Инновационная культура. 
Организация инновационного процесса

Итак, мы рассмотрели пять важнейших аспектов руководства инновациями. Теперь же отдельно разберем, как формировать корпоративную культуру, благоприятствующую появлению, развитию и внедрению инноваций. При создании корпоративной культуры следует сделать следующее:

дать оценку расхождению между текущим инновационным климатом и желаемым. Чтобы знать, как лечить больного, нужно разобраться, а что же его, собственно, беспокоит. Менеджмент фирмы просто должен дать ответ на вопрос «чего хотим?» и «что имеем сейчас?» ;

выявить барьеры. Барьеры — все то, что мешает идеям любого сотрудника компании превратиться в инновационную стратегию. С одной стороны такой трансформации мешает простой страх человека за ошибки, за возможные убытки, отсутствие профессионально риска, излишний консерватизм, а с другой — механизм передачи такой идеи к непосредственному начальнику, который наверняка если накажет инициатора за его инициативу, то не особо внимательно будет выслушивать;

решить проблему нехватки времени. К примеру, компания «Microsoft» своим топ-менеджерам предоставляет дополнительные недели к ежегодному отпуску, а каждые семь лет — творческий отпуск. Это не значит, что чем больше времени, тем больше свежих идей или что отсутствие времени для перекура сведет на нет всю инновационную деятельность предприятия. Здесь необходимо, чтобы персонал компании осознавал всю важность инновации;

обеспечить открытость внедрению. Один из инженеров «Hewlett-Packard» стал настоящей легендой, когда имел смелость выразить свое несогласие с одним из учредителей компании. Инженер тайком от руководства продолжал свой разработки в области компьютерной графики. Вера в успех своей идеи в купе с кропотливой работой позволили создать такой продукт, который впоследствии принес фирме большую прибыль. После этого в «Hewlett-Packard» в честь этого инженера даже учредили медаль «За настойчивость» ;

сбалансировать рабочий коллектив. Следует разбавлять коллектив, принадлежащий одной идее, инакомыслящими, пусть заставят все команду посмотреть на происходящее по-другому. Чересчур идейных личностей дополняете более приземленными кадрами, чтобы первые все-таки смогли свои идеи воплотить в нечто более конкретное и осязаемое;

выявить нетрадиционно мыслящих сотрудников и принять на работу новаторов. Непременно следует разыскать внутри организации тех, про кого одни говорят «Гений», а другие — «чудак». Если таких нет, то начинайте поиски на всем рынке труда;

выявить неформальных лидеров. Чтобы ввести людей к какой-либо определенной цели, нужно иметь тех, за кем они смогут пойти. Одно дело, это приказ начальника, другое дело, когда это просто беспричинный живой энтузиазм, заводящий всех в отделе;

изменить или подкорректировать существующую систему. После того, как нашли изъяны в существующем подходе предприятия к инновациям, следует вносить коррективы или же и вовсе менять текущий процесс поиска новых идей, разработки и внедрения новых продуктов.

Изменить корпоративную культуру непросто, но при правильном руководстве ей можно придать новый вид и постоянно добиваться впечатляющих результатов. Если руководитель просто начнёт следующее совещание, сообщив о какой-нибудь ошибке, которую недавно сделали, и расскажет о том, какой урок из неё извлекли, то это уже будет маленьким шагом к более здоровому климату в организации.

Системы управления идеями Во многих компаниях, когда у сотрудника появляется идея, он едва ли знает что с ней делать. Однако некоторые фирмы сделали управление идеями своим ключевым элементом в своём стремлении к новым прибылям. Системы управления идеями помогут превратить инновации в дисциплину. Благодаря им поиск новых возможностей станет задачей каждого отдела, а не избранных. Кроме того, они позволяют вовлечь в инновационный процесс больше руководителей и рядовых работников.

1. Система предложений — модель, существующая уже по меньшей мере лет 100. Она направлена на рассмотрение идей, позволяющих сократить расходы, и доказала, что отдельные новаторы время от времени вносят рациональные предложения. Хотя в некоторых организациях программы предложения используется для рассмотрения идей о повышении безопасности и улучшении условий труда. Поскольку эти программы долгие годы применяли большое число компаний, их эффективность многократно подтверждена. Чтобы внедрить такую систему, достаточно найти компании, в которых она уже используется, и учиться на их обширном опыте.

Ограничениями данной модели являются низкий уровень участия работников и тот факт, что большинство работников ищет лишь идеи, позволяющие сэкономить денежные средства.

2. Модель непрерывного совершенствования не ограничивается только экономией, диапазон её интересов включает совершенствование продукции, безопасность, предложения по повышению качества. В основном они фокусируются на небольших изменениях, но, когда эти, на первый взгляд небольшие, постоянные усовершенствования складываются вместе, их итоговый эффект может оказаться значительным.

Так, в компании «Dana Corporation» рабочие предложили незначительно изменить технологический процесс, внедрив автоматическую загрузку стальных листов. Эта идея позволила перераспределить труд шести рабочих и обеспечить более быструю доставку продукции потребителю.

3. Политика открытых дверей хотя и находит различные воплощения на практике, как правило, выглядит следующим образом: руководитель приглашает рационализаторов в обход служебной иерархии прийти со своими новыми идеями непосредственно к нему. Политика открытых дверей уже давно используется руководителями, стремящимися подчеркнуть, насколько высоко они ценят инновации и готовы поддерживать инакомыслящих.

Эту модель лучше всего применять в сочетании с другими, более всеохватывающими программами управления идей. Она даёт шанс быть услышанными творческим, изобретательным личностям. Практика показывает, что лучше всего политика открытых дверей действует там, где руководитель сам мыслит нетрадиционно.

4. Модель новых венчурных команд не нацелено на сокращение расходов, совершенствование производственного процесса. Цель этого подхода — нетрадиционные, оригинальные идеи, касающиеся продукции, услуг, которые обладают потенциалом революционных.

Компания «Nortel Networks» образовала совет по новым венчурным проектам с целью достижения быстрых результатов от внедрения инноваций. В рамках этой программы было разработано 17 продуктов, однако затем инициатива сошла на нет во время спада в секторе телекоммуникаций.

Новые венчурные команды часто воплощения суетливого подхода к инновациям в стиле «давайте быстрее что-нибудь сделаем», но спешка — большая ошибка при работе с этим методом. У «Nortel» подход к инновациям охватывал не всю организацию. И, как и многие компании, которые в спешке вводили эту модель, она достигла лишь начальных результатов, в процесс скоро вмешивалась корпоративная политика, и происходило смещение приоритетов.

5. «Катализатор инноваций» напоминает прошлые модели, но с одним существенным отличием. В рамках этого подхода идеи не покидают пределов подразделений компании. Вместо этого идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на покупателях и в итоге запускаются в производство (если, конечно, их одобрят). Модель «катализатора» лучше всего будет работать в наиболее децентрализованных компаниях.

Главным ограничением этой модели является то, что её внедрение требует времени, а на местах необходимо иметь сильных, активных, предприимчивых лидеров, которые будут поддерживать «катализаторы» и принимать активное участие в инновационном процессе.

Ни одна из этих моделей ни в коем случае не идеальна. Ни одна из них не является целостной. Создавая систему управления идеями, нужно взять всё лучшее из уже существующих.

И самое главное: ни одна из рассмотренных мною систем не является «годной» к внедрению в каждую организацию: работая у одних, она может не работать у других. Каждая компания должна разработать собственную систему.