Методы отбора кадров

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте предшествующей работы, медицинских характеристиках, деловых и личных качествах.

Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на вакантное место. Среди этих методов:

• *собеседование;
• *анализ документов (анкеты, автобиография, резюме, сведения об образовании и др.);
• *тестирование;
• *графологическая и психиатрическая экспертиза текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);
• *медосмотр (если выполняемая работа требует определенных физических качеств — остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т. д.).

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенными методом здесь являются анализ анкетных данных и тестирование. Тестирование в последнее время завоевывает все большую популярность, так как позволяет определить с достаточной степенью точности личностные характеристики кандидатов и их потенциал.

Собеседование выступает как широко распространенный метод, который дает возможность оценить интеллект человека, его эрудицию, открытость к новому, благоразумие, причины оставления прежнего места работы и т. п. Собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к работе. Ход беседы следует строить по заранее подготовленному плану, желательно избегать помех во время беседы (присутствие посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок).

Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, в оценке потенциала профессионального роста и развития, в знакомстве с ожиданиями кандидат; относительно организации и т. д.

Важно помнить, что собеседование — двухсторонний процесс, так как не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ее. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе. На Западе распространены письменные рекомендации.

При постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы действуют более эффективно, ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Обстановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому недопустимы длительные паузы.

Кандидат, отвечая на ваши вопросы, должен охватить три области: прошлое (о прежней работе), настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.) и будущее (задачи, намерения, планы). Кандидата необходимо слушать, что воплощается в проявлении к нему внимания, в отсутствии излишней эмоциональности, в выслушивании без прерываний.

Лучше избегать преждевременных оценок, постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей работе кандидата, выделить сильные стороны характера кандидата и сравнить их с отрицательными. Особенно важно менеджерам избегать резких высказываний и суждений во время собеседования. Нужно выполнить все формальности, избегая при этом возможных ошибок и ловушек. Такими ловушками могут быть:

• *Эффект ореола (ослепления), возникающий из-за того, что по какому-либо одному качеству претендента получена очень хорошая информация, заслоняющая все остальные и отодвигающая их на задний план.
• *Неправомерное обобщение, заключающееся в переносе суждения манерах и поведении претендента на его будущие действия в самых различных ситуациях. Например, неправомерно судить о скрытности претендента как о черте его характера, если он уклончиво ответил на один из ваших вопросов.
• *Ошибки «по контрасту» — тенденция оценивать кандидата с другим лицом, непосредственно с которым проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущество.

Завышение оценки тех кандидатов, которые похожи в чем-то на проводящего собеседование (внешним обликом, манерами поведения, социальным положением). Главной проблемой отбора работников является правильная интерпретация анкетных материалов, результатов собеседований и другой информации о претендентах. Здесь важно соблюсти требование объективности, а следовательно, принимать на работу человека, который способен внести наибольший вклад в производственную деятельность организации.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного работниками кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить профессиональные качеств кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей. персонал отбор кадры собеседование Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютерных технологий и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истерии. Главная цель — обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия решения. Если руководитель заранее составил модель рабочего места, то будет ряд общих или узкопрофессиональных требований.