Пути совершенствования качества управления персоналом на предприятии

Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70−80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб. Прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Американские ученые, социологи, экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями оператора. Американский социолог Д. Янкелович считает расширение индивидуальных полномочий современного работника по сравнению с частичным рабочим эпохи промышленного переворота одним из определяющих признаков «второй промышленной революции». Отмеченные изменения в содержании труда, бесспорно, имеют место и оказывают влияние на перестройку подхода к управлению персоналом.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так на заводах подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни».

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования [34].

Япония — особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Он соответствует на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй — в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще, не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом — «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.

Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.

Следовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически. При повышении принимаются в расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней.

В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

• 1) вновь набираемые сотрудники;
• 2) общие категории работников;
• 3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь — привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.

После восьмимесячного обучения молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям:

• 1) на «рабочем месте;
• 2) самоподготовка;
• 3) вне рабочего места.

Первое направление — самое важное, подготовку ведут мастера по определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знания новичкам.

Другое средство обучения, характерное для японских корпорации — ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей.

Второй важный аспект обучения — саморазвитие, и возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко распространена групповая деятельность, например, в кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную деятельность.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так и отделениями.

Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений [23].

Таким образом, на основе проведенного анализа качества управления персоналом в ОАО «Нефтеюганскшина», а также зарубежного опыта управления персоналом в частности опыт США и Японии необходимо определить следующие важные аспекты:

Во-первых, конкурентоспособность персонала на предприятии ухудшается из года в год. Это связано, прежде всего, с объемом финансирования по подготовке, переподготовки и повышения квалификации, которые в результате их снижения за анализированный период. Данный процесс охватывает все меньше работников. По этому, главное направление в этом отношении должно быть не только возможности выполнения плана по подготовке, переподготовке и повышению квалификации, но и чтобы объем финансирования имел тенденцию к росту.

Во-вторых, при анализе качества управления персоналом отсутствует конкретные подходы для мотивации персонала, что является важным фактором повышения возможности персонала в деятельности предприятия. Например, в Японии ежегодно каждый сотрудник Японской компании должен представить руководству не менее двух предложений по совершенствованию своей деятельности и в случае внедрения работнику выплачивается до 30% от суммы экономического эффекта реализованного предложения.

Иными словами, работники в Японской компании считаются не только наемниками, но и партнерами, имеющими определенные доли. Поэтому, на ОАО «Нефтеюганскшина» следовала бы использовать такие подходы с целью улучшения качество продукции и повышения объема продажи.

В-третьих, мировой опыт свидетельствует, что система мотивации имеет не только характер вознаграждения, но и наказания. При поступлении претензий от потребителя руководитель службы качества Японской фирмы относят эти претензии на соответствующего руководителя цеха, при этом, снимается часть заработной платы и вывешивается на видное место «красную карточку» на виновников брака. Конечно, необходимо, чтобы руководители предприятия признали заслуги работника в присутствии всех членов коллектива, и чтобы стиль общения руководителя с подчиненными, в случае их успеха, носил благодарный характер.

При управлении персоналом необходимо обращать особое внимание на вопросы, касающихся организаций, порядок, чистота, наглядность и ответственность персонала.

Следует сказать, что качество управления персонала отражается в полученного эффекта от этого процесса. В частности, речь идет об увеличении производительности труда; сокращений числа поломок и аварий; снижение число браков; уменьшение число рекламаций от потребителей; снижение себестоимости продукции; увеличение число рационализаторских предложений и другие. Все эти критерии и факторы являются отражением качество управления персоналом. Именно поэтому при оценке персонала необходимо анализировать динамику развития этих показателей.