Централизация и децентрализация управления

делегирование полномочие централизация ответственность Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут бьггь сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. 1].

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления. 6].

Степень централизации или децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• 1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
• 2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
• 3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;
• 4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;
• 5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;
• 6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;
• 7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Достоинствами централизации являются:

• * облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;
• * устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
• * сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
• * облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);
• * улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

• * замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;
• * важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

• * быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);
• * адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
• * отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
• * ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
• * быстрее осуществлять обучение персонала;
• * предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (самая трудная задача администрации — не мешать их самостоятельности), сделать их работу интереснее.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

В 1970;х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:

• * слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;
• * тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;
• * необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

В то же время недостатки децентрализации могут до определенной степени компенсироваться высокой компетентностью менеджеров.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом — централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти. [1].