Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя — коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека.

Выделим некоторые из них:

• 1) Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, — выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных.
• 2) Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию «теорию Х» и «теорию У» Д. Макгрегора, о которых говорилось выше. Работники, причисляемые к «теории Х», не интересуются работой. Работники, относящиеся к «теории Y», деятельны, интересуются результатами и победой в работе.
• 3) Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации.
• 4) Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией.

Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации.

Директивность — постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует «Теория Х» Д. Макгрегора.

Патернализм — означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип — будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т. д.). Однако существуют и проблемы: многие люди не хотят быть зависимыми от других; работники могут перестать ценить им предоставленные блага.

Компромисс — «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил.

Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролировать можно намного меньше.

Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества «теория У». Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит, в таблице 1.2 рассмотрим ситуации, которые воздействуют на выбор данного метода мотивации.

Таблица 1.2 — Применение сотрудничества.

Пять факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:

• 1) Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
• 2) Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть).
• 3) Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
• 4) Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.
• 5) Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится «в расцвете сил» после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

• 1) Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
• 2) Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
• 3) Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
• 4) Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
• 5) Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

Таким образом, охарактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации.

Мотивация персонала занятого в сфере торговли.

Участие человека в торговой деятельности обуславливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует факторов взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Мотивационный менеджмент представляет управление, построение на приоритетах мотивации делового поведения, т. е. на создании условий заинтересованности в результате и стремление к его достижению.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является человек в отдельности. В топ-менеджменте так же существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

• ? Определение потребностей в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
• ? Анализе рынка труда и управление занятостью.
• ? Отбор и адаптация персонала.
• ? Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и карьерного роста.
• ? Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
• ? Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.
• ? Управление производительностью труда.
• ? Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
• ? Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
• ? Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
• ? Участие в проведение переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.
• ? Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
• ? Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

• ? на социально-психологической диагностике;
• ? анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;
• ? управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• ? информационном обеспечении системы кадрового управления;
• ? управлении занятостью;
• ? оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;
• ? анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;
• ? маркетинге кадров;
• ? планировании и контроле деловой карьеры;
• ? профессиональной и социально-психологической адаптации работников;
• ? управление трудовой мотивацией;
• ? правовых основах трудовых отношений;

психофизиологии, эргономике и эстетике труда.

Можно привести еще множество различий, которое существует между людьми, ориентированными в своей деятельности на достижение успехов и людьми, мотивированными на избегание неудач. Но уже из вышеприведенных фактов можно сделать вывод о том, что наиболее приспособленными к жизни, наиболее адаптивными являются индивиды, ориентированные на достижении успехов.

Таким образом, можно сказать, что существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.