Компаративный анализ результативности национального менеджмента на примере компании «Тайота-Центр»

Уже в конце 2007 г. они на равных соревновались за призовые места с пионерами внедрения, а в 2008 г. в ряде случаев даже обогнали их.

Этого удалось достичь в результате системной и постоянной работы Совета «Упорядочения»:

Уже в начале 2007 г. был создан корпоративный стандарт внедрения системы «Упорядочение», содержащий основные методические материалы по внедрению проекта и требования к реализации каждого из 12 шагов (ГК «Статус» внедряет систему по 12-шаговой технологии).

Ежемесячно проводятся тематические совещания всех председателей Советов 11 предприятий компании.

На регулярной основе осуществляются взаимные посещения представителей предприятий друг друга для обмена опытом и анализа полученных результатов (обычно в состав «делегации» входят председатель и несколько членов Совета).

Ежегодно проводятся конкурсы на лучшее внедрение системы «Упорядочение» по трем номинациям: рабочие группы производственных подразделений, рабочие группы офисных подразделений, лучшая работа Совета, а также присуждается несколько специальных призов.

Развертывание системы постоянно освещается в корпоративной газете.

Под эгидой системы «Упорядочение» проходят спортивные и культурные мероприятия (турниры по шашкам, шахматам, настольному теннису, конкурс детского рисунка и т. д.).

Отдельного внимания заслуживает такая новация во внедрении, как красочно издаваемые буклеты «НОВИКов» (сокращение слов «Наш Опыт Всем И Каждому»). В этом ежегодном издании публикуются лучшие решения, найденные и реализованные рабочими группами при внедрении системы с описание эффекта и указанием авторов решения. Включение решения в очередной выпуск НОВИКов служит мощным неформальным стимулом для развития творчества при внедрении.

В первые три года осуществлялась консультационная поддержка. С 2006 г. ГК «Статус» продолжает внедрение «Упорядочения» самостоятельно.

Количественные результаты внедрения проекта следующие :

1.Рост производительности труда в ГК в среднем составил 30% в год.

2.Произошло улучшение показателей оборачиваемости за счет сокращения непроизводительных запасов и нерационально используемых площадей (на 16−20% в год).

3.Активизировалось участие сотрудников в инновационных процессах: за 3 года созданы более 120 НОВИКов, подано более 250рационализаторских предложений.

4.Произошло снижение уровня травматизма и временной нетрудоспособности по больничным листам (в среднем на 30% в год).

5.Удалось добиться серьезного улучшения качества продукции, снижения внутренних и внешних потерь по браку (в среднем на 40% в год).

6.Достигнуто снижение непроизводительных затрат (например, ЗАО «Лидер» — на 283 тыс. руб. за 2004 г. за счет реконструкции системы освещения)

7.Экономический эффект от рационализаторских предложений составил: 1,5 млн руб. за 2006 г. и 1, 6 млн руб. за 2007 г.

8.В ЗАО «Лидер» — процент брака снизился с 0,56 до 0,23% (2008 г. по сравнению с 2007 г.). Количество претензий потребителей сократилось на 51%

3.

3. Перспективы внедрения инструментов японского менеджмента в России Для возрождения отечественной обрабатывающей промышленности, и в частности машиностроения, понадобится широкий комплекс мер, включающий технологические, организационные и экономические изменения.

Любой организационной форме внедрения японского управления на российских предприятиях будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе, так и препятствующих ей.

Среди таких факторов, которые работают на внедрение, можно, во-первых, назвать традиции группового сознания в русском народе. Причем эти традиции, берущие начало в дореволюционной российской крестьянской общине, были еще больше укреплены в годы СССР. Индивидуализм не успел пустить глубокие корни в России и в последние годы. Так что восстановление групповых ценностей и необходимость личности работать на интересы группы продолжает оставаться естественным для российской социокультурной среды.

Во-вторых, промышленность в России практически не изменилась, по-прежнему преобладают крупные предприятия, которые отличаются тем, что на них сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара. Таким образом, даже в рамках одного предприятия уже можно контролировать качество изготовления как компонентов продукции, так и изделий в целом.

Третий фактор — самая отсталая отрасль в России — это машиностроение. Острота кризиса заставит принимать активные действия. Никакие иностранные инвестиции не смогут исправить положение в этой отрасли без резкого улучшения качества работы всего персонала в целях сокращения брака.

Четвертый фактор, связанный с третьим и носящий конъюнктурный характер — начавшийся подъем в отечественной обрабатывающей промышленности. Связанное с этим повышение платежеспособного спроса может дать четкие ориентиры того, что же нужно делать в первую очередь, какие отечественные потребители готовы платить за произведенные в России машиностроительные товары. Если не использовать благоприятную экономическую конъюнктуру для выхода на рынок с более качественной отечественной продукцией, рынок может быть захвачен иностранными производителями. Кроме того, в условиях благоприятной конъюнктуры более вероятна быстрая отдача, а значит и вознаграждение тем, кто пойдет на изменения стиля работы, которые во многих аспектах могут быть болезненными и трудными.

Наконец, в-пятых, произошло резкое старение основного состава рабочих. А это дает возможность научить молодежь по-новому.

В то же время в современной России все еще большую роль играют и факторы, препятствующие внедрению японского управления персоналом в экономике.

Во-первых, большой процент сырьевого сектора в общем объеме экономики. Те усилия, которые затрачиваются на повышение его эффективности, очень мало зависят от улучшения управления персоналом, поскольку в функционировании сырьевых отраслей преобладает природная составляющая, а роль труда относительно мала.

Во-вторых, определенный процент теневой и «серой» экономики с ее формой оплаты «в конверте». Здесь отношения с сотрудниками похожи больше на эксплуатацию, чем на сотрудничество. Ни о каком использовании человеческого ресурса речи не идет вообще.

В-третьих, система привлечения кадров на промышленные предприятия, их подготовки и обучения сильно разрушена. Причина здесь в том, что, с одной стороны, многие квалифицированные рабочие ушли в коммерческую структуру из — за простоя предприятия, задержек по выплате зп, а, с другой стороны, была разрушена система профессионального обучения, упал имидж рабочего человека.

В-четвертых, в машиностроении особенно, существует такой отрицательный стереотип в отношении новаторов со стороны прежних сотрудников, которые выполняли очень сложные оборонные заказы в свое время. Потеряна система наставничества.

В-пятых, в России превалируют учения американских и европейских ученых — экономистов, в основе которого лежит индивидуализм и личный успех.

В — шестых, наш персонал не приучен к безотходному производству. Русскому человеку сложно понять, как это — работать без отходов и излишков.

Практически внедрение японского опыта может происходить на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные выше проблемы будут преломляться в специфические мероприятия администрации и кадровой службы. Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче.

Так как в основе японских производственных систем лежит человеческий ресурс, то при введении такой системы на кадровые службы ложится основная тяжесть внедрения.

Как нам кажется, службам персонала придется:

уделять особое внимание работе по формированию бережливого мышления. Например, организовать периодические практикумы, показывающие, как можно экономить, допустим, материалы, канцтовары, освещать эти вопросы в корпоративной прессе и т. п.;

побуждать сотрудников высказывать свои идеи и брать ответственность за их выполнение на себя. Например, сформировать «группы качества» — небольшие коллективы (по 3−10 человек), действующие под руководством производственного мастера или наиболее опытного специалиста. Такие группы, созданные сначала по инициативе кадровика, а затем и самих работников, должны быть нацелена на обсуждение проблемы управления качеством, путей совершенствования технологии и организации работы;

разработать материальную мотивацию. Пересмотреть условия премирования в вашей организации. Установить связь размера премии каждого сотрудника не только с его личными результатами работы, но и с успехами и неудачами компании в целом;

организовывать профессиональное обучение. Необходимо обеспечить непрерывное обучение сотрудников на рабочем месте с помощью наставников. Согласно японским представлениям, производственный процесс постоянно совершенствуется. Следовательно, сотрудники должны обладать необходимыми знаниями для внедрения новых технологий;

развивать работников. С этой целью использовать ротацию, то есть периодически перемещайте сотрудников внутри одного подразделения, предлагая им выполнить функции коллег, получить новые профессии. Это поможет расширить их профессиональный кругозор;

разработать оценку персонала. Регулярно (раз в месяц) опрашивать сослуживцев каждого сотрудника, чтобы те оценили вклад этого работника в общее дело, и на основе таких оценок сформулируйте рекомендации для него по обучению;

проводить поиск проводников перемен. Наряду с генеральным директором и другими топ-менеджерами выступать в качестве инициатора изменений. Найти проводников перемен, то есть лидеров, способных взять на себя ответственность за преобразования на местах. Как правило, на эту роль выдвигают руководителей подразделений, которые отличаются решительностью и готовы к инновациям. Например, директора по производству, заинтересованного в усовершенствовании производственного процесса, главного технолога и т. п.;

заняться подготовкой лидеров. Организовать обучение проводников перемен приемам работы по системе ЛИН, для этого пригласите консультантов по японским технологиям. Устроить экскурсии в организации, где уже внедрена система ЛИН и учитесь сами (это необходимо, чтобы выступить инициатором внедрения в своем подразделении);

проводить преобразования. Руководить деятельностью сотрудников по устранению потерь везде, где это возможно. Например, выявив нарушения в кадровых документах, разработать план со сроками для устранения недостатков, ответственных специалистов направить на семинары по кадровому делопроизводству, выписать им профессиональный журнал и указать полезные сайты в интернете, чтобы они своевременно редактировали алгоритмы работы при изменении трудового законодательства;

вести самонаблюдение за своей работой, анализировать временные потери, моменты перегруженности. Выявив проблемы, которые привели к снижению качества труда (например, нехватка сотрудников для работы в отделе кадров), вы сможете принять меры по преодолению проблемы (через автоматизацию работы). Допустим, нужно сократить количество дней, отведенных на поиск и наем персонала (с 55 до 21 дня). Такая возможность появится благодаря электронным анкетам, которые заполняют кандидаты с помощью специального терминала. Эта процедура помогает решить сразу несколько задач. Автоматизировать процесс подбора подходящей вакансии для данного соискателя; наполнить базы данных внешнего кадрового резерва; оценить компетенции и профессиональные навыки кандидатов, что в конечном итоге и сокращает количество затраченного времени".

Резюмируем сказанное выше: Kaizen, Lean Production и другие подобные методики, которые сегодня предлагаются в качестве методов организации производства, правильней воспринимать как инструменты, для правильного, а главное — для успешного использования которых требуется глубокая психологическая перестройка исполнителей и менеджеров. Вот почему основополагающим лозунгом «Мацуситы» является: Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей.

По мнению автора, полностью японская производственная система в России прижиться не сможет, но использование ее составных частей, уже сможет принести положительный результат компаниям.

Министерство образования и науки Российской Федерации высшего профессионального образования

«Уральский государственный педагогический университет»

Институт гуманитарного и социально-экономического образования Экономический факультет Кафедра экономики и финансов ГЛАВА 4. Рабочая учебная программа по дисциплине: «Влияние национального менталитета на возможность внедрения инструментов японского менеджмента».

по направлению «50 400 — Социально-экономическое образование.

Профиль «50 402 — Экономика по циклу ГСЭ.Р.11 — Общие гуманитарные и социально-экономические дисциплины

(национально-региональный компонент)

Очная форма обучения Курс — 2

Семестр — 3

Объем в часах всего — 72

в т.ч.: лекции -26

практические занятия — 6

самостоятельная работа — 36

Зачет — 3 семестр Заочная форма обучения Курс — 3

Семестр — 6

Объем в часах всего — 72

в т.ч.: лекции — 14

практические занятия -2

самостоятельная работа — 56

Зачет — 6 семестр

Екатеринбург 2011

I. Пояснительная записка В настоящее время, когда каждая организация становится сложнейшей системой с постоянно повышающимися экономическими затратами, важную роль в ней начинает играть система менеджмента. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Сейчас необходимо не только разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, но важно также понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение, налаживать эффективные коммуникации во внутренней среде и внешнем окружении.

Принципы и методы менеджмента оказывают большое влияние на деятельность российских и зарубежных предприятий. Объектом изучения в данной работе является инструменты японского менеджмента, такие как кайдзен и «бережливое производство» (на примере корпорации Toyota) Предметом исследования — инструменты японского менеджмента (кайдзен и Lean prodaction), в том числе внедряемые в российский менеджмент. Теоретическая основа предмета будет посвящена непосредственно практике японских производственных систем. Современная Япония — это высокоразвитое в промышленном и научно-техническом отношении государство. Особенности экономического развития этой страны, ее достижения в передовых отраслях научно-технического прогресса, способность быстро реагировать на изменяющиеся условия мирового рынка привлекают внимание к «Стране восходящего солнца» во всем мире. Многие ученые и исследователи считают, что японская модель менеджмента является наиболее эффективной при управлении компаниями, — как для организаций, существующих в Японии, так и компаний других государств, реализующих принципы японского менеджмента.

Цель курса — исследовать инструменты японского менеджмента и оценить возможность внедрения их в российских условиях.

Исходя из этого, задачи курса:

— Ознакомить студентов с особенностями российского и японского менталитета и отражением последнего на системе национального менеджмента.

— Исследовать производственную компанию Toyota, основанную на принципах кайдзен и Lean prodaction для формирования у студентов экономической культуры, умения опираться в своих умозаключениях на опыт японцев. В ходе ее изучения формируется гибкое альтернативное экономическое мышление, глубокие знания экономических проблем развития российского менеджмента, что необходимо управленцу при решении сегодняшних проблем.

— Оценить возможность внедрения инструментов японского менеджмента в России и зарубежом.

Содержание учебной дисциплины формирует представление о роли национального менталитета в системе производства, а также понятие о производственных и моральных ценностях у сотрудников успешных компаний, пространственно-временный подход к решению сегодняшних экономических проблем, гибкое альтернативное экономическое мышление.

II. Учебно-тематическое планирование

2.

1. Учебно-тематический план очной формы обучения

№

п/п Наименование раздела, темы Всего трудоемкость Аудиторные занятия Самостоятельная работа Всего Лекции Практические

1.

Введение

Предмет и задачи курса 4 2 2 — 2

2. Особенности менталитета и специфика национального менеджмента в Японии 12 6 4 2 6

3. Особенности менталитета и специфика национального менеджмента в России 12 6 4 2 6

4. Инструменты японского менеджмента: Кайдзен и Lean Production 12 6 4 2 6

5. Анализ японской производственной системы (на примере Тоуота) 8 6 4 — 2

6. Использование инструментов японского менеджмента зарубежом. 6 4 2 — 4

7. Использование инструментов японского менеджмента в России 6 4 2 — 4

8. Оценка возможности внедрения инструментов японского менеджмента в российских условиях 12 6 4 2 6 Итого: 72 40 26 6 36

2.

2. Учебно-тематический план заочной формы обучения

№

п/п Наименование раздела, темы Всего трудоемкость Аудиторные занятия Самостоятельная работа Всего Лекции Практические 1.

Введение

Предмет и задачи курса 4 4 2 — 2 2. Особенности менталитета и специфика национального менеджмента в Японии и в России 24 4 4 — 20 3. Инструменты японского менеджмента: Кайдзен и Lean Production.

Анализ японской производственной системы (на примере Тоуота) 24 4 4 — 20 4 Возможность внедрения инструментов японского менеджмента за рубежом и в России 8 2 2 — 6 5 Оценка возможности внедрения японской производственной системы в России 12 4 2 2 8 Итого: 72 18 14 2 56

III. Содержание дисциплины Тема 1.

Введение

Предмет и задачи курса Предмет и задачи курса. Соотношение экономической истории и деловой культуры. Особенности национального менеджмента как залог качества работы предприятия.

Вопросы лекции

1. Предмет и задачи курса.

2. Роль менталитета в управлении предприятием.

3. Периодизация курса.

Тема 2. Особенности менталитета и специфика национального менеджмента в Японии Географическое положение Японии. Исторические особенности развития производства. Ориентированность японской системы производства на высокие технологии, историческая и экономическая обоснованность такого подхода.

Особенности национального производственного менталитета: производство как семья; пожизненный (или долгосрочный) найм; «долг чести» перед организацией; порядок ротации на японских фирмах.

Стратегия 7-S.

Вопросы лекции

1. Особенности японского производственного менталитета.

2. Особенности японского менеджмента.

3. Описание концепции 7-S.

Практическая работа№ 1.

1. Применение концепции 7-S в менеджменте. Какие переменные успеха концепции 7-S легче всего перенести в любую модель менеджмента, а какие с затруднением. Ответ обосновать.

Тема 3. Особенности менталитета и специфика национального менеджмента в России

Переход российской экономики на рыночные отношения. Позитивные тенденции в социально-экономическом развитии России, основные недостатки современной системы. Система мотивации. Противоречивое взаимодействие факторов, благоприятствующих укреплению концепции менеджмента в российских условиях. Современное состояние экономики.

Вопросы лекции

1. Особенности развития производства в России в переходный период.

2. Основные черты и специфика российского менеджмента.

3. Современное состояние экономики.

Практическая работа№ 2

1.Перечислите особенности российского менталитета и выявите взаимосвязь менталитета и эффективность труда на каком-либо производстве.

Тема 4. Инструменты японского менеджмента: Кайдзен и Lean Production

Модель Кайдзен: стратегия «Зонтик». Всеобщий контроль качества. Система Канбан. Автоматизация. Дисциплина на рабочем месте. Система предложений. Всеобщий уход за оборудованием. Ориентация на потребителя.

Модель Lean Production (бережливое производство). Just in time («точно во время») и Jidoka (предотвращение брака).

Философия бизнеса.

Вопросы лекции

1. Модель Кайдзен

2. Модель Lean Production

3 Философия бизнеса.

Практическая работа№ 3.

1.Определите инструменты управления, характерные для России и дайте оценку.

Тема 5. Анализ японской производственной системы (на примере Тоуота) Японская производственная система Тоуоta. История компании Тоуоta. Принципы Тоуоta. Основа успеха компании Тоуоta. Разработка новинок — система главных инженеров. Компания Тоуоta — лидер рынка автомобилестроения.

Вопросы лекции

1. Принципы Тоуоta.

2. Система главных инженеров.

3. Перспективы компании Тоуоta.

4. Поддержание высокого стандарта качества.

Тема 6. Использование инструментов японского менеджмента за рубежом Внедрение в мировых концернах систем Кайдзен и Lean Production. Применимость японского опыта в чуждой культурной среде.

Вопросы лекции

1. Внедрение японского менеджмента американским заводом фирмы Honda

2. Внедрение японского менеджмента фирмой Sony

Тема 7. Использование инструментов японского менеджмента в России Применение кайдзен и Lean prodaction в России. Внедрение японских принципов в российское производство.

Вопросы лекции

1. Нижегородский Кайдзен.

2. СК «Строй

Класс" (Екатеринбург)

3. ГК «Статус» (Тюмень) Тема 8. Оценка возможности внедрения инструментов японского менеджмента в России Невозможность использования инструментов японского менеджмента полностью. Внедрение составных частей японского менеджмента как для получения положительного результата.

Вопросы лекции

1. Кайдзен и Lean Production.

2. Глубокая психологическая перестройка.

Практическая работа № 4.

Разбить студентов на две группы, представляющих собой российское предприятие и предприятие японское. Обе группы должны записать: а) качества, присущие сотрудникам предприятий, которые они представляют; б) особенности систем управления, реализуемых в каждой стране. После этого группы обмениваются информацией.

Представители «российской» компании, изучив список «японцев», проанализируют, какие черты поведения японского работника кажутся достойными того, чтобы перенять их, а какие для русского человека неприемлемы. Затем идет обсуждение принципов японского менеджмента, чтобы решить, какие из них будут хороши и для наших предприятий, а какие в российских условиях неактуальны.

То же делают представители «японской компании».

Все ответы должны быть обоснованы.

IV. Самостоятельная работа и организация контрольно-оценочной деятельности Самостоятельная работа включает в себя ознакомление с дополнительной литературой по наиболее сложным разделам, подготовку к семинарским занятиям, к зачету.

Контроль за самостоятельной работой студентов осуществляется с помощью тестирования.

Тест

1. Главная причина успеха японской системы менеджмента?

а) быстрое развитие экономики;

б) умение работать с людьми;

в) переходный этап экономики;

г) коллективное принятие решений.

2. Общественные ценности японского менеджмента?

а) «Компания» как место работы;

б) «Компания» как дом, семья;

в) «Компания» как ориентация на прибыль.

3. Япония — занимает первое место по производству:

а) судов, автомобилей;

б) рыбы и морепродуктов;

в) черной и цветной металлургии;

4. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий:

а) максимизация прибыли, получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями;

б) повысить эффективность работы предприятия за счет повышения производительности труда работников;

в) и то и другое верно

5. Японцы называют организацию «ути», что это означает?

а) «долг чести»;

б) «дом, семья»

в) «контроль качества»

6. Что нельзя отнести к основным чертам российского менеджмента? а) высокий научно-интеллектуальный потенциал б) опыт государственного регулирования экономики в) фундаментальность в области образования г) система «пожизненного найма»

7. Что означает на японском языке слово «кайдзен»?

а) «бережливое производство»

б) «непрерывное совершенствование»

в) «японский метод»

8. Японские корпорации предоставляют своим сотрудникам дополнительные льготы на: (выбрать неправильный ответ) а) надбавку на содержание семьи;

б) оплата проезда к месту работы;

в) бесплатные обеды;

г) медицинское обслуживание.

9. Отдел общих вопросов («сому-бу») в японских компаниях решает вопросы:

а) внешние экономические;

б) внутренние юридические;

в) внутренние экономические;

г) внешние юридические.

10. Важным стимулом для работников японских предприятий является:

а) гармония;

б) стабильность;

в) благосостояние.

11. Какой фактор не входит в концепцию 7-S:

а) общие ценности;

б) стратегия;

в) управление;

г) система;

д) стиль;

е) навыки;

ж) сотрудники.

12. Что такое таргет-костинг в японской производственной системе:

а) всеобщее управление производством;

б) всеобщее управление качеством;

в) всеобщее управление затратами.

13. Что такое кайдзен-костинг в японской производственной системе:

а) всеобщее управление производством;

б) всеобщее управление качеством;

в) всеобщее управление затратами.

14. Таргет-костинг определяется:

а) на стадии разработки товара;

б) на стадии производства товара;

в) на стадии реализации товара.

15. Какие три информационные системы взаимодействуют вместе (производственная система Toyota):

а) стратегическая, интегрированная, «точно во время»;

б) стратегическая, интегрированная, производсвенная;

в) стратегическая, интегрированная, «пожизненный найм».

V. Требования к уровню освоения содержания дисциплины Студент, изучивший дисциплину, должен знать:

— специфику национального менеджмента и основные черты японского и российского менталитета;

— иметь представление об японской производственной системе (на примере Toyota); представление о кайдзен, Lin-Prodacion;

— оценивать эффективность внедрения японских производственных систем в России и за рубежом.

Студент, изучивший дисциплину, должен уметь:

— применять полученные знания на практике;

— использовать их при изучении общих и конкретных экономических дисциплин;

— опираться в своих умозаключениях не только на факты сегодняшнего дня, но и на опыт близкого и далекого прошлого;

— видеть причины и корни сегодняшних экономических явлений, динамику их развития, опираясь на знания фактов экономической истории региона и опыт зарубежных стран;

— оценивать возможность внедрения инструментов японского менеджмента в России и за рубежом.

Заключение

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Япония возможно первой поняла и оценила возможности экономики «человеческим лицом», вовлекая сотрудников в производство, делая их всех единомышленниками.

Основа менеджмента — философская установка «Мы все одна семья».

Важным аспектом японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного найма и трудового стажа, с одной стороны, а с другой — трудовая ротация, которая не позволяет потерять интерес к работе, снизить уровня ответственности, причем часто она бывает совмещена с продвижением по службе.

Руководители компаний всегда присутствуют на производстве, между ними и рядовыми сотрудниками всегда налажена прямая связь.

Очень важная особенность оргструктуры — есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них — так называемый отдел общих вопросов («сому-бу»). Он решает юридические вопросы, занимается внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией. Другой — отдел кадров («дзин-дзибу»), функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Существует шесть характерных признаков японского менеджмента:

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2) Гласность и ценности корпорации.

3)Управление, основанное на информации.

4) Управление, ориентированное на качество.

Постоянное присутствие руководства на производстве.

Поддержание чистоты и порядка.

В российском менеджменте тоже есть свои особенности, откладывающие отпечаток на развитие управления:

1. Регионально-политический аспект развития экономики России создает трудности менеджменту.

2. Профессионализация управления.

3. Традиции организационной культуры.

4. Современное состояние экономики

5. Прежние традиции технократического подхода к управлению

6. Переходный период, когда существуют и действуют и прежние и новые методы управления.

7. Российский менталитет Для российской экономики и системы менеджмента было бы очень полезно рассмотреть японский опыт. Необходимо соотнести его с существующей ситуацией, проблемами на производстве, российским менталитетом и применить на практике.

В основе производственной системы компании Toyota применяются следующие принципы:

производство по системе «точно вовремя» ;

минимальный объем запасов и эффективное использование ресурсов;

географическая концентрация линий сборки и изготовления комплектующих;

создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций, исключение потерь;

сигнализирование о потребности в деталях с помощью карточек kanban;

выравнивание производительности труда: быстрая настройка оборудования;

рационализация производственных процессов и изделий, стандартизация труда;

использование автоматических средств защиты от неумелого использования оборудования; обучение рабочих выполнению различных операций;

широкое внедрение субподрядных отношений;

выборочное использование автоматов;

непрерывный процесс внедрения усовершенствований (kaizeri);

организация групповой работы.

Производственная система Toyota позволила предприятию стать лидером рынка.

Благодаря во многом компании Toyota, развились такие направления японских производственных систем, как кайдзен и Lean Production, скорее похожие не на инструменты управления, а на философию бизнеса.

Кайдзен, Lean Production и другие подобные методики, которые сегодня предлагаются в качестве методов организации производства, правильней воспринимать как инструменты, для правильного, а главное — для успешного использования которых требуется глубокая психологическая перестройка исполнителей и менеджеров. Вот почему основополагающим лозунгом «Тоyota» является: «Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей».

По нашему мнению, полностью японская производственная система в России прижиться не сможет, но использование ее составных частей, уже приносит положительный результат компаниям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Учебная и научная литература:

5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.

160 с.

Андерсон Р., Ширев П., «Акулы» и «дельфины» (психология и этика российско-американского делового партнерства).М: «Дело», 2007. 208с.

Виханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент. Учебник. 3-е издание. М: «Гардарики «, 2008.

528с.

Волгин Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика. М: Экономика, 2008.

342 с.

Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2010.

328 с.

Каору И. Японские методы управления качеством. М: Экономика, 2008.

223 с.

Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. М: Вершина.

2005.

272с.

Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 588 с.

Льюис Р.Д., Деловые культуры в международном бизнесе От столкновения к взаимопониманию. Пер. С англ. М: Дело, 2009.

440с.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. М: Наука, 2010.

Международный менеджмент. Учебник для вузов. Спб.: Питер, 2008.

720с.

Менеджмент организации / Под ред. В. Е. Ланкина. М.:ИНФРА-М, 2006.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

704 с.

Овчинников В.В., Сакура и дуб: впечатление о размышления о японцах и англичанах. М.:Советская Россия, 1983.

431.

Пивоваров С. Э., Максимцев И. А., Сравнительный менеджмент. 2- е издание .Спб, Питер, 2008.

480 с.

Пивоваров С.Э., Тарасевич Л. С., Корпоративная культура: теория и практика. М: Изд-во «Альфапресс», 2005.

352с.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2010.

Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд."Япония сегодня", 2007. 218 с.

Растимешин В.Е., Куприянова Т. М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места: практическое пособие/ Изд. 3-е — М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. — 174 с., ил.

Стровский Л. Е. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник для вузов.Изд.4-е, перераб., доп. М.: Юнити — Дана, 2008.

285 с.

Шепель В. М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски .М: Эксмо, 2005.

224 с.

Якокка Ли. Карьера менеджера. Под ред. Медведева С.Ю.М :Прогресс, 1991.

384с.

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. Институт комплексных стратегических исследований, 2007.

216 с.

Imai, Maasaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Succes. MacGraw-Hill, New York. 1986

Ohno T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, Cambridge.2008

Shimizu, Koichi. Transforming Kaizen at Toyota. Working Paper, Okayama University.2009

Yasuhiro.Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing. Productivity Press, Portland, Oregon.1995

Статьи из периодических изданий:

Баранов А. Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса / Энергетика, Промышленность. Регионы, № 3.2010

Козлов А. А. Японский опыт. Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2009. С.107

Интернетсайты:

Веллингтон П. Бизнес в стиле Кайзен.

http://www.elitarium.ru

Новоселов Д. А. Бережливое производство.

http://www.leanschool.ru

Редченко К. Маленькими шагами к большому успеху: кайзен — костинг.

http://www.cfine.ru

Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.

http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/idea_kaidzen/idea_kaidzen.htm

Менеджмент организации / Под ред. В. Е. Ланкина. М.:ИНФРА-М, 2006, Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

704 с.,

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. Институт комплексных стратегических исследований, 2007.

216 с.,

Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.

http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/idea_kaidzen/idea_kaidzen.htm

Овчинников В.В., Сакура и дуб: впечатление о размышления о японцах и англичанах. М.:Советская Россия, 1983.С.113

Международный менеджмент. Учебник для вузов.

Спб 2008.

Там же.

Международный менеджмент. Учебник для вузов. СПб, 2008.

176с.

Imai, Maasaki. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Succes. MacGraw-Hill, New York. 1986

Волгин Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика.:М.: Эксмо.

2008.

203с.

Козлов А.А. «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2009. С.107

Каору И. Японские методы управления качеством. М: Экономика, 1988.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 2010. 233 с.

Shimizu, Koichi. Transforming Kaizen at Toyota. Working Paper, Okayama University.2009

Стровский Л. Е. Внешнеэкономическая деятельность: Учебник для вузов.Изд.4-е, перераб., доп. М.: Юнити — Дана, 2008.

285 с.

Льюис Р.Д., Деловые культуры в международном бизнесе От столкновения к взаимопониманию. Пер. С англ. М: Дело, 2009.

440с.

Матрусова Т. Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. М: Наука, 2010. С.35

Виханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент. Учебник. 3-е издание. М: «Гардарики «, 2008.С.56

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. Институт комплексных стратегических исследований, 2007.С.15

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. Институт комплексных стратегических исследований, 2007.С.18

Shimizu, Koichi. Transforming Kaizen at Toyota. Working Paper, Okayama University.2009

Yasuhiro.Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing. Productivity Press, Portland, Oregon.1995

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. Институт комплексных стратегических исследований, 2007.С.20

Каору И. Японские методы управления качеством. М: Экономика, 2008.С.23

Каору И. Японские методы управления качеством. М: Экономика, 2008.С.25

Каору И. Японские методы управления качеством. М: Экономика, 2008.С.35

Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.

http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/idea_kaidzen/idea_kaidzen.htm

Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.

http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/idea_kaidzen/idea_kaidzen.htm

Масааки Имаи. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества.

http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/idea_kaidzen/idea_kaidzen.htm

Там же

Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд."Япония сегодня", 2007. С.56

Волгин Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика. М: Экономика, 2008.С.67

Новоселов Д. А. Бережливое производство.

http://www.leanschool.ru

Баранов А. Кайдзен: когда черепаха обгоняет Ахиллеса / Энергетика, Промышленность. Регионы, № 3.2010

Транспортировка Хранение

Ожидание

Обработка