Сущность антикризисного управления

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов — постоянное явление. Возникновению кризисного состояния предприятия предшествуют исходные экономические явления. Под влиянием этих явлений начинается процесс следования одного за другим в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений, в конце которой наступает завершающее явление — кризисное состояние. Важно своевременно обнаружить сигналы о формировании внутренних или внешних факторов и процессов способных вызвать кризис. Существует большое количество мероприятия, которые позволяют предприятию выйти из состояния нестабильности или предотвратить его. Сделать это поможет грамотная система управления и контроля как за деятельностью предприятия, так и за внешней средой. Конкретной формой проявления экономического кризиса для хозяйственных систем различного иерархического уровня (народное хозяйство, регион, предприятие) является кризисная ситуация, которая представляет собой комплекс неблагоприятных сочетаний условий и факторов, нарушающих предпосылки стабильной хозяйственной деятельности и препятствующих динамичному и устойчивому экономическому и социальному развитию.

Ухудшение экономического положения предприятия обусловлено системой внешних и внутренних факторов.

Предупреждение кризисных явлений и подготовка к их ликвидации в перспективе представляет собой новое явление на всех уровнях народного хозяйства. Необходимость подобного подхода объясняется тем, что в условиях системного кризиса переходной экономики растет количество проблем и задач, появление которых обусловлено непредсказуемыми и неожиданными изменениями в развитии рыночных отношений. Многие из них являются принципиально новыми и не могут быть решены на основе ранее имеющегося опыта.

В этой связи антикризисное управление призвано противостоять нестабильности резко изменяющихся условий хозяйствования. Преодоление кризисных явлений и ситуаций возможно лишь при формировании эффективного и быстро реагирующего на изменяющиеся условия антикризисного управления. Соответственно антикризисное управление охватывает все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику.

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием.

При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений.

Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлений на предприятии, что позволяет быстрее и тем с меньшими потерями осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов.

Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах:

• а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов;
• б) их финансовой окупаемости и рентабельности;
• в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.

Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности.

Однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России.

В литературе определены признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание акцентируется в основном на мерах по недопущению кризиса и механизме банкротства.

Разрешение обозначенных проблем лежит через уточнение понятия «кризис предприятия» и выделение в нем маркетингового сегмента. Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной, неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление, является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.

Как было уже отмечено, в системе антикризисного управления необходимо выделить ряд подсистем: диагностики финансового состояния и оценки перспектив развития бизнеса предприятия; маркетинга; антикризисной инвестиционной политики; управления персоналом; производственного менеджмента и ликвидации предприятия. Антикризисное управление необходимо рассматривать также во всем комплексе его проблем, связанных с государством, экономикой, производством, организацией, человеком. При этом принимаются во внимание не только возможные масштабы кризиса, но и его различные формы, содержание, причины и последствия.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент в целом как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации».

Экономисты трактуют это понятие по-разному. Грязнова А. Г. считает, что антикризисный менеджмент — система управления предприятием, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. По мнению Короткова Э. М. — антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Кошкин В.И. и Беляев С. Г. определяют антикризисное управление как совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Крыжановский В. Г. считает, что антикризисный менеджмент — это:

• — предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
• — анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
• — бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
• — разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.

Родионова Н.В. видит антикризисное управление деятельностью предприятия как выработку и реализацию руководством предприятия экономической политики по предупреждению несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае ее наступления — по оздоровлению состояния предприятия. По мнению Шепеленко Г. И. — антикризисное управление — это управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Вместе с тем под антикризисным управлением следует понимать и управление, направленное на предотвращение неплатежеспособности предприятия, то есть проведение на предприятии профилактических мероприятий при устойчивой тенденции ухудшения его экономики.

По нашему мнению наименее удовлетворительно определение Шепеленко Г. И., так как упор в нем сделан на то, что антикризисное управление имеет место в основном в условиях наступившей неплатежеспособности.

Это, как нам представляется в корне неверно — целью антикризисного управления должно быть предотвращение кризиса, а не только управление выходом из него тем или иным способом.

Также как и мнение Кошкина В. И. и Беляева С. Г. о том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику, на наш взгляд, ограничивает как в целом антикризисное управление, так и сферу воздействия антикризисного маркетинга, а соответственно обусловливает неопределенность границ методического обеспечения мониторинга финансово-хозяйственной деятельности предприятий в его рамках.

В основном, разделяя точку зрения Грязновой А. Г., полагаем, что предприятие может опираться не только на собственные ресурсы. Коротков Э. М. в своем определении не учитывает меры по предупреждению кризиса. В. Г. Крыжановский как и В. И. Кошкин с С. Г. Беляевым акцентируют внимание на кризисной ситуации.

Среди авторов нет единства и по методам антикризисного управления. Например, А. Г. Грязнова считает, что одним из них является декомпозиция. Единственное, в чем сходятся все авторы — это системность и комплексность применяемых процедур.

В частности, об этом говорит А. Г. Грязнова, Э. М. Коротков, а также В. Г. Крыжановский.

Мы разделяем такой подход, поскольку именно он позволяет анализировать применимость методов мониторинга предприятий в антикризисном маркетинге в зависимости от систематизации особенностей и возможных последствий маркетинговых управленческих мероприятий.

Рассмотрение различных точек зрения, позволяет заключить следующее:

• 1. Антикризисное управление необходимо рассматривать в качестве системы управления в условиях кризиса с соответствующей конкретизацией цели, принципов и элементов, обеспечивающих ее функционирование.
• 2. В антикризисном управлении необходимо определить несколько иерархических уровней, в том числе макроэкономический, микроэкономический и региональный.
• 3. Необходима увязка системы банкротства и антикризисного управления.

Антикризисное управление должно быть приспособлено, прежде всего, к решению принципиально новых проблем и выработке новых управленческих решений по предотвращению, смягчению или ликвидации в сжатые сроки кризисных явлений и ситуаций в большей степени, чем управление, используемое в обычном режиме хозяйствования. Специфическими особенностями антикризисного управления являются:

• — возникновение задач, ранее не свойственных режиму функционирования хозяйственной системы и ее прошлому опыту;
• — необходимость экстренной и обоснованной выработки системы антикризисных мер по предотвращению, минимизации или ликвидации последствий кризисных явлений, а также их немедленной практической реализации в процессе хозяйственной деятельности;
• — подготовка и переподготовка управленческих кадров, перестройка стиля их деятельности применительно к резко изменившимся и принципиально новым, ранее неизвестным условиям хозяйствования.

Экономическая формула кризиса, включая маркетинговый аспект, рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Она содержит две маркетинговые составляющие: внешнюю и внутреннюю. Внешняя заключается в оценке маркетингового потенциала предприятия с позиций мобилизации необходимого объема оборотных средств, для выполнения своих обязательств перед кредиторами — выплаты и обслуживание долгов. Внутренняя — в «способности» его маркетинговой политики обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) способностей в оборотных средствах.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Исследования показали, что содержание категории «антикризисное управление» определяется, прежде всего, следующими основными исходными методологическими положениями, отражающими основные особенности и специфику данной экономической категории:

• — главная цель антикризисного управления производством — предупреждение, минимизация либо ликвидация негативных последствий, непосредственно или опосредственно связанных с развитием фазы кризиса в цикле развития общественного производства;
• — антикризисное управление направлено на поддержание сознательно устойчивого развития производства в условиях кризисных явлений и ситуаций путем воздействия на его параметры в целях устранения возникающих отклонений от заданных режимов работы;
• — антикризисное управление предполагает адаптацию и быстрое эффективное реагирование на основе принятия управленческих решений, направленных на устойчивое развитие производственных систем в условиях социально-экономического кризиса;
• — антикризисное управление производством основано на антикризисном мышлении, поведении и действии, опережающих возможности негативного изменения внешней и внутренней среды, предвосхищающих опасности и возможности для устойчивого развития производства.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Таким образом, антикризисное управление понимается нами как управление финансовым состоянием предприятия в фазе приближения или наступления неплатежеспособности, сокращением использования маркетингового потенциала и анализ возможностей предупреждения или выхода из сегмента «кризисного маркетинга».

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две задачи:

• — устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;
• — устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация — инструмент «нормального» управлении построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой.

Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа, возможность реализации которой зависит от изменений методологических подходов к мониторингу деятельности предприятий.

Антикризисное управление должно охватывать весь спектр проблем, касающихся возможных направлений и вариантов развития кризисных явлений и ситуаций на предприятии, включая этапы их прогнозирования, предупреждения и подготовки хозяйственной деятельности в условиях кризиса, а также ликвидации или нейтрализации его последствий.

Основные стратегии антикризисного управления должны быть ориентированы на конкретные этапы развития кризисных процессов и ситуаций, характеризующихся: а) отсутствием кризисных явлений; б) повышенной предрасположенности к возникновению кризиса; в) наличием чрезвычайных кризисных процессов и ситуаций.

На практике стратегии антикризисного управления реализуются посредством комплексов взаимосвязанных, постоянно адаптирующихся к изменяющимся условиям организационных, экономических, политических, технических, технологических и других антикризисных мероприятий, направленных на обеспечение устойчивой и эффективной хозяйственной деятельности. Такие комплексы мероприятий представляют собой не что иное, как системы антикризисного управления.

Структура системы мер антикризисного управления характеризуется полиструктурностью, то есть взаимовлиянием и взаимопереплетением ее разнообразных элементов, связей и отношений. Одной из характеристик всех систем антикризисного управления является динамичность.

Системы мер антикризисного управления представляют собой вероятностные системы, поскольку в их развитии и функционировании трудно предвидеть все многообразие динамических процессов и последствий развития кризисных явлений в экономике. Это — адаптивные системы, что выражается в способности быстрого приспособления к определенной конкретной среде функционирования в условиях непредсказуемости развития кризисных явлений и ситуаций. С изменением конкретных условий развития кризисных факторов, явлений и ситуаций, системы мер антикризисного управления должны изменять свои стратегии, цели, задачи, формы, способы и методы деятельности.

Антикризисное управление следует рассматривать как систему мер, направленных на сохранение устойчивого и динамичного развития предприятий и организаций на основе принятия и реализации эффективных управленческих решений по предотвращению, смягчению и ликвидации кризисных явлений и ситуаций. В эту систему входят государственное антикризисное регулирование, антикризисное управление в регионах и непосредственно в хозяйствах различных форм собственности. Оно предполагает наиболее полное использование внутренних резервов и применение внешней санации.