпе роста объемов продаж. Могут находиться на стадии внедрения или в начале стадии роста, требуют материальных затрат; определить их рыночную перспективу затруднительно (могут перейти в разряд «звезд» или в разряд «собак»). Требуют дополнительных исследований и финансирования.

" Собаки" - товары-неудачники — имеют относительно малую рыночную долю (с тенденцией к сокращению) и характеризуются низким темпом роста объемов продаж или отсутствием роста как такового. Такой товар бесперспективен, его необходимо вывести с рынка. (Этап спада или вид жизненного цикла — провал.).

Матрица достаточно упрощенно разделяет все виды продукции по четырем зонам, но при желании можно разделить их и на большее количество зон.

Бостонская консультативная группа рекомендует следующую стратегию фирмы по отношению к товарам (видам деятельности), находящимся в основных зонах матрицы:

• — «звезды» следует оберегать и развивать;
• — для «дойных коров» необходим строгий контроль капиталовложений и передача избытка финансовой выручки под контроль высшего руководства;
• — «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить их перспективы превращения в «звезд» и требующиеся для этого финансовые, технологические и временные ресурсы;
• — от «собак» необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения в ассортименте фирмы.

Недостатки матрицы БКГ:

• — Сильное упрощение ситуации;
• — Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• — Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• — Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса.

Преимущества матрицы БКГ:

• — Теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• — Объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• — Наглядность получаемых результатов и простота построения.

Данная матрица представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.