Анализ оценки эффективности деятельности персонала ОАО «Метафракс»

Оценкой персонала занимается сектор найма и работы с персоналом, но работа в этом направлении теснейшим образом связана со всеми составляющими системы управления персоналом. Так, при отборе кандидатов на работу оценка профессиональной компетентности позволяет принять того человека, чьи профессиональные знания и навыки наиболее соответствуют должности; при планировании карьеры — определить наиболее подходящую для сотрудника должность с точки зрения реализации и развития его профессионального потенциала; при заполнении вакансии — перевести на нее того, кто обнаруживает максимальное профессиональное соответствие.

Рассмотрим основные направления деятельности сектора найма и работы с персоналом в отношении оценки персонала.

Комплексной оценке, в которой задействованы различные методы, подвергается уже кандидат на вакантную должность. Прием на работу осуществляется, как правило, на конкурсной основе. В 2011 году на предприятии утверждена новая редакция Положения об организации работы по отбору кандидатов на вакантные должности Положение об организации работы по отбору кандидатов на вакантные должности // Архив ОАО «Метафракс». — 2011. Согласно Положению при отборе претендентов на вакантные рабочие места предпочтительны следующие качества:

• 1) высокая квалификация;
• 2) личные качества (по результатам психологического тестирования);
• 3) образование (не ниже начального профессионального);
• 4) профессиональные навыки;
• 5) опыт предшествующей работы.

Отбор кандидатов на вакантные должности производится как через сравнение характеристик, так и посредством тестирования и комплексного анализа полученных данных. На конкурс из первоначального массива претендентов отбирается не менее трех человек. Это в основном касается лиц, ищущих работу по рабочим специальностям. Что касается узкопрофильных специалистов, то здесь поиск осуществляется по уже заданным характеристикам. Следует отметить малое число претендентов на занятие вакантной должности, имеющих высшее профессиональное образование по профилю деятельности предприятия.

Сотрудник ОНиПП предупреждает кандидата об условиях конкурсного отбора и отсутствии гарантии принятия в штат. С учетом анкетных данных менеджер по персоналу ОНиПП проводит предварительное собеседование с кандидатом и регистрирует его в специальном журнале и в компьютерной базе данных. Может практиковаться наведение справок о кандидате по месту прежней работы или учебы. По итогам встречи сотрудник, проводящий собеседование, делает соответствующую запись на оборотной стороне анкеты, направляет ее руководителю структурного подразделения. В случае отсутствия вакансии и заявки от подразделения анкетные данные специалиста, представляющего потенциальный интерес для фирмы, заносятся (при его согласии) в банк данных кадрового резерва.

Руководитель структурного подразделения (или по его поручению руководитель среднего звена) изучает данные кандидата и сообщает в ОНиПП о заинтересованности в нем, определяя дату возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в Отдел найма и подготовки персонала, где заносится в банк данных кадрового резерва.

Во время беседы с кандидатом руководитель, оценив его профессиональные качества, заполняет контрольный лист проверки знаний, информирует кандидата об условиях, режиме работы и возможных перспективах. В случае отказа в приеме на работу извещает об этом кандидата, а анкету с соответствующей отметкой возвращает в ОНиПП.

Кандидат, прошедший собеседование в подразделении, направляется для психологического тестирования в Отдел найма и подготовки персонала. Так, в 2011 году осуществлено 68 тестирований, результаты которых обработаны и приняты во внимание при отборе кандидатов.

Кандидатуры претендентов, имеющие положительные результаты при психологическом тестировании и прошедшие профессиональный отбор, письменно согласовываются:

• — на рабочие профессии — с главным специалистом (начальником отдела) (по функциональной подчиненности),
• — по должностям: специалистов и руководителей — с заместителем генерального директора, начальником департамента (управления) (по функциональной подчиненности).

Решение о приеме на работу принимается заместителем генерального директора по персоналу и социальным вопросам на основании результатов:

• — анкетных данных;
• — собеседования;
• — психологического тестирования;
• — проверки профессиональных знаний.

Из числа кандидатов, показавших равные возможности, правом преимущественного приема обладают:

• — дети работника ОАО «Метафракс», увольняющегося по собственному желанию, ранее достижения им права на пенсию по старости (возраст для женщин — 55 лет, для мужчин — 60) сроком до 5 лет, имеющие соответствующее профессиональное образование.
• — имеющие более низкий возрастной ценз;
• — находящиеся в тяжелом социальном положении (неработающие, многодетные семьи, один кормилец в семье и др.);
• — являющиеся продолжателями трудовых династий;
• — участники боевых действий;
• — имеющие спортивные достижения.

Как и для большинства российских организаций одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала в ОАО «Метафракс» является аттестация. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители, тогда как производственный персонал и низкоквалифицированные работники от аттестации освобождаются. Основной смысл этой процедуры состоит в определении на основе установленных отраслевых нормативов соответствия рабочих результатов, знаний и квалификации работников занимаемой ими должности.

На ОАО «Метафракс» аттестация проводится один раз в три года. Главной целью этой оценочной процедуры считается установление соответствия аттестуемого занимаемой должности тем требованиям, которые предъявляет к нему работа. Основными задачами аттестации являются Положение о порядке проведения аттестации руководителей и специалистов ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». — 2001.:

• 1) определение служебного соответствия работника занимаемой должности;
• 2) формирование высококвалифицированного кадрового состава ОАО «Метафракс»;
• 3) выявление перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирование роста его профессиональной квалификации;
• 4) определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника;
• 5) обеспечение возможности планирования передвижения персонала, а также, в случае несоответствия работника занимаемой должности, своевременного его освобождения от этой должности, в т. ч. увольнения или перевода на менее квалифицированную работу.

Аттестацию проводит комиссия, которая назначается приказом руководитель предприятия. Она состоит из председателя, его заместителя, секретаря и членов комиссии — руководителей функциональных служб и структурных подразделений, высококвалифицированных специалистов, работников ОНиПП, юридического отдела и др.

Сроки и графики проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала.

На каждого работника, проходящего аттестацию, его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт и соблюдение им трудовой и исполнительской дисциплины. Характеристика на аттестуемого вместе с аттестационным листом, в котором отражены результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.

На заседание комиссии приглашается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, задает необходимые вопросы. По итогам аттестации на каждого работника, прошедшего эту оценочную процедуру, заполняется аттестационный лист.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• — соответствует занимаемой должности;
• — соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;
• — не соответствует занимаемой должности.

В ряде случаев при аттестации используются профессиональное и психологическое тестирование.

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

• 1) подготовка к проведению аттестации.
• 2) проведение аттестации.
• 3) подведение итогов аттестации.

К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для четкой постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание. Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает вначале представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. После этого проводится обсуждение материалов, представленных на работника. Члены аттестационной комиссии задают работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В ходе заседания секретарем аттестационной комиссии ведется протокол.

По итогам аттестации заполняется аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, а также готовится заключение аттестационной комиссии. Отзыв на аттестуемого (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

После проведения аттестации работников издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. При этом анализируются итоги аттестации, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с отчетом и на основе выработанных комиссией рекомендаций принять необходимые меры. Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения.

В 2011 году было аттестовано 1247 специалистов. Все успешно прошли аттестацию. 727 человек прошли обучение в соответствии с рекомендациями аттестационной комиссии, что составляет 58% от общего числа аттестованных. Ни одному из прошедших аттестацию не была изменена заработная плата по ее результатам. Аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки. Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, по своим качествам соответствующих требованиям, предъявляемым к той должности, на которую записаны в резерв, прошедшие отбор, специальную управленческую подготовку Положение о формировании и подготовке кадрового резерва ОАО «Метафракс» // Архив ОАО «Метафракс». — 2008. Претендентов в кадровый резерв выдвигают руководители структурных подразделений из числа работников, имеющих стаж работы в Обществе не менее трех лет, необходимую квалификацию и положительно зарекомендовавших себя в профессиональной деятельности. Учитывается также пригодность к руководящей работе (чувство ответственности, способность проводить в жизнь решения, умение вести горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые контакты, уравновешенность). Принимается во внимание состояние здоровья, обеспечивающее высокую работоспособность. При зачислении в резерв преимущество отдается работникам, рекомендованным по результатам текущей периодической деловой оценки и по результатам аттестации.

При открытии вакансии центральная или специальная комиссия может принять решение о проведении конкурса на замещение вакансии среди работников, входящих в резерв и прошедших индивидуальную подготовку по необходимой должности. Специалисты ОНиПП, а также утвержденный состав экспертов проводят экспертную оценку участников конкурса. Для определения потенциала работника, по решению комиссии, может проводиться психологическое тестирование. Тестирование должно проводиться специалистом, имеющим соответствующую подготовку. Результаты оценки заслушиваются на заседании комиссии. Комиссия рассматривает итоги экспертной оценки, качество выполнения индивидуальной программы подготовки и на основе конкурсного отбора рекомендует лучшего участника конкурса на должность.

На предприятии наблюдается дефицит кадрового резерва по руководителям, отражающий проблему недостатка подготовленных специалистов в целом. Остро стоит проблема обеспечения экономической безопасности предприятия в плане дублирования уникальных специалистов (имеются производственные процессы, контролируемые единственным специалистом, уход которого нанесет существенный ущерб предприятию). Недостаточно ведется работа по заблаговременному подбору и подготовке молодой смены руководителями подразделений. Этот вопрос тесно связан с уходом с предприятия перспективных специалистов и рабочих, профессиональному и карьерному развитию которых не было уделено должное внимание.

Всего в кадровом резерве состоит 136 человек, что составляет 39% от потребности.

Половина резервистов имеют индивидуальные программы развития, но оценка персонала, состоящего в кадровом резерве, на предприятии не проводится. Таким образом, нет ясной картины развития потенциала резервистов.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. В управлении персоналом (HR-менеджменте), под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании Ксенофонтова Е. Модели компетенций различных категорий управленческого персонала // Управление персоналом. — 2009. — № 17. — С. 83.

Согласно данным исследования «Axes Monitor» Кон В. Сколько стоит оценка? / Управление персоналом. — 2007. — № 9. — С. 89., в большинстве компаний разработана модель компетенций. Высокая распространенность этого подхода оправдана, поскольку это действительно, надежный, удобный и понятный для бизнеса инструмент управления. Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. Данная модель задает согласованные со стратегией компании критерии оценки эффективности работающих сотрудников и соответствует стратегическим и текущим бизнес-потребностям компании.

В 2010 году на ОАО «Метафракс» было проведено пилотное исследование профессиональных компетенций руководителей и работников экономических служб. Данная методика предполагает оценку качеств сотрудника (компетенций), определенных и утвержденных руководством компании по четырехбалльной шкале.

Для определения степени важности качеств использовалась следующая шкала оценки:

• 1) очень важное качество, необходимое для успешного выполнения задания;
• 2) качество меньшей степени важности;
• 3) чаще имеет место присутствовать;
• 4) может отсутствовать, так как не несет важной нагрузки.

После этого для построения идеальной модели руководителям присваивались определенные численные веса: 1:=10; 2:=7,5; 3:=5; 4:=2,5. Расчет средних значений выраженности компетенций производился на основе среднего значения полученных ответов по поведенческим индикаторам.

В опросе в обязательном порядке принимали участие руководитель подразделения и его подчиненные (специалисты). Весь процесс проходил на конфиденциальной основе, опрашиваемые вписывали только возраст, стаж работы на предприятии и данные об образовании. Всего было заполнено 46 анкет, каждая из которых состояла из 24 пунктов.

Было опрошено восемь руководителей из пяти секторов (сметный отдел, планово-экономический отдел, цех, финансовый отдел и бухгалтерия) и 38 специалистов из тех же секторов соответственно.

Средняя итоговая оценка по всем сотрудникам экономического сектора, принимавшим участие в процессе оценки — 5,92. Это указывает на приемлемый уровень развития компетенций.

В ходе исследования была построена идеальная модель оценки качеств, необходимых работнику для успешного выполнения задания. Построение проходило на основе результатов, полученных с помощью опроса руководителей секторов. В качестве результата было графически показано отклонение оценок сотрудников по отделам от осредненной идеальной модели руководителей. Были построены графики отдельно для каждого отдела.

В результате анализа можно наблюдать следующую картину. Наиболее близок к идеальной модели финансовый отдел, все остальные структуры тоже стремятся к идеальной модели, но результаты нельзя считать полностью достоверными из-за недостаточного числа опрошенных. Отрицательные значения в секторе «Бухгалтерия» возникают в связи с неправильным заполнением опросника.

По результатам внедрения данного пилотного проекта были сделаны следующие выводы. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.

Оценка работников помогает также выявить потребность работников в обучении и определить эффективность используемых программ обучения. Так, за первую половину 2011 года:

• — направлено в командировку для повышения квалификации с последующей аттестацией 122 человека;
• — обучены и аттестованы вновь принятые работники — 51 человек;
• — обучена и аттестована группа по перевозке сжиженных газов в количестве 12 человек;
• — обучена и аттестована группа работников люлек, подъемников (вышек) в количестве 12 человек;
• — проведено обучение и аттестация лаборантов по теме «Контроль качества результатов анализа в лабораториях с учетом требований стандарта» — 30 человек;
• — обучены и аттестованы работники ДИТ по курсу «Ввод в эксплуатацию и обслуживание систем управления на базе контроллеров «Simatic S7» в количестве 11 человек;
• — обучены и аттестованы работники ПГЦ в количестве 52 человек;
• — проведено обучение и аттестация рабочих по курсу «Водитель автопогрузчиков» — 5 человек;
• — проведена аттестация группы ответственных за проведение погрузочно-разгрузочных работ — 34 человека.

Из приведенных данных видна взаимосвязь процесса обучения и последующей оценки персонала.

Как видно из таблицы 2.6, на ОАО «Метафракс» оценочные процедуры применяются на всех этапах работы с персоналом.

Таблица 2.6. Методы оценки на разных этапах работы с персоналом.

Из таблицы видно, что на предприятии в основном используются традиционные методы оценки, которые, тем не менее, зарекомендовали себя как высоконадежные при условии соблюдения технологии их выполнения и неформальном подходе. Вместе с тем, на предприятии делаются первые попытки внедрения нетрадиционных методов оценки персонала (создание модели компетенций). Однако цельная система оценки всех категорий персонала на предприятии отсутствует. Если при приеме на работу оценке подвергаются все кандидаты, то впоследствии оценочные процедуры проводятся в основном в отношении управленческого персонала и не затрагивают производственные группы. Следовательно, на предприятии существуют разрозненные оценочные процедуры, которые необходимо объединить в общую систему оценки персонала предприятия. Данная система должна базироваться на единых оценочных критериях, разработка которых стоит в плане работы отдела найма и подготовки персонала на 2012 год.