Разработка стратегии развития предприятия (на примере …)

22) на основе сравнения с основными конкурентами — крупными торговыми сетями («Центр

Обувь", «Терволина» и др.). Таблица 22 — Матрица SWOT-анализа ООО «Платформа» на основе сравнения с крупными торговыми сетями

ВозможностиУгрозы

Увеличение спроса населения на обувь

Появление в отрасли новых поставщиков

Экономия времени покупателям*Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Повышение требований (законы)Неразвитость логистики в стране и регионе

Сильные стороны

Ассортимент товаров+++++±0-Наличие специальных предложений++++++++—Ценовая политика+++++—-0Слабые стороны

Имидж «нескольких небольших магазинчиков"———00Территориальный охват**-0±0-Ограниченные финансовые возможности**+++0—-0* данная возможность актуальна в связи с ростом интернет-покупок (этой возможностью компания пользуется, открыв интернет-магазин);** на фоне возможностей крупных сетевых структур. Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность сети магазинов «Платформа» и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

развитие специальных предложений (дисконтных программ, акций, сезонных распродаж, скидок и т. п.);гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможное расширение за счет детской обуви, более широкий модельный ряд мужской обуви);высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа сети магазинов «Платформа», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.

5. Разработка стратегических альтернатив

Как отмечается во многих работах по стратегическому менеджменту, стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока обувной розницы, как ООО «Платформа» — небольшая сеть обувных магазинов, имеющая магазины только в Санкт-Петербурге. В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия полноценного эффекта масштаба, как правило, это предприятие не может избрать стратегию лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, его прерогатива — это стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступают определенные географические районы г. Санкт-Петербург или группы клиентов г.

Санкт-Петербург, предпочитающих определенные виды обуви. Успешное развитие сети магазинов «Платформа» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении сеть магазинов «Платформа» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым крупным торговым структурам. Таким образом, преимуществами сети магазинов «Платформа», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов (как известно, небольшие предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); имиджевая составляющая. В то же время требуется оптимизировать финансовое состояние компании для полноценного и бесперебойного соблюдения сроков инвестиционной программы, предусмотреть механизмы минимизации рисков внешней среды, усилить имиджевую работу и расширять территориальный охват рынка. Выбор стратегии диверсифицированного роста в отношении предприятия «Платформа» не актуален, поскольку существуют ограниченные финансовые возможности (что не позволяет самостоятельно разрабатывать и производить собственную обувь).

Кроме того, учитывая проблемную сторону в виде слабого имиджа, можно прогнозировать трудности с формированием спроса на продукцию, даже если компания сможет привлечь кредитные ресурсы для собственных продуктовых разработок. Также нецелесообразным считаем развитие в рамках существующего бизнеса продуктов и услуг другого профиля. В таком направлении логичнее будет регистрировать новое предприятие. Соответственно, учитывая результаты проведенного SWOT-анализа могут быть предложены три стратегические альтернативы концентрированного роста: стратегия развития товара, стратегия развития рынка и стратегия усиления позиций. Кратко суть основных направлений развития в рамках указанных стратегий представлены в табл. 23. Расчет эффекта от внедрения каждой стратегической альтернативы приведен в табл. 24−26.Таблица 23 — Основные мероприятия в рамках стратегических альтернатив

Стратегия развития товара1Расширение ассортимента товаров2Поиск новых поставщиков3Повышенные гарантийные обязательства4Политика средних цен

Стратегия развития рынка1Расширение территориального охвата2Формирование сильного имиджа3Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 4Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции1Позиционирование2Брендинг3Повышение компетенций персонала

Таблица 24 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии развития товара, руб. Показатели0123

Итого1. Выручка + прочие и внереализационные доходы26 000 002 800 000 300 001 758 543 872

Затраты и издержки на закупку и сбыт продукции12 000 011 700 001 260 107 702 566 670 827 520

Прибыль балансовая-12 000 014 300 001 540 532 973 966 544 863 232

Налог на прибыль2 860 003 080 003 299 747 823 616

Чистая прибыль-12 000 011 440 001 232 295 759 727 604 793 344

Чистая прибыль нарастающим итогом-120 000 102 400 022 567 368 785 920

Таблица 25 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии развития рынка, руб. Показатели0123

Итого1. Выручка + прочие и внереализационные доходы510 000 057 000 006 286 574 742 405 120

Затраты и издержки на закупку и сбыт продукции170 000 022 950 002 571 177 661 332 948 254 720

Прибыль балансовая-170 000 028 050 003 124 878 753 824 153 534 464

Налог на прибыль56 100 062 700 069 298 097 881 088

Чистая прибыль-170 000 022 440 002 523 186 249 713 311 547 392

Чистая прибыль нарастающим итогом-170 000 054 400 030 529 982 300 160

Таблица 26 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегии усиления позиций, руб. Показатели0123

Итого1. Выручка + прочие и внереализационные доходы7 250 000 925 000 011 082 150 700 908 544

Затраты и издержки на закупку и сбыт продукции3 358 800 326 250 041 886 708 123 659 176 771 584

Прибыль балансовая-3 358 800 398 750 051 123 731 607 550 374 707 200

Налог на прибыль7 975 001 017 500 123 418 721 255 424

Чистая прибыль-335 880 031 900 004 084 494 661 319 831 584 768

Чистая прибыль нарастающим итогом-3 358 800−16 880 039 012 008 851 456 В рамках стратегии развития товара единовременные затраты составят 120 000 руб., данная сумма связана с поиском новых поставщиков для расширения ассортимента продукции и реализации политики средних цен. При реализации стратегии развития рынка единовременные затраты составят 1 700 000 руб., данная сумма связана с открытием нового дополнительного магазина и закупки торгового оборудования для расширения территориального охвата. Данные по единовременным затратам в рамках стратегии усиления позиций представлены в следующем разделе курсового проекта. Для оценки рисков выявленных стратегических альтернатив был применен метод опроса экспертов. Было опрошено три эксперта, которые имеют опыт работы в данной области:

1. Сахарова Н. П., сотрудник отдела маркетинга компании «Центр

Обувь"2. Козинская М. В., сотрудник службы планирования компании «Терволина"3. Рыжов Н. И., сотрудник отдела проектов компании «Бизнес-Консалт». Каждый из них оценил стратегию от 0 до 100 баллов. Итоговая оценка риска, представляет собой среднее арифметическое от значении, выставленных экспертами. Далее мнения экспертов были подвержены анализу на противоречивость, разница в оценках экспертов не составила значения больше 50, следовательно ни одного эксперта не рекомендуется заменить другим. Затем составляем балльную оценку рисков стратегий, результаты представлены в табл. 27. Из бальной оценки рисков стратегии, можно сделать следующие выводы:* Стратегия усиления позиций — результат рискованности стратегии = 24, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.* Стратегия развития рынка — результат рискованности стратегии = 27, следовательно данная стратегия является пригодной для применения.* Стратегия развития товара — результат рискованности стратегии = 41, следовательно данная стратегия является средне рискованной для применения. Таблица 27 — Бальная оценка рисков стратегий

Наименование стратегии

Форма риска

Бальная оценка рискованности стратегии1. Стратегия усиления позицийСнижение доли рынка вследствие конкуренции;

— Снижение спроса на продукцию, вызванное снижением качества услуг.

242. Стратегия развития рынкаРиск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества (для нового рынка);

— Отсутствие спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы).

273. Стратегия развития товараРиск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества на новые услуги;

— Риск материальных потерь на инвестиционные расходы, выпуск и реализацию проектов;

— Риск удлинения сроков реализации проектов.

41 В следующем разделе будет более подробно рассмотрена выбранная стратегическая альтернатива.

6. Выбор и реализация стратегии развития ООО «Платформа"Выбор оптимальной стратегической альтернативы проведем на основе сравнения результатов реализации каждой альтернативы (табл. 28).Таблица 28 — Параметры стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы

Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Сроки реализации1. Стратегия развития товара12 035 762 013;2016 гг.

2. Стратегия развития рынка170 058 242 013;2016 гг.

3. Стратегия усиления позиций3358,88 851,22013;2016 гг. Могут быть сформулированы основные цели стратегии усиления позиций ООО «Платформа» на рынке г. Санкт-Петербург. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 10).Занять лидирующее положение в среднем ценовом сегменте (в соответствующих территориальных границах) Внедрение современных информационных технологий в практику предприятия

Сформировать устойчивый положительный имидж

Развитие специальных предложений («клубные» программы) Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала

Рисунок 10 — Дерево целей ООО «Платформа"Таким образом, исходя из выявленных слабых сторон и проблемных зон сети компании «Платформа» в проект мероприятий по реализации стратегии усиления позиции должны быть включены:

планирование и проведение рекламной кампании, которое предполагает выбор средств рекламы и выделения соответствующего бюджета;

организацию комплексного обучения сотрудников магазинов, требующего составления тематического и календарного планов и поиск обучающей организации;

разработка и внедрение необходимых вспомогательных инструментов (баз данных, программных продуктов);формирование маркетинговой программы (политика стимулирования продаж);повышение уровня обслуживания покупателей, внедрение в практику опросов и анкетирования клиентов, учет их мнения. Таким образом, определим общий бюджет всех предлагаемых мероприятий стратегии фокусирования для компании «Платформа» (см. табл. 29).Таблица 29 — Общий бюджет мероприятий компании «Платформа» в рамках стратегии усиления позиции№Наименование мероприятий (статьи затрат) Стоимость, руб.

1Комплексное обучение сотрудников, внедрение технических средств (баз данных, программных продуктов)

3 059 6002

Расходы на имидж и инструменты маркетинга, опросы и анкетирование139 2003

Расходы на рекламу и выставки160 000Итого3 358 800По итогам проведенных мероприятий планируется достигнуть фактического изменения работы сотрудников магазинов на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов магазинов. Заключение

Для достижения рыночного успеха субъектами малого и среднего предпринимательства необходима обоснованная и взвешенная стратегия развития. Важная роль в современной модели стратегического планирования должна отводиться анализу, в рамках которого должны быть изучены внутренняя и внешняя среда организации малого или среднего бизнеса, а также необходимо выявить возможности и угрозы. Результатом должны стать выявленные конкурентные преимущества. Актуальность анализа и исследования деятельности любого предприятия, в том числе торгового предприятия, обусловлена многими причинами, например, высокой степенью определенности внешней среды. При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и реализуемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ. Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Проведенный анализ деятельности и рыночных возможностей сети магазинов «Платформа» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на повышение эффективности коммерческой деятельности и формирование конкурентных преимуществ. На основе анализа рыночных возможностей и проведенного исследования были определены ключевые факторы успеха:

развитие специальных предложений, в том числе формирование «клубной» атмосферы;

гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;

высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;

повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;

повышение имиджа магазинов, основанного на бренде и рекламных мероприятиях. Компания «Платформа» предложено разработать фундаментальные основы имиджа (принципы, корпоративная философия, миссия и т. д.) и лишь затем дополнять его визуальными средствами (могут быть использованы существующие при некоторой модификации); реализовать предложенные меры. Фундаментальные основы и ценности следует донести до клиентов, используя рекламу и инструменты PR. Среди важнейших мероприятий по развитию обозначенных ключевых факторов успеха и повышению эффективности продаж были выделены: меры по развитию сотрудников магазинов для обеспечения высокого уровня обслуживания и ориентации на специальные предложения; реализация активной рекламной кампании, использование некоторых инструментов маркетинга. Расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Безусловно, это прогнозные показатели, и в этой связи требуется постоянный текущий контроль в процессе реализации предложенных мероприятий. В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.

Список использованных источников

1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». 2. Закон Российской Федерации от 07 февраля 1992 года № 2300−1 «О защите прав потребителей». 3.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С.

Виханский, А. И. Наумов. ;

5-е изд., стер. — М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010.

— 575 с.

4. Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, № 4, 2010

Стр. 25−29.

5. Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.

мат. ин-т. — М.: Дело, 2008. — 568 с.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

7. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Н. Парахина, Л. С.

Максименко, С. В. Панасенко. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Кно

Рус, 2011. — 496 с.

8. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Вильямс, 2010.

9. Портной К. Правильная обувь — залог успеха // Бизнес сегодня, № 8, 2012

Стр. 56−59.

10. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М. А. Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 507 с.

11. www.allshoes.ru/news40.html12. www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm13. www.expert.ru/printissues/northwest/2006/11/rynok_obuvi14. www.expert.ru/printissues/expert/21/rossiyskiy_obuvnoy_rynok_razvivaetsya15. www. platforma-tk.ru16. www.restko.ru/market/213