Практические рекомендации по совершенствованию нематериальных факторов мотивирования персонала компании

В компании «Радиома» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает совершенствование нематериальных стимулов работников.

В компании «Радиома» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании.

При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики:

• 1) интересы и потребности;
• 2) цели;
• 3) причины и механизмы поведения;
• 4) имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;
• 5) представления о конечном результате;
• 6) опыт в решении проблемы;
• 7) предысторию отношений с окружающими;
• 8) ожидания.

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника.

Таблица 3.3 — Соответствие ситуации и ожиданий работника компании

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Поэтому руководители всех структурных подразделений компании «Радиома» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании «Радиома» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую корпоративную культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

На основе проведенного анализа мотивирования труда работников компании «Радиома» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

• 1. Доведение до работников миссии, стратегических целей и программ компании «Радиома». Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.
• 2. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства компании «Радиома» необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников ощущение сопричастности к проблемам и успехам всей компании.
• 3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологиипоиска и отбора кадров, системы наставничества, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации, в первую очередь, рабочих и специалистов. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство компании «Радиома», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам.
• 4. Изменение авторитарного стиля руководства — чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании «Радиома» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
• 5. В компании «Радиома» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания «здорового» корпоративного климата. Поскольку коллектив, в основном, состоит из мужчин, то целесообразно проведение командных спортивных мероприятий для налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании «Радиома» .
• 6. На корпоративную культуру компании «Радиома» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для организации в целом, в частности:
• 1) поздравления именинника с днем рождения, например, список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок «в складчину» от всех сотрудников; важно, чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании;
• 2) витрина успехов или доска почета;
• 3) листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые в компании; листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках; имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников;
• 4) вымпелы и кубки лучшему работнику, причем критерии присуждения должны быть объективны и известны всем;
• 5) легенды компании — информация о сотрудниках, давно работающих в компании «Радиома» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

В ходе реализации кадровых технологий в сфере совершенствования системы мотивации в компании «Радиома» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала компании заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички, иногда не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании «Радиома» состоит в том, что:

• 1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.
• 2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании «Радиома», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. Наиболее эффективными методами обучения в производственной компании являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры компании.

Система повышения квалификации производственных рабочих компании «Радиома» должна включать в себя:

• 1. Производственно-технические курсы.
• 2. Курсы целевого назначения.
• 3. Школы передовых приемов и методов труда.
• 4. Курсы бригадиров.

Производственно-технические курсы создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Курс целевого назначения создается непосредственно в компании «Радиома» для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Основной задачей является краткосрочное обучение вновь принятых в организацию рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы в компании они могли усвоить особенности технологических процессов.

Курс передовых принципов и методов труда создается на предприятии в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких технико-экономических показателей, в сравнении с коллегами по труду. Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые специалистами, а также теоретические занятия, проводимые преподавателями. Продолжительность курса составляет от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15−25% времени, но не менее шести часов.

Курсы бригадиров также могут организовываться на территории компании «Радиома». Курсы комплектуются из бригадиров, кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд. Курсы создаются как для первичной подготовки бригадиров и рабочих, так и для повышения их квалификации. Назначение курсов — вооружить бригадиров знаниями в области безопасной организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации работников, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака.

Повышение разрядов, в первую очередь, проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии и т. д.

Если рабочему наряду с выполнением работы по основной специальности поручено совмещение работ другой профессии, то при установлении или повышении разрядов учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии.

Если рабочему первоначально был присвоен разряд ниже, чем он имел на предыдущем месте, то этот рабочий проходит процедуру аттестации после выполнения пробной работы и допускается к сдаче квалификационного экзамена на очередной разряд при наличии свидетельства без предварительного профессионального обучения.

Основанием для присвоения, повышения и подтверждения разряда рабочих компании «Радиома» должны быть следующие факторы:

• 1. Обучение рабочих на производственно-экономических курсах в течение четырех лет.
• 2. Успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.
• 3. Аттестация рабочего, работающего по более низкому разряду, чем указано в свидетельстве по этой профессии, успешное выполнение пробной работы и сдача квалификационных экзаменов.
• 4. Аттестация рабочего, не имеющего свидетельства по профессии, но при стаже более трех лет по более высокому разряду, успешное выполнение пробы и сдача квалификационных экзаменов.
• 5. Во всех случаях повышение разряда производится только рабочим, успешно выполняющих работы более высокого разряда не менее трех месяцев и сдавшим квалификационный экзамен в установленном порядке.

В компании «Радиома» также необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании «Радиома», которая представлена в Приложении 6.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг — это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т. п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого — к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция — только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании «Радиома» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании «Радиома». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Повышение квалификации менеджеров по продажам продукции. План обучения менеджеров составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 7 представлена программа по обучению менеджеров на неделю.

Менеджеры компании «Радиома» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге менеджеры не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый менеджер начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания» .

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация менеджеров на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Менеджеры компании «Радиома» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос директоров департаментов и руководителей отделов о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

• 1) какие проблемы тренинг помог решить;
• 2) какие вопросы не освещены;
• 3) что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения менеджеры получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании «Радиома» .

При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителей отделов компании «Радиома», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От них требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль их личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в коллективе определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, директорам департаментов компании «Радиома» и руководителям отделов необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

Для установления более близких отношений работников и сплоченности коллективов в компании «Радиома» первоначально рекомендуется проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:

• 1) обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
• 2) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;
• 3) усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;
• 4) открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;
• 5) получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
• 6) выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании «Радиома» .

Программа тренинга представлена в Приложении 8.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании «Радиома» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям организации и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании «Радиома» .

Выводы по главе 3

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании «Радиома» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся человеческие и финансовые ресурсы, а также сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.