Значение функции контроля в организации работы менеджера

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности.

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант — агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рисунком 2.

Рис. 2. Классификация объектов контроля [7]

Учет — необходимая информационная база менеджера. Его главная цель — предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

• — сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
• — систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
• — создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля выполнения планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

• — оперативный,
• — статистический,
• — бухгалтерский.

Оперативный — сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т. д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический — изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет — постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия лежит посредине между контролем и планированием в «кольце управления». Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить последовательно по следующей схеме:

• 1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).
• 2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).
• 3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).
• 4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).
• 5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
• 6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.
• 7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа:

• — анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
• — анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
• — анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

Анализ дополняется прогнозами:

• — ожидаемых изменений, ограничений;
• — интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);
• — препятствий;

а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) [7].

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

• — как реагировать на прогнозы;
• — на ожидания связанных групп;
• — по использованию возможностей;
• — по предотвращению опасностей;
• — по укреплению сильных сторон и их использованию;
• — по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих принципов:

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы; Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Вознаграждайте за достижение стандарта.

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты, собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять более важное место, чем истинные цели организации.

Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, средства контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.

Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его проведения. Система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.

Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вовсе или же ввести менее тщательный контроль.

Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Поскольку любое внедрение требует доработки, и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Первое, что должно контролироваться — график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько:

Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается территориального деления — но только до тех пор, пока не появляется агент «со своими клиентами». Искушение сразу получить результат перевешивает «абстрактные» ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, решаемые завтра «большой кровью». (Этой болезнью страдает чуть ли не каждая первая организация). Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов, обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента — здесь впечатляет возможность «сэкономить», оборачивающаяся в итоге снижением производительности. Опасные решения обладают малым «инкубационным» периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.

Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.

В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.

В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Прежний черт, кажется, лучше нового, поскольку ближе знаком. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку (параллельно с АСУ существуют тетрадочки менеджеров, ассортимент уходит дилерам-конкурентам — есть множество объяснений, почему «именно сейчас» нужно было применить старый алгоритм). В конце концов, определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие. [8, с. 144].