Организационные структуры управления на предприятии

Курсовая работа по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему Организационные структуры управления на предприятии Выполнила: студентка ИЛ-215

Позднякова В.И.

Введение

управление структура организационный Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура — понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

Основной целью данной курсовой работы является изучение видов организационных структур управления и рассмотрение на примере компании ОАО «РЖД».

Исходя из цели вытекает ряд задач:

· рассмотрение понятия организационной структуры управления;

· определение значения организационной структуры на предприятии ;

· изучение основных видов организационных структур управления;

· рассмотрение организационных структур управления на примере ОАО «РЖД».

Глава 1. Теоретическая основа организационной структуры управления (ОСУ)

1.1 Понятие и значение ОСУ Влияние организационной структуры управления на результаты деятельности организации изучалось с давних пор. Этот исследовательский подход впервые зародился именно в органах государственного управления, так как государство было первым институтом, создавшим достаточно крупные учреждения, применительно к которым постановка подобного вопроса имела смысл. Эти знания и принципы составляли предмет административной науки, которую создавали и преподавали еще в Административном университете Фридриха II в Германии в первой половине XVIII в.

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации См.: Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е, Менеджмент., М.: Инфра-М, 2011., С. 121.

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение См.: Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006. С. 354.

Требования, предъявляемые к ОСУ:

· Стремление к минимуму ступеней в иерархической структуре управления. Чем больше таких ступеней, тем шире возможности возникновения промежуточных звеньев управления. Последние же, как правило, утрачивают непосредственный деловой контакт как с исполнителями, так и с руководителями вышестоящего органа. Кроме того, на промежуточных ступенях управления сосредоточиваются значительные трудовые ресурсы.

· Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании ОСУ предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них.

· Организационная структура управления не должна быть сложной. Усложнение ОСУ имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования.

· Обеспечение гибкости организационных структур управления. ОСУ, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие ОСУ требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие ОСУ. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлении прямых внутренних и внешних связей.

· Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации.

· Исключение дублирования функций в ОСУ. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции.

Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

Этапы проектирования ОСУ:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям. Появившаяся в результате разработки ОСУ — не застывшая форма, подобная каркасу здания, а «бесконечный» процесс изменений в структуре и ее совершенствования. Чтобы учесть и отразить происходящие изменения в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации, например, функциональнуюСм.: Гольдштейн Г. Я., Основы менеджмента. Учеб пособие., Таганрог: ТРТУ, 2003, С. 67.

ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна.

1.2 Основные виды ОСУ В зависимости от фиксированности границ структур, набора входящих в них элементов и закрепленности связей выделяют бюрократические (их также называют механические, классические, традиционные) и адаптивные (органические) структуры См.: Герчикова И. Н., Менеджмент: Учебник для вузов, М.: ЮНИТИ, 1997, С. 423. (Рис.1).

Рис. 1. Виды организационных структур управления Бюрократические организационные структуры Бюрократические структуры основаны на принципах рациональной бюрократии М. Вебера:

· Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

· Найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Бюрократические («жесткие») структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

В результате создается иерархия руководителей данной системы управления, т. е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальникаСм.: Зайцева О. А., Рудигин А. А., Рудигин К. А., Основы менеджмента: учебное пособие., М.: Центр, 1998, С. 153. (рис. 2).

Рис. 2. Линейная структура управления.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители).

Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений (Рис.3).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы).

Рис. 3. Функциональная структура управления Линейно-функциональная структура управления — структура органов управления, состоящая из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (рис. 4).

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

Дивизиональные (дробная) структуры (division — отделение, филиал) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

· продуктовая (Рис.5);

· региональная структура,

· организационная структура, ориентированная на потребителя.

Рис. 5. Дивизионально — продуктовая структура Адаптивные организационные структуры управления Проектные структуры — создаются в случаях, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели См.: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М: Дело, 2009, С. 486. .

В рамках таких структур деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (Рис.6).

Рис. 6. Проектная структура Могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах, отличаясь подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления. При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов. При централизованной — являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.

Наиболее целесообразно применение таких структур на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Матричные организационные структуры cоздаются на определенный срок для обеспечения реализации сложных целевых программ. Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру (Рис.7).

Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям отделов, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

Рис. 7. Матричная структура Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям отделов, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение.

Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

Глава 2. Анализ ОСУ ОАО «РЖД»

управление структура организационный

2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

· огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

· высокие финансовые рейтинги;

· квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

· большая научно-техническая база;

· проектные и строительные мощности;

· значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 См.: Корпоративный социальный отчет ОАО «Российские железные дороги» за 2007 г., С. 4.

Единственным акционером общества является Российская Федерация. От её имени полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации. Оно утверждает в должности президента общества, ежегодно формирует совет директоров и утверждает годовые отчёты. Президент ОАО «РЖД» — Якунин Владимир Иванович (с 14 июня 2005 года).

Основные направления коммерческой деятельности компании — грузовые и пассажирские перевозки. ОАО «РЖД» владеет 99% железнодорожных магистралей в России общей протяжённостью 85 тыс. км (исключение составляют ряд железных дорог, управляемых частными компаниями, например, Норильская железная дорога и др.), станциями и вокзалами, депо и диспетчерскими системами. По состоянию на конец 2007 года она присутствует в 79 субъектах России и планирует экспансию ещё в пять.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

· увеличение масштаба транспортного бизнеса;

· повышение производственно-экономической эффективности;

· повышение качества работы и безопасности перевозок;

· глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

· повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· предоставление услуг инфраструктуры;

· предоставление услуг локомотивной тяги;

· ремонт подвижного состава;

· строительство объектов инфраструктуры;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· предоставление услуг социальной сферы;

· прочие виды деятельности.

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и на 1 января 2007 г. включала:

1. 17 территориальных филиалов — железных дорог.

2. Функциональные филиалы:

· 4 филиала в области перевозок;

· 6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения;

· 45 филиалов в области капитального строительства;

· 30 филиалов в области ремонта подвижного состава;

· 15 филиалов в области путевого хозяйства;

· 8 филиалов — электротехнические заводы;

· 3 филиала в области информатизации и связи;

· 20 филиалов в области социальной сферы;

· 8 филиалов — проектные бюро;

· 2 прочих филиала.

3. Представительства Общества функционируют в 10 странах мира.

4. 97 дочерних и зависимых обществ.

Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

Железные дороги являются территориальными филиалами ОАО «РЖД». В состав территориальных филиалов ОАО «РЖД» — железных дорог — входят 66 отделений железных дорог, а также Представительство Куйбышевской железной дороги в Республике Татарстан, выполняющее функции, схожие с отделениями железных дорог. Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги входит в число филиалов перевозочных компаний. Количество отделений железных дорог находится в пределах от двух (на Красноярской ж. д.) до около 4−5 отделений железной дороги.

Также компании принадлежит около 20 тысяч локомотивов (около 90% всего локомотивного парка), более половины грузовых и большая часть пассажирских вагонов в РФ. Пассажирские локомотивы составляют около 12%. Часть пассажирских перевозок по сети ОАО «РЖД», в частности, по направлению Москва — Санкт-Петербург, выполняется частными поездами.

На период сохранения монопольного положения ОАО «РЖД» в перевозочной деятельности государством гарантируется право получения услуг железнодорожного транспорта по регулируемым тарифам.

Новый корпоративный стиль ОАО «РЖД» — символ перемен, происходящих в Компании. Сегодня в сфере интересов ОАО «РЖД» — не только железнодорожные перевозки, но и логистика, туризм, строительство, телекоммуникации, медицина и многое другое.

2.2 Структура управления в ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство РФ единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД». Состав Совета директоров ОАО «РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства РФ от 30 июня 2006 г. № 930-р утвержден в количестве 11 человек из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. № 864-р количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека.

Органами управления Открытого акционерного общества «РЖД» являются:

· Общее собрание акционеров — высший орган управления Обществом;

· Совет директоров — осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом Общества к компетенции общего собрания акционеров;

· Генеральный директор — единоличный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Общества См.: Официальный сайт ОАО «РЖД»: http://rzd.ru/.

Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А. Д. — заместитель председателя правительства Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В. И. — президент ОАО «РЖД». Членам Совета директоров ОАО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества — обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли. Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества — президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества — железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества — президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации. Система вознаграждения руководителей высшего звена ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость размеров доходов руководителей от основных результатов деятельности Компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов, повышения безопасности и качества перевозок.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании (Рис.8).

Рис. 8. Краткая форма ОСУ ОАО «РЖД»

Если рассматривать так называемые «верхи» компании, то можно сказать, что в этом случае организационная структура управления является линейной.

Если рассматривать в более широком смысле, то организационная структура управления ОАО «РЖД» — линейно-функциональная (Рис.9).

Рис. 9. Общий вид ОСУ в ОАО «РЖД»

Линейно-функциональная ОСУ обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально — техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т. п.

Между отдельными подразделениями ОАО «РЖД» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи (Рис.9).

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов.

ОАО «РЖД» является крупнейшей национальной транспортной компанией, создающей инфраструктурные условия для обеспечения инновационного развития экономики России, обеспечивающей транспортное единство страны, повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественное удовлетворение спроса государства и общества на транспортные услуги.

Заключение

Следует отметить, что организационные структуры не являются постоянными и неизменными, они должны быть динамичными, гибкими, способными к перестройке, обеспечивающими эффективное функционирование производственных подразделений.

Поскольку структура управления создается, чтобы осуществить процесс управления, между участниками которого распределены цели, задачи и функции управления, а также права, обязанности и ответственность за их выполнение, то структуру управления можно рассматривать также как форму разделения и кооперации труда в процессе управления.

Структуру управления можно рассматривать и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления.

Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления.

Так и в рассмотренном случае в ОАО «РЖД» используется смешанный тип. Структура управления и взаимодействия руководства компании представляет собой линейный вид. В то время как общая организационная структура управления в ОАО «РЖД» является линейно-функциональной.

1. Виханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006.

2. Герчикова И. Н., Менеджмент: Учебник для вузов, М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Гольдштейн Г. Я., Основы менеджмента. Учеб пособие., Таганрог: ТРТУ, 2003.

4. Гусева Е. П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс, М.:ЕАОИ, 2008.

5. Зайцева О. А., Рудигин А. А., Рудигин К. А., Основы менеджмента: учебное пособие., М.: Центр, 1998.

6. Корпоративный социальный отчет ОАО «Российские железные дороги» за 2007 г.

7. Лукичева Л. И., Управление организацией: Учебное пособие., М.:Омега-Л, 2004.

8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М: Дело, 2009.

9. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е, Менеджмент., М.: Инфра-М, 2011.

Интернет-ресурсы:

1. Официальный сайт ОАО «РЖД» — http://rzd.ru/