Основы «классической» парадигмы организации

Фундамент «классической» теории управления заложили представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой четверти XX века. Исследования представителей второго поколения — Урвика, Гьюлика, Муни и Рейли велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исходных принципов, уточнение понятий и методов, повышение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил рациональные приемы работы Тейлора на новые области, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к возникновению системы делегирования. Отчасти их деятельность разворачивалась уже в рамках «нормальной науки».

«Классическая» парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента.

• · Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную, иерархическую структуру» или «чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предустановленность бюрократической гармонии.
• · Социально-философские обобщения о природе человека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобразную картину мира.
• · Ценности. Они включают обоснование полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутри научные принципы типа непротиворечивости данных, направленности теории на изменение практики.
• · «Экземпляры» или образцы, в соответствии с которыми решаются новые задачи, например, тейлоровские стандарты «правильной» работы, нормы и таблицы, составленные с помощью хронометража, должностные справочники.

Формирование парадигмы свидетельствовало о достижении наукой определенного уровня зрелости. Критерием зрелости может выступать наличие картины мира или концепция человека. В «классической школе» человек интерпретируется как функциональное продолжение организации, сама же организация представляет некоторую сумму капиталов и рабочей силы.

В такой организации соблюдается приоритет общих целей над индивидуальными. Человек заслуживает доверия ровно настолько, насколько оказывается полезным; даже обычное общение между людьми содержит элементы влияния и подчинения, в основании которых лежит формальный авторитет. Распоряжения выполняются автоматически, а психологической компенсацией личностного дефицита служит гарантия безопасности, которая реализуется через ограничение ответственности исполнителей.

Создание парадигмы сплачивает научное сообщество вокруг общих ценностей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффективно взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом и результатами исследований. Но она же становится определенным тормозом для дальнейшего развития, являющегося невозможным без отказа от фундаментальных принципов, которые в какой-то момент устаревают.

Тогда парадигма превращается в нечто самодовлеющее, навязывая ученым отжившие нормы и методы. Она нацеливает их на изучение только разрешимых средствами данной теории проблем и требует избегать всего того, что не поддается объяснению или измерению привычными способами. Так, например, хотя поведение человека и роль группового фактора представители «классической» школы никогда не игнорировали, но и не рассматривали их как самостоятельную, т. е. социально-психологическую, а не инженерно-экономическую проблему. Никто из них не думал, что со временем второстепенная проблема разрастется до грандиозных размеров и буквально свалит с нее грандиозное и казавшееся многим очень прочным здание классической теории управления.

Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему, и, согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления:

• · Разделение труда, т. е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.
• · Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности), личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.
• · Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действующих, Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.
• · Единоначалие. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью, то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
• · Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства;
• · Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.
• · Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.
• · Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат» .
• · Скалярная цепь, т. е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

Порядок, т. е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте» .

Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

Инициатива, т. е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

Корпоративный дух, т. е. принцип «в единении сила». Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующаяся на четырех главных принципах:

• · четкое функциональное разделение труда;
• · передача команд и распоряжений сверху вниз;
• · единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);
• · соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.

В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах.

Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открытыми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф. Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принципы. С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом.

Таблица 1.

Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же, выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, а значит, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет:

• 1) процесс (scalar)
• 2) результат, или функционал.

Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации.

«Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:

• 1. выделить цель;
• 2. определить процесс или тип деятельности;
• 3. установить лицо или объект, с которым имеют дело;
• 4. определить место.

Если менеджер положительно ответил на все вопросы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его место в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х г. Г. Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности: А. Файоль, Я. Гамильтон, В. Грайкунас и Л.Урвик.

Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции. Сегодня ученые нашли более точные цифры, так, Р. Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8. Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела более научный и систематизированный вид.

Подводя итоги рассмотрению отдельных персоналий и направлений «классической школы», целесообразно описать ее методологию.