Менеджмент банкротства и менеджмент финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия (на примере ООО «Аист»)

Чтобы выяснить, является ли предприятие банкротом, необходимо провести анализ его финансовой отчетности. Результаты анализа покажут заинтересованным лицам, какие нужно принимать управленческие решения по проведенной оценки текущего финансового положения и деятельности предприятия за предшествующие годы. В данной контрольной работе мы будем проводить анализ по предприятию — банкроту ООО «Аист».

Предприятие ООО «Аист» занимается пошивом и продажей верхней одежды. В 2010 году предприятие оказалось на грани банкротства. Как и все другие предприятия в странах СНГ попал под влияние кризиса, но у него нашлись силы для того, что бы восстановить и снова возобновить свою деятельность.

Данное предприятие уже в течение 2010 года не могло выплачивать заработную плату своим работникам, а так же на предприятии образовалась большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность — развивался кризис неплатежей. На предприятии полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета расходов, бухгалтерский учет велся вручную. Поэтому были срочно проведены ряд антикризисных мероприятий.

Финансовая информация о деятельности предприятия ООО «Аист» за 2010;2011 г. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Финансовая информация о деятельности предприятия.

Как видно из вышеуказанной таблицы на предприятии увеличилась в 2011 г. себестоимость произведенной продукции (+405 300 руб.), так и реализованной продукции себестоимость (+433 000 руб.) в основном за счет постоянного увеличения цен на материалы и прочих расходов.

Затем произошло увеличение дебиторской задолженности в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на +250 970 руб., что говорит о том, что уменьшился покупательский спрос на продукцию ООО «Аист».

Так же увеличились и следующие статьи расходов на предприятии:

• 1) кредиторская задолженность +10 920 руб.;
• 2) запасы сырь и материалов на складе и в производстве + 29 300 руб.;
• 3) Незавершенное производство +8100 руб.;
• 4) Готовая продукция +80 400 руб.

Дальше я проведу анализ прибыли, анализ оборотного капитала, анализ оборачиваемости оборотного капитала за 2010;2011, приведу агрегированный баланс предприятия за 2011 г. (таб. 2.2, 2.3, 2.4, 2.5).

Таблица 2.2. Динамический анализ прибыли.

Таблица 2.3. Анализ оборотного капитала.

Таблица 2.4. Анализ оборачиваемости оборотного капитала.

Таблица 2.5. Агрегированный баланс.

Таким образом, исходя, из всех вышеперечисленных таблиц на предприятии сложилась очень не простая ситуация. Руководителями на данном предприятии были проведены ряд следующих мероприятий для возрождения предприятия.

• 1. Управление затратами. Оно было начато с уменьшения расходов. Для этого на предприятии была в 2011 году проведена инвентаризация всего имущества предприятия, что позволило искоренить воровство. После проведенных ревизий стало возможным определить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовой операций.
• 2. Вторым шагом стало уменьшение расходов на предприятии, и было введено первичное планирование расходов и доходов. После этого был созван бюджетный комитет, на котором провеялась защита запланированных расходов. При более детальном анализе статей расходов было выяснено, что произошло увеличение большинства статей расходов в порядке 60%.

Например, проведя детальный анализ заложенных в бюджет расходов по электроэнергии, которые составляют около 9 млн руб., оказалось, что в действительности они не превышают 6,8 млн руб.

Для выполнения запланированного бюджета была создана система показателей, которых была определена ответственность за достижение, а так же были распределены между работниками предприятия центры ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

• 3. Была проведена работа с поставщиками. Руководство предприятия отказалось от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим сотрудниками предприятия продавали сырье и материалы по завышенным ценам. Все расходы, которые превышают размер свыше 45 тыс. руб. в результате проведенных антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись только через МРКК, благодаря чему стоимость расходов существенно уменьшилась.
• 4. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность убрать несколько устаревших оборудований из нерабочих цехов, что позволило сэкономить на налоге на имущество, а так же сократить расходы на обслуживание не рабочих цехов. Некоторые свободные помещения, были сданы в аренду.
• 5. Управление денежными средствами. Руководством предприятия разработан список наиболее важных платежей. В порядке убывания были включены следующие статьи: — электроэнергия;
• — заработная плата;
• — выплаты в бюджетные и внебюджетные фонды;
• — ГСМ;
• — материалы;
• — другие затраты.
• 6. Ведение бухгалтерского учета на предприятии было переведено на автоматизированный способ, благодаря чему сократились расходы рабочего времени сотрудников бухгалтерии, а так же были заложены основы управленческого учета. В дальнейшем это позволило избежать многих ошибок на предприятии.
• 7. Была так же проведена реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС после проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться, так как в налоговую инспекцию были предоставлены финансовые планы на год и на пять лет, на основании которых будет оплачиваться задолженность, по НДС в течение трех лет. Заработную плату работникам смогли уменьшить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия.

Была проведена работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены.

В результате проведенных антикризисных мероприятий и благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 75% была сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, увеличилась рентабельность предприятия.