Совершенствование системы мотивации и стимулирования молодых сотрудников в компании ООО «Первая страховая компания» (ООО «1СК»)

Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели. Также были рассмотрены особенности мотивации и стимулирования молодых специалистов в организации. Принимая в расчет особенности мотивации молодежи, целесообразно сделать вывод, что заработная плата не является ведущим мотивирующим фактором для молодого специалиста 20−30 лет. Таким образом, мотивация как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем.

Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Во второй главе дана общая характеристика филиала страховой компании «1 СК». Анализ доходов и расходов свидетельствует о том, что компания, безусловно, обеспеченна собственными средствами, за счет увеличения офисов продаж, собственного капитала и заемных средств. В 2011 году произошло снижение прибыли за счет создания резервов, а также в связи со списанием дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности, к тому же произошло открытие новых офисов, что также повлекло дополнительные расходы. Анализ кадрового потенциала показал, что имеется дефицит «полевых» сотрудников (страховые агенты), непосредственно работающих с населением. Связано это с невысокой заработной платой и условиями труда (постоянные передвижения по городу).

Именно с данной категорией связана основная текучесть в филиале. Анализ трудовых ресурсов позволил сделать выводы о том, что происходит уменьшение молодых сотрудников с высшим образованием и увеличение специалистов со средне-специальным. Что позволяет сделать предположение об отсутствии программы карьерного роста для молодых специалистов. В ходе исследования мотивации и стимулирования персонала филиала компании «1 СК» было установлено, что основой системы материальной мотивации в страховой компании является трудовой договор, в котором оговорен оклад сотрудника и Положение об оплате труда персонала, в котором обозначены ежемесячные премии по результатам, а также наличие социальных льгот. На данный момент оценка уровня удовлетворенности оплатой труда выявила отрицательную динамику у сотрудников, т. е. имеющийся уровень их не устраивает и они хотели бы его повышения, особенно страховые агенты. Имеющийся соцпакет ограничен и не удовлетворяет такие потребности молодых специалистов как профессиональное развитие и карьерный рост. Система премирования ограничена результатами деятельности, и не использует никакие другие критерии для дополнительного вознаграждения

Таким образом, проведенные исследования выявили необходимость корректировки мотивации и стимулирования персонала, особенно молодых специалистов, т.к. они являются наиболее уязвимой категорией. В третьей главе на основании выявленных проблем были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации и стимулирования молодых специалистов филиала страховой компании «1 СК». Решением для выше обозначенных проблем стали разработка Программы финансирования обучения, проведение Центра оценки для отбора потенциальных учеников-лидеров, разработка модели компетенций для дополнительного премирования по результатам оценки, создание проектных команд. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы получили положительные цифры, что дает нам возможность предположить, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно. Подводя итоги нашей работы, хотелось бы отметить, что эффективная система мотивации и стимулирования молодых сотрудников, помимо повышения имиджа компании, имеет и ряд других не менее важных положительных последствий: 1. раскрытие потенциала сотрудников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; 2. укрепление преданности сотрудников организации;

3. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей. И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников. Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развития, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, мы получим новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей системой мотивации. Следовательно, система будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.

библиографический Список

Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. — М.: Эксмо, 2009. — 64 с. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.

02.2011 года. Изд-во: Сибирское университетское издательство, 2011. — 158 с. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой.

Изд-во: Эксмо, 2008. — 327 с. Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./

Под ред. Я. В. Соколова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. — 398 с. Верещагина Л. А. Карелина И.М. Психология потребностей и мотивацияперсонала. Харьков: Гуманитарный центр, 2009. — 156 с.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Консультант директора. 2010. №

4. с. 23−34.Варданян И. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. 2008. №

9−10. с. 93−95. Ващенко. А. Н. Труд: мотивация и вознаграждение. М.: Маркетинг, 2010.

— 187 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. М.: Высшая школа, 2008. — 224 с. Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы.

2009. № 14. с. 70−71.Гаудж П. Исследование мотивации персонала. М.: Баланс Бизнес букс, 2008.

— 272 с. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп.

и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010. — 321 с. Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /

К. Глисон. М.: Олимп-бизнес, 2008. — 270 с. Гойдина Т.

[Электронный ресурс] / Режим доступа ;

http://www.hr-portal.ru — Работа за спасибо или Чем заменить зарплату. Головкина

Ю.М. [Электронный ресурс] / Режим доступа ;

http://www.ncstu.ru-Особенности мотивации молодых специалистов. Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256 с. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Новосибирск, 2010. -

179 с. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2009. — 464 с. Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2008. — 311 с. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?

М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. — 447 с. Клёмина Т.

Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом // Персонал-Микс. — 2011. — № 1.Кобьел К.

Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 192 с. Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

— 408 с. Кравченко А. И.

История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический Проект, 2010. — 352 с. Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. / А. Кристиани.

М.: Интерэксперт, 2009. — 255 с. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер.

с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2011. — 235 с. Кондо Й.

Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ Приоритет, 2009. — 190 с. Куприн В. А. [Электронный ресурс] / Режим доступа ;

http://www.ant-management.spb.ru — Барометр мотивации персонала // Бизнес без проблем. Персонал. 2010. № 11. с. 38−43.Луговая С. М. [Электронный ресурс] / Режим доступа ;

http://www.cppm.ru — Внутренняя мотивация персонала или почему уходят новые сотрудники

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2009. — 656 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2008. -

232 с. Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. СПб.: Евразия, 2008. -

479 с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2007.

— 425 с. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. Изд-во: Гуманитарный центр, 2007.

— 184 с. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ Мар

Т, 2008. — 311 с. Морозова И. Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. Ростов н/Д.: Феникс, 2010. — 256 c. Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом.

2009. № 2. с. 17−19.Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе.

На первом месте — люди. Изд-во: Вильямс, 2008. — 560 с. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника наэффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. 2010. № 7.

с. 27−32.Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. — 244 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464 с. Соломанидина Т. О., Соломанидин В.

Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. 2010. — 342 с. Уайтли Ф., Мотивация.

СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2009. — 160 с. Шекшня С. [Электронный ресурс] / Режим доступа ;

http://www.adventure-world.ru — Ответственность и полномочия вместо «кнута и пряника"Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Издво: Интерэксперт, 2009. — 272 с.

http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение.

http://www.1sk.ruПриложение 1Основные теории трудовой мотивации

Название теории, авторы

Основная концепция1. Классическая теория научного менеджмента (Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Грант и другие).Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей.

2. Теория X и Y (Д. Мак

Грегор).Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие — сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y).

3. Теория Z У. Оучи. Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала. 4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э. Мейо, Р. Лайкерт).Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства.

5. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу).В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень.

6. Двухфакторная модель (Ф.Герцберг).В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. Кпоследним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка — производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей).

7. Теория заученных (приобретенных)

потребностей (Д.Мак Клеланд).Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы.

8. Теория ERG (К. Альдерфер).Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — ExistenceNeeds; 2) потребности в связях — RelatednessNeeds; 3) потребности в росте — GrowthNeeds. ERG — теория отвергает жесткую иерархию.

9. Теория установки целей (Эдвин А. Локк).Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения.

10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер).Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний.

11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум).Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V — Valence) — это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, — 1); инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1

12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс) Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в рудовом коллективе. Если отношение «отдачи-выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу-входу» в выполнение работы оказывается не равным, с его точки зрения, аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и предпосылка возникновения психологического напряжения. 13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Л.Портер, Э. Лоулер)Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению.

14. Теория «математического» ожидания (Д. Аткинсон, Н. Физер)Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность).

15. Теория атрибуции (Ф. Хайдер).Внутренние силы (т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписываю ли они причину действий внутренним диспозициям человека или внешним ситуациям. 16. Теория контроля

Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы. 17. Теория представительства. Ключевой момент — интересы компании и ее сотрудников могут различаться, причем, это расхождение можно уменьшить путем установления соответствующих вознаграждений.

18. Теория Джона П. Кемпбелла, Марвина Д. Диннета, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка — младшего. Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько состоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели, и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах.

19. Теория Г. Кауфмана. Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании.

20. Теория Р. Престаса. Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх», «индифферентные» и «амбивалентные». 21. Теория В. Зигерта и Л.Ланга.Критерий оптимальности мотивации и поощрений — в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем.

22. Теория В.Арнольда.Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам.

23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Г. Олдхэм)Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий).

24. Теория Т.Стюарта.Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. Сотрудники получают четыре символа: информацию, знания, власть и вознаграждение. Приложение 2Анкета для определения стиля руководства трудовым коллективом1. а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. (40%)б.

Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. (60%)в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие. 2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. (65%)б. Приказывает так, что хочется выполнить. в. Приказывать не умеет.

(35%)3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. (100%)б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников. 4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

(50%)б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально. в.

Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми вколлективе. (50%)5. а.

Наверно, он консервативен, так как боится нового. (55%)б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается. в.

Способствует тому, чтобы работали самостоятельно. (45%)6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. (40%)б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

(40%)в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. (20%)7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность. б.

Ответственность распределяет между собой и подчиненными. (35%)в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. (65%)8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. (70%)б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю. в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

(30%)9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. (75%)б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. (

25%)в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. 10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. (100%)б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым. 11. а.

В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. (75%)в.

Критические ситуации не изменяют способа его руководства. (25%)12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. (65%) б.

Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. (35%)в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны. 13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив. (100%)в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым. 14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных. (100%)б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю. 15. а.

Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. (100%)б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры. в. Не может влиять на дисциплину. 16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении. (30%)б.

С руководителем работать интересно. (70%)в. Подчиненные предоставлены самим себе. Интерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства. ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д.

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — ПСнисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений. КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — КТребовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.

Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения. Приложение 3Приложение 4Заявка на подбор персонала

Информация о компании

Полное наименование компании:

Вид деятельности:

Дата создания компании:

Численность компании:

Фамилия, имя, отчество и должность руководителя компании:

Фамилия, имя, отчество и должность представителя, обратившегося в агентство:

Фактический адрес компании (район, почтовый индекс, адрес, ближайшая станция метро):Контактные средства связи: Телефоны:

Факс:E-mail: Сайт:

Информация о вакансии

Причина образования вакансии:

открытие предприятия или новой службы; увольнение сотрудника по собственному желанию;

расширение штата;

ротация, кадровые перестановки; фирму не устраивал сотрудник;

другие причины. Планируемый период выхода на работу кандидата

Описание должности

Название вакантной должности:

Отдел, подразделение:

Функциональные обязанности, содержание работы:

Количество вакансий:

Кому подчиняется (должность):Подчиненные (количество, должности):Результаты, ожидаемые от искомого специалиста:

Место работы (адрес):Информация об условиях найма и оплате труда. Характер работы: бессрочный контракт срочный контракт на _________________лет

Режим работы:

обычный с__________до ____________сменныйненормированныйсвободное расписание;

командировки (длительность, частота) Продолжительность испытательного срока:

месяцев.Какова заработная плата на этой должности:

На период испытательного срока:(оклад) + (%; бонус; премии)= (общий доход) После испытательного срока:(оклад) + (%; бонус; премии)=(общий доход) Если представленный кандидат, отвечающий вашим требованиям и выполняющий аналогичную работу в другой компании, уже получает по вашей высшей ставке, сможете ли вы предложить ему больше? Обеспечение и льготы:

Бесплатное питание;

Служебный автомобиль;

Медицинские услуги;

Обучение;Дотация на питание;

Оплата бензина;

Страхование;Другое.Оплата проезда

Мобильная связь;

Жилье;Перспективы служебногороста:

Требования к кандидатам

Образование:

высшее; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее. Специальность по образованию, специализация:

Выпускники каких учебных заведений представляют наибольший интерес:

Необходима ли для специалиста, занимающего эту должность, дополнительная подготовка? Если да — то в какой области, наличие сертификата / аттестата? Минимальный опыт работы:

На каких должностях:

Какие обязанности кандидат должен был выполнять на прошлом месте работы:

Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату:

Язык

ЧтениеПисьменный

РазговорныйОпыт работы с компьютером:

Уровень владения

Названия конкретных программ

Пользователь ____Программист__Дополнительные требования:

Водительские права категории:

Наличие регистрации в Екатеринбурге: Наличие автомобиля: Приложение 5Основные вопросы для собеседования

ВопросыЧто можно узнать с их помощью

Как Вы выбрали учебное заведение? Основная мотивация и стиль мышления. Чем Вы занимались кроме учебы? Общителен ли он, лидер ли он, ориентирован ли на команду. Каковы Ваши основные достижения в учебе? Каково основное отношение к обучению

Какой у Вас был самый значимый опыт в учебе? Стиль мышления — основные интересы. Расскажите о своей последней (настоящей) работе. Общий вопрос. Начало знакомства. Как Вы первоначально получили работу в компании.Информацияобинициативеиизобретательности.Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? То, что людям нравится, показывает то, в чем они сильны

Что меньше всего нравилось в Вашей работе? Обозначает области слабости. То, каккандидат отвечает на этот вопрос, раскрывает его целостность. Каковы сейчас Ваши обязанности и ответственность? Основная информация. Каково, по Вашему мнению, Ваше главное достижение в компании? Ориентирован ли на достижения и какие? Какие Вы пережили неудачи и разочарования? Принимает ли ответственность за свои неудачи. Каков был Ваш личный прогресс? Это растущий человек? Если оценить Ваше сотрудничество с предыдущей организацией, что Вы приобрели за это время? Чему научился кандидат? Насколько осмысленной была его работа. Каковы причины ухода с работы? Осмысленно ли это? Логичен пи поступок? Считаете ли, что Ваш уход оправдал Ваши ожидания? Что случилось на самом деле? Как бы Вас описал Ваш последний руководитель? Переживает ли он некий конфликт? Что Вам было трудно делать на работе? Как он справляется с проблемами. В чем Вы были не согласны со своим руководителем? Как он строит свои отношения

Опишите самого лучшего своего начальника. Можно уточнить, что делало его таким необычным? Опишите самого плохого начальника, какой у Вас был. Что составляет хорошее окружение кандидата. Возможно ли обеспечить благоприятную рабочую атмосферу для кандидата. Как Вам удается добиться понимания других людей при работе с ними? Способности к анализу и групповому взаимодействию Как бы Вы определили благоприятную рабочую атмосферу? Наличие общих ценностей

Опишите Ваш типичный рабочий день. С какими проблемами Вы обычно сталкиваетесь? Понятие о распределении рабочего времени, энергия кандидата без эффективного распределения рабочего времени не будет для организации большой находкой. Как Вы поступаете, когда Вам приходится выполнять большую работу за короткое время? Какова Ваша реакция? Эмоциональная зрелость или ее отсутствие

Какие контакты в Вашей работе более трудные — письменные или устные? С ростом иерархических уровней усиливаются требования к составлению письменных обращений, распоряжений и др. письменныхдокументов, хотя большая часть контактов в работе осуществляется устно

Что хорошего Вы бы хотели принести с предыдущей работы в новую организацию? А что не хотели бы «взять с собой»?Ценности, организация труда, уровень кандидата

Как бы Вы, в общем, себя описали? Я-образ

Каковы Ваши выдающиеся качества? Я-образ

Я-образ

В чем Ваши ограничения? Что нуждается в развитии? Я-образ

Каковы Ваши цели и устремления? Стиль мышления

Стиль мышления

Если бы все начать сначала, что бы Вы изменили в своейжизни, карьере? Мыслительный процесс плюс основная информация. На какой доход Вы рассчитываете? Зона его материального комфорта, самооценки

Чем занимаетесь в свободное время? Каковы интересы кандидата Если бы у Вас было больше свободного времени, чем бы Вам хотелось заняться? О чем думает Как Вы считаете, что помешало Вам достигнуть в жизни большего? Ответственность — честность

Каких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации? работы в нашей организации? ких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации? Хороший вопрос, чтобы проверить ход мыслей

Приложение 6приказ № ______ от _________200______________ Генеральный директор

ПОЛОЖЕНИЕо порядке проведения периодической аттестации специалистов1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с персоналом.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по организации. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы); разработка программы профессионального роста;

перевод на другую должность или увольнение. Оценочный стандарт (заполняется непосредственным руководителем) Опыт работы, профессионализм

Имеет высшее образование не по профилю ________ Имеет высшее образование по профилю ________ Имеет средне-специальное профильное образование _______ Имеет среднее образование ________От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______ При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________ Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____ Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________ Имеются достаточные профессиональные знания ___________ Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____ Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______ Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________ Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______ Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________ Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________ Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _________ Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____ Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения ______ Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ______ Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ______________________________ Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _____ Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____ Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______ Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________ Управленческие и организационные способности

Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________ Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________ О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому ______ Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями ___________________________ Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________ Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________ Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________ Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _________ Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______ Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________ Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________ Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед ________ При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия _____ При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______ При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________ При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _______Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________ Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________ Не способен справляться с организационными вопросами _________ Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________ Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________ В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________ Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________ Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________ Отношение к работе

Работает «от звонка до звонка» _______ Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______ Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______ Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______ Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______ Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____ Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______ Недостаточно верит в свои силы _______ Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______ Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее абсурдность _______ Иногда под давлением может изменить свое мнение ______ Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______ Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______ Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное ____ Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______ Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______ Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______ Свои обещания обычно старается выполнить _______ Часто не выполняет своих обещаний ______ Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______ Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______ Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______ Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______ Оценивается________________________________________(ФИО оцениваемого руководителя) Оценку проводил__________________________________________________________ Должность_______________________________________________________________ Дата_____________________________________________________________________Приложение 7Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________Должность _____________________________Подразделение__________________________Самооценка применительно к занимаемой должностиа) Каковы Ваши сильные стороны? б) В чем Вам нужно совершенствоваться? План совершенствованияа) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях? б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь? Приложение 8План введения в должность и мероприятия по адаптации

Мероприятия, которые необходимо провести при введении в должность:

Ответственный за проведение

Сроки выполненияI этап1. Прием заявления и визирование менеджером по персоналу наличие вакансии и удовлетворение соискателя требованиям, согласование с директором филиала

Специалист по персоналу1−7 дней2. Подписание заявления у Директора

Специалист по персоналу

В течение одного дня3. Подписание Трудового договора. Ознакомление с документами под роспись: Правила внутреннего трудового распорядка

Коллективный договор

Положение об оплате труда

Инспектор по кадрам, специалист по персоналу, непосредственный руководитель6. Издание и подписание Приказа о приеме на работу

Инспектор по кадрам7. Ознакомление работника с историей организации, услугами, традициями Непосредственный руководитель, специалист по персоналу8. Разъяснение общего режима работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска, выходные, доставка), ознакомление с Правилами внутреннего трудового распорядка Непосредственный руководитель9. Ознакомление и подписание Должностной инструкции

Непосредственный руководитель, инспектор по кадрам10. Ознакомление с системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплаты отпусков и больничных) Положением об оплате

Специалист по персоналу, инспектор по кадрам11. Ознакомление с Коллективным договором (существующие социальные льготы и гарантии) Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу12. Выдача инструкции: к кому, и по каким вопросам он может обратиться (ФИО, телефоны) Непосредственный руководитель13. Ознакомление с правилами увольнения

Инспектор по кадрам14. Оформление документов, необходимых при найме (Личное дело, трудовая книжка) Инспектор по кадрам

В течение 3 дней после подписания приказа15. Проведение занятий по технике безопасности и пожарной безопасности (подпись в журнале «ознакомлен»)Инженер по ТБ и ПБВ течение одного дня16. Сообщение даты выхода на работу, к кому явится и куда

Специалист по персоналуII этап1. Представление сотрудника непосредственному руководителю

Специалист по персоналу

В первый день работы2. Закрепление наставника Приказом

Непосредственный руководитель назначает, инспектор по кадрам готовит проект приказа

В первый день работы4. Знакомство сотрудника с функциональными обязанностями, технологией работы, рабочим местом, инструкциями и правилами

Непосредственный руководитель

НаставникВ первые 2−3 дня работы5. Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать, схема взаимодействия

Непосредственный руководитель

В первый день работы6. Ознакомление сотрудника с принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля Непосредственный руководитель

В первые 2−3 дня работы7. Ознакомление с возможными сложностями процесса, с механизмом решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений. Наставник, непосредственный руководитель

В период испытательного срока8. Обучение методам и приемам работы

НаставникВ период испытательного срока9. Контроль за качеством исполнения работы в период испытательного срока

Наставник, непосредственный руководитель

В период испытательного срока10. Подведение итогов прохождения испытательного срока работником и принятие решения о дальнейших действиях. Наставник, непосредственный руководитель, специалист по персоналу, директор филиала

За неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо

Приложение 9Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом

Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств. Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время. При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда. Уровень удовлетворенности (УУ)потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса. Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ)потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда. Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.№ п/пКачества идеальной работы (пример)

1Достойная заработная плата2Хороший коллектив3Интересные задачи4Социальные гарантии5Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Качества идеальной работы

Удельный вес (сумма 100%)Достойная заработная плата40Хороший коллектив15Интересные задачи10Социальные гарантии15Возможность роста (профессионального и карьерного)

20Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время

Качества идеальной работы

Доля реализации (от 0% до 100%)Достойная заработная плата50Хороший коллектив90Интересные задачи60Социальные гарантии20Возможность роста (профессионального и карьерного)

20Приложение 10Модель компетенций с уровнями

Компетенция210Планирование и организация1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.

2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач.

3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей.

1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.

2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.

1.Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы.

2.Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу.

3.Не достигает поставленных целей

Качество работы1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

2.При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

3.Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

2.Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат. Взаимодействие и сотрудничество1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей.

2.Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.

2.Не склонен к выполнению командной работы.

1.Не видит необходимости сотрудничать с другими.

2.Четко разделяет цели на «свои» и «чужие». 3. Не готов принимать участие в совместных проектах. Приверженность организации1.Понимает ценность своей работы для компании.

2.Осознает значение принимаемых в компании решений.

3.Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий1. Осознает долю своего участия в работе компании.

2.Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями.

3.Готов реализовывать принимаемые решения1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий.

2.Не интересуется планами развития компании

Ориентация на результат1. Понимание конечного результата поставленной задачи.

2.Разработка плана действий для достижения результата.

3.Потребность достижения результата собственными силами1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь.

2.При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки.

3.Не всегда достигает необходимого результата.

1.Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами.

2.Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи.

3.Отсутствие понимания важности результата

Ответственность1. Готов нести ответственность за результаты своего труда2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами.

3. Умеет делегировать полномочия (перераспределение зон ответственности).

1.Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат.

2.Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат.

2.Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения

Лидерство1.Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей.

2.Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста1. Умеет оказывать влияние на людей.

2.Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать1. Не способен руководить людьми.

2.Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников.

3.Отсутствует стремление к лидерству. Принятие решений1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение.

2. Способен приняв верное решение, реализовать его1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации.

2.Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате1. Избегает принятия решения.

2.Реализация принятого решения не дает желаемого результата. Коммуникабельность1.Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне.

2.Готов делиться опытом и информацией.

3.Ведет себя в манере, соответствующей ситуации1. Пытается поддерживать необходимые связи.

2.Готов представлять обратную связь коллективу.

3.Стремится быть полноправным членом коллектива1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения.

2.Не считает нужным обмениваться информацией.

3.Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных).Активность и энергичность1. Принимает активное участие в деятельности организации.

2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать.

1.Принимает пассивное участие в деятельности организации.

2.Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.

1.Не принимает участия в жизни организации.

2.Не имеет возможности показать высокую работоспособность.

3.Не имеет желания быть постоянно включенным в работу

Работа с информацией1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание.

2.Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь.

3.Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач1. Готов получить информацию и донести до коллег.

2. Не стремится быть в курсе происходящего1. Не интересуется целями компании.

2.Не имеет потребности в обратной связи.

3.Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач. Приложение 11Методика Центра Оценки

Принципы технологии Центра оценки:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации; оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций); процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями; для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации; оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах. На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик. Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов на обучение, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты. Основные критерии для отбора методик следующие:

методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень. Исследование оценочных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов. Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка. И сам формулирует качества своей «идеальной» работы.

Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут. Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу. Анализ личности ExtendedDISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.

Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации. Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности. Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденных компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе. Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий. Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего. «Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами. Обработка результатов

Анализ полученной информации экспертами. Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе. Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста. Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.