С точки зрения количества завершенных проектов, наиболее существенный рост был зафиксирован в учебных зданиях (38,9%), за которыми последовали коммерческие и промышленные проекты — 30,1% и 29,8%, соответственно. О восстановлении рынка недвижимости свидетельствует увеличение числа и объема инвестиционных сделок, заключенных на вторичном рынке. В августе 2012 года правительство приняло Дорожную карту, направленную на улучшение бизнес-климата в строительной отрасли. Согласно этому плану, число процедур, которые будут необходимы для получения разрешения на строительство, к 2015 году должно быть сокращено с нынешних 51 до 15, а к 2018 году — до 11. Срок, необходимый для проведения всех этих обязательных процессов будет к 2015 году снижен с 423 дней до 130 дней, а к 2018 году — до 53, включая и ускоренное утверждение соответствующих документов о площадке. Кроме того, фонд поддержки жилого строительства будет через тендеры реализовывать свободные земельные резервы для строительства домов эконом-класса. Стройплощадки будут предоставляться компаниям, предлагающим наиболее низкие цены продажи построенной недвижимости.
На деятельность компании влияют и направления градостроительства. Снос зданий бывших промышленных предприятий в рамках редевелопмента промзон является самым масштабным направлением развития демонтажного рынка Москвы и Петербурга. В Санкт-Петербурге до 2025 года планируется реновация 30 зон общей площадью 2,5 тыс. га. Стоимость демонтажных работ без учета рекультивации может составить около 50 млрд руб. К градостроительному преобразованию определены в основном зоны, расположенные в центральной части города: «Адмиралтейская», «Галерная», «Арсенальная», «Синопская», «Петровский остров», «Балтийская», «Кронштадтская».
3.
2. Методы ценообразования
Ценовая стратегияориентация на конкурентов сохраняется.
3.
3. Методы стимулирования сбыта Недостатком названо отсутствие программ лояльности для клиентов.
Наиболее распространенными компонентами программ лояльности, которые рекомендуется применить являются:
— поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);
— обеспечение клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;
— система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по пост-взаимодействию;
— реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;
— индивидуализированные системы оплаты услуг.
Эти методы можно применить как к физическим, так и юридическим лицам.
После анализа клиентской базы выделяются ключевые клиенты в первую очередь программа лояльности нацелена именно на них.
Программа действует весь год, вне зависимости от сезона.
Отдельно в период сезонного спада целесообразно применить систему скидок, например:
— скидка за комплекс услуг (ремонт офиса и производственных помещений)-20%;
— скидка на проведение реконструкции-10%;
— скидка на повторный заказ в этом году-15%;
— скидка на строительство-10%.
3.
4. Проведение рекламной кампании Рекламная кампания для Оптиксвязьстрой не является необходимой, так как она имеет базу постоянных заказчиков, в том числе заказчиков федерального уровня на реконструкцию объектов. У компании хорошая репутация и ее активно рекомендуют клиенты своим партнерам.
Предлагается сохранить объем затрат на рекламу в сумме 2013 года. Реклама является информирующей и напоминающей, публикуется в специализированной отраслевой прессе.
Вывод. В плане маркетинга планируется изменить политику стимулирования сбыта, в других областях изменения не планируются, так как в них нет недостатков.
Глава 4. План персонала
4.
1. Кадровая политика Компания полностью укомплектована кадрами, но есть определенные недостатки в отделе маркетинга и развития. В отделе нет позиции маркетологааналитика, который должен выполнять следующие задачи:
— анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных и реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния компании, перспектив долгосрочной деятельности, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где действует производственно-сбытовая компания;
— конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как организации, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
— текущий мониторинг СМИ и Интернетпорталов.
— анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга .
— статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
— подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
— тесное взаимодействие с коммерческим директором;
— оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
— анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики: выбор наиболее эффективных каналов и способов продвижения и рекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ и формирование имиджа; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.
4.
2. Расчет фонда оплаты труда Найм персонала-5 тыс.
руб.
Расходы на з/плату -35 тыс.
руб./ мес.
Расходы на приобретение ПК-15 тыс.
руб.
Расходы на социальные выплаты сотруднику-30%, 420*30%=126 тыс.
руб.
Итого:
546 тыс.
руб.
Вывод. Для усовершенствования организационной структуры и качества исполнения маркетинговых функций предлагается принять маркетологааналитика.
Глава 5. Производственный план Отметим мероприятия по совершенствованию.
В качестве совершенствования организации сервиса предложим организацию постсервисных опросов. Входными данными являются данные о заказчике и о проведенных работах (акт выполненных работ). Опрос производится по телефону или методом анкетирования.
Телефонный опрос. В течение 10 дней после сдачи объекта ответственные лица в установленном порядке выборочно осуществляют телефонный опрос с целью определения удовлетворенности заказчика проведенным обслуживанием.
Данные телефонного опроса фиксируются в карте регистрации данных телефонного опроса (табл.
5.1) и передаются для анализа директору по маркетингу и развитию для обсуждения на производственных совещаниях.
Таблица 5.1
Карта регистрации телефонного опроса заказчиков ФИО лица, проводившего опрос Дата № пп Данные о заказе Отзывы и корректирующие и предупреждающие действия № заказа-наряда ФИО заказ-чика теле-фон бригада Качест-во про-веденных работ Вежли;
вость и отношение к заказчику Сроки обслу-жива-ния Цены Другие отзывы Повторный звонок
Анкетирование. Периодически проводится анкетирование заказчиков с целью определения удовлетворенности обслуживанием. Данные анкетирования обсуждаются на производственных совещаниях организации.
Анкетирование проводится силами сотрудников компании в рамках выполнения служебных обязанностей.
Программа лояльности также является предложением по совершенствованию деятельности и приведены в п.
3.3.
К совершенствованию относится и найм маркетологааналитика.
Составим план внедрения в таблице 5.
2.
Таблица 5.2
План внедрения мероприятий мероприятие срок ответственный Найм маркетологааналитика 15.01−15.
02.2014
Директор по маркетингу и развитию Внедрение программ лояльности с уведомлением об этом клиентов путем адресной рассылки 16.02−25.
02.2014
Директор по маркетингу и развитию Внедрение сезонных скидок 16.02−25.
02.2014
Директор по маркетингу и развитию Внедрение постсервисных опросов 15.01−15.
02.2014
Директор по маркетингу и развитию Вывод: в рамках стратегии совершенствования деятельности предлагается ряд мероприятий, направленных на рост удовлетворенности клиентов и повышение качества исполнения функций маркетинга.
Глава 6. Финансовый план
Составим в таблице 6.1 бюджет на мероприятия.
Таблица 6.1
Бюджет Наименование мероприятия ответственный Сумма, тыс.
руб. комментарий Постсервисные опросы Менеджер по продажам 19,08 Затраты на проведение опроса рассчитаем, исходя из того, что опрос длится в течение 3-х дней, 1 раз в квартал. Оплата менеджеру в день равна: 35/22=1,59 тыс.
руб., соответственно за три дня:
1,59*3=4,77. За 4 квартала:
4*4,77=19,08 Внедрение программы лояльности Директор по маркетингу и развитию 150 Сумма в месяц 12,5 тыс. руб. Найм маркетолога Директор по маркетингу и развитию 546 Найм персонала-5 тыс.
руб.
Расходы на з/плату -35 тыс.
руб./ мес.
Расходы на приобретение ПК-15 тыс.
руб.
Расходы на социальные выплаты сотруднику-30%, 420*30%=126 тыс.
руб.
Итого:
546 тыс.
руб. итого 715,08
Общий бюджет на мероприятия составляет 715,08 тыс.
руб. По большей части мероприятия являются организационными, улучшающими процесс взаимодействия с клиентами, что особенно важно для организации сферы услуг.
Прирост показателей от внедрения мероприятий можно принять нормативным методом, спрогнозируем рост выручки в 2015 году на 5% от внедренных мероприятий. При этом учтем и существующую динамику роста выручки-19%. Общий прирост составит 24%. Себестоимость взята с существующей динамикой в 21,1% с приростом на затраты на мероприятия. В 2013 году объем продаж составил 784 562 тыс.
руб. Примем показатели 2014 года аналогичными.
Таблица 6.2
Прогноз основных финансовых результатов деятельности ООО Оптик
СвязьСтрой, тыс.
руб.
Показатели 2014 г 2015 г Абсо лютная величина Абсо лютная величина Темп роста, % Выручка 784 562 972 856,88 24 Себестоимость продаж 723 765 876 859,42 21,15 Валовая прибыль 60 797 95 997,47 57,89 Прочие доходы и расходы 8525 8525 0 Прибыль (убыток) от продаж 69 322 104 522,47 50,77 Текущий налог 18 949 20 904,493 50,77 на прибыль и другие платежи Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 50 373 83 617,97 65,99
По прогнозу чистая прибыль увеличивается на 65,9% к 2013 году при запланированном росте выручки.
Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:
E = R/M (1)
За полезный результат в данном случае принимается прирост прибыли, который равен 35 200,5 тыс. руб.
E =35 200,5/715,08=49,2 рублей на каждый вложенный рубль.
Мероприятия признаются эффективными.
По итогам сделаем следующие выводы:
Выявлены недостатки в деятельности компании: отсутствие обратной связи с клиентами, функционала работы с рекламациями, программ лояльности.
В соответствии с целями деятельности выбрана стратегия совершенствования деятельности, в рамках которой предлагается устранить выявленные недостатки путем реализации ряда мероприятий:
— внедрение программы лояльности;
— разработку политики скидок;
— найм маркетолога-аналитика;
— внедрение постсервисных опросов.
Заявленные мероприятия позволят компании совершенствовать существующую деятельность в рамках выбранной стратегии.
Заключение
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду.
Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив.
Данные основные теоретические положения были использованы при проведении стратегического анализа и разработке стратегии исследуемой компании.
ООО «Оптик
СвязьСтрой" занимается строительством, реконструкцией и ремонтом зданий.
Компания обладает весомыми достоинствами:
— занимается предоставлением востребованных услуг;
— сотрудники обладают высокой квалификацией;
— имеет широкий спектр партнеров;
— имеет развитую клиентскую базу.
Компания ООО Оптик
СвязьСтрой работает на высококонкурентном растущем рынке и вынуждена вести конкурентную борьбу за каждый объект строительства и ремонта.
Компания в 2013 году увеличила выручку на 19%, чистую прибыль на 85,6%, рентабельность приобрела положительное значение. Финансовая устойчивость компании недостаточна, но имеет перспективы улучшения.
Выявлены недостатки в деятельности компании: отсутствие маркетологааналитика, программ лояльности.
В соответствии с целями деятельности выбрана стратегия совершенствования деятельности, в рамках которой предлагается устранить выявленные недостатки путем реализации ряда мероприятий:
— внедрение программы лояльности;
— разработку политики скидок;
— найм маркетологааналитика;
— внедрение постсервисных опросов.
Внедрение постсервисных опросов позволит выявлять качество выполнения каждого заказа, своевременно устранять возникающие разногласия и проблемы.
Прием в штат маркетологааналитика позволит обеспечить качественное исполнение функций маркетинга.
Внедрение программы лояльности и скидок позволит укрепить отношения с существующими и привлечь новых клиентов.
Стратегия совершенствования деятельности позволит компании развивать существующий рынок, который в г. Санкт-Петербурге является достаточно перспективным из-за больших градостроительных планов по строительству новых и реконструкции старых исторических объектов.
Список использованной литературы Ансофф, И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009.-496 с.
Баканов М. И. Теория экономического анализа/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет.
М.: Финансы и статистика, 2012. — 178 с Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций/ Л. Е. Басовский. — М.: Инфра-М, 2007.-224 с Большаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие/ С. В. Большаков. — М.: ФБК-Пресс, 2009.
— 365 с Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инновации/ С. В. Валдайцев. — СПб.: Питер, 2013. — 336 с Егоршин А. П. Стратегический менеджмент/ А. П. Егоршин. — М.:Экономика, 2010. 192 с.
Ибрагимов Л.А.Маркетинг/ Л. А. Ибрагимов.
М.:Юнити-Дана, 2008.-368с Карданская Н. Л. Управленческие решения/ Н. Л. Карданская.
М.: Юнити-Дана, 2009.-126 с.
Крылова Г. Д. Маркетинг/ Г. Д. Крылова.
М.:Магистр, 2009.-496с Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент/ Ю. Н. Лапыгин. — М.:Инфра-М, 2007.-235 с Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний/ И. В. Липсиц.
М.:ГУВШЭ, 2006.-352 с.
Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг/ И. М. Лифиц. — М.:Высшее образование, 2007.-390 с Маркарьян Э. А. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп/ Э. А. Маркарьеян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. ;
М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. — 224 с Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля/ К.Маккей.
М.:Гревцов, 2009.-384 с.
Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. — М.:Юрайт, 2010.-254 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг/ Т. Н. Парамонова.
М.:Кнорус, 2010.-188 с Портер Майкл. Конкурентная стратегия/ М.Портер.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с Разумова С. В. Стратегический маркетинг/ С. В. Разумова. — Минск: БГЭУ, 2008.-375 с Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное Пособие. 4-е изд./ Г. В. Савинцкая.
М.: Инфра — М. 2012. — 384с Синяева И. М. Маркетинг предпринимательской деятельности/ И. М. Синяева.
М.:Дашков и К, 2010.-268 с Соловьев Б.А.Маркетинг/ Б. А. Соловьев.
М.:Инфра-М., 2009.-384 с Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент/ Б. Л. Скрынченко. — М.:Экзамен, 2007.-128 с Томсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ./ А. А. Томсон, А., Дж, Стрикленд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ/ К.Фляйшер.
М.: Бином, 2009 .-541 с.
реконструкция
Стр-во
