Этапы организационного моделирования

Аналитическая оценка параметров организационной структуры управления Оценка рациональной численности административно-управленческого персонала и его коррекция осуществляется по следующим показателям:

а) средний диапазон контроля (Dср) для выбранного подразделения по формуле:

Dср = Чу-Р/ Р Чу — численность административно-управленческого персонала в подразделениях функциональных менеджеров, чел.;

Р — количество руководителей линейных менеджеров, чел.

Dср = 6−2/2 = 2

б) определение фактического количества уровней управления (Rф) в подразделениях:

Rф = 4

в) расчет нормативного количества управленческих уровней (Rн) в организации по формуле:

Dср =

Rн = 1,3

Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления Оценка уровня централизации по какой-либо функции менеджмента проводится с использованием коэффициента фактической централизации (Кцф):

Кцф = Рв/Рв-Рн где Рв — численность управленческих работников по исследуемой функции на верхнем уровне управления, подразделений, чел.;

Рн — численность управленческих работников по той же функции на нижнем уровне управления, чел.

Кцф = 2/2+1 = 2/3 = 0,6

Оптимальный (нормативный уровень) централизации функции менеджмента (Кцн) определяется по формуле:

Кцн = Аx РX xYZ

где Р — численность административного (производственного) персонала подразделения, чел.;

x, y, z — параметры, опредиленые в [2];

Y — уровень механизации и автоматизации управленческого труда;

(Y = 3)

В торговой деятельности, А = 0,0490, Р ≤ 40.

Если Рв ≥ Рн, то: х = 0,7443; z = 0,8017

Кцн = 0,0490∙250,7443∙30,8017 = 0.96

∑ [Кцф-Кцн] = 0,4 ≤ 0,5 следовательно структура подразделения выполняется на хорошем уровне.

В основу моделирования уровня централизации управления закладываются показатели гибкости (Кг) аппарата управления и его разнообразия (Кр).

Кг = Фв/Фв + Фн где Фв — численность менеджеров на верхнем уровне управления, имеющих данную функцию в своей должностной инструкции, чел.;

Фн — то же для менеджеров низового уровня управления;

Кр =∑ Фн/Рн Кр = 2

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Служба развития промышленного предприятия является подразделением завода «ЧТЗ», осуществляющая управление основной производственно-хозяйственной деятельностью. Для управления процессом развития того же объекта, т. е. управление программой динамической, многоцелевой, с непрерывно меняющимся содержанием и объектами работ, в которых принимают участие многочисленные специалисты различного профиля, линейно-функциональные структуры недостаточно приспособлены.

Управление в подсистеме основывается на программно-целевом планировании и охватывает все базовые направления развития продукции творческое, организационное, социальное. Объектом управления в данном случае является вся совокупность осуществляемых на предприятии оргтехмероприятий независимо от источников их возникновения, уровня инициирования, контроля и отчетности.

Общее руководство развитием осуществляет главный инженер. (в крупных производственных комплексах — директор по развитию или технический директор).

Высшим координационно-совещательным органом, участвующим в решении задач целеполагания, выбора, направлений, путей и методов достижения поставленных целей, планирования и оценки результатов развития предприятия, является научно-технический (технико-экономический) совет предприятия.

Организационно-координирующим и исполнительным органом, обеспечивающим реализацию процесса управления развитием предприятия, является отдел развития — специализированное структурное подразделение предприятия, строящее свою деятельность на программно-целевой основе.

К основным задачам подразделения относятся: прогнозирование, перспективное и текущее планирование развития предприятия; организация и координация работ по развитию, контроль и анализ хода и результатов работ по выполнению планов развития и включенных в планы мероприятий; выработка проектов управляющих воздействий, направленных на усиление выявленных отклонений от планов; учет и отчетность по результатам выполнения планов развития; совершенствование организации и методов управления развитием предприятия.

Под методическим руководством отдела развития при решении задач, связанных с развитием предприятия, осуществляют свою деятельность общественные организации — лаборатории, бюро, группы технико-экономического анализа, социологических исследований и др., а также первичные организации ВОИР, НТО.

Для создания службы развития предприятию не потребовалось привлечения дополнительной численности работников, поскольку вся перестройка осуществлялась за счет перераспределения функций (и соответственно работников) между подразделениями существующей системы управления предприятия.

Можно отметить неравномерность распределения ресурсов: большие затраты ресурсов на выполнение текущих функций управления и малые затраты ресурсов на выполнение функций связанных с планированием и стимулированием деятельности.

Коэффициент централизации не намного превышает значение нормативного коэффициента. Следовательно, можно сделать вывод, что функция централизации на заводе «ЧТЗ» на высокой степени и об отсутствии необходимости в дальнейшей централизации.

Кг = 0,3 свидетельствует о достаточно гибкой управлением персоналом при исполнение определенной функции управления, о четком разделение полномочий.

Кр = 2 свидетельствует об узкой специализации менеджеров низшего уровня (начальнике отдела развития не может выполнять эту функцию).

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Существует четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Моделирование — один из способов исследования и устранения проблем, возникающих в окружающем нас мире. Говоря более строго, модель является реальным или абстрактным объектом, который заменяет (представляет) объект исследования в процессе его изучения, находится в отношении сходства с последним (аналогия, физическое подобие и т. п.) и более удобен для экспериментов. Наиболее естественная и важная сфера применения моделирования — анализ сложных систем, в том числе социотехнических (организационных, производственных, финансовых и т. д.)

Организационное моделирование — это не столько экономические бизнес-модели или инвестиционные бизнес-кейсы, которые используются в относительно предсказуемой долговременной перспективе, сколько модели организационные, в рамках которых идет быстрое создание новых бизнес-процессов под изменившуюся стратегию. Здесь важно видеть существенные связи между элементами, видеть последствия принимаемых организационных решений.

Этапы организационного моделирования: Выбор типовой схемы управления; Распределение решений по уровням; Расчет загрузки уровня управления; Выбор варианта структуры; Формирование схемы управления и состава подразделений в пределах выбранной структуры; Корректировка и утверждение схемы управления; Проектирование процедур принятия решения; Разработка документации регламентирующей деятельность подразделений; Разработка Положения об организации Служба развития промышленного предприятия является подразделением завода «ЧТЗ», осуществляющая управление основной производственно-хозяйственной деятельностью. Для управления процессом развития того же объекта, т. е. управление программой динамической, многоцелевой, с непрерывно меняющимся содержанием и объектами работ, в которых принимают участие многочисленные специалисты различного профиля, линейно-функциональные структуры недостаточно приспособлены.

Можно отметить неравномерность распределения ресурсов: большие затраты ресурсов на выполнение текущих функций управления и малые затраты ресурсов на выполнение функций связанных с планированием и стимулированием деятельности.

Коэффициент централизации не намного превышает значение нормативного коэффициента. Следовательно, можно сделать вывод, что функция централизации на заводе «ЧТЗ» на высокой степени и об отсутствии необходимости в дальнейшей централизации.

Кг = 0,3 свидетельствует о достаточно гибкой управлением персоналом при исполнение определенной функции управления, о четком разделение полномочий.

Кр = 2 свидетельствует об узкой специализации менеджеров низшего уровня (начальнике отдела развития на может выполнять эту функцию).

Список литературы

Алексеев С. И. Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. — 195 с.

Арутюнова, Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М.

Арутюнова, Е. В. Пирогова. -

Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 110 с.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 1999. — 816 с.

Борисенко И. Л. Развитие организационно — экономических наук: теория и методология. — Воронеж. гос. техн. ун-т., 2002. — 151 с.

Бородулин А.Н., Заложнев А. Ю., Шуремов Е. Л. Внутрифирменное управление, учет и информационные технологии. Учебное пособие. М.:ЗАО «ПМСОФТ», 2006 г. — 340 с.,

Герасимов Б.И., Шубин А. В., Романов А. П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. Монография.

М.; 2005. — 86с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 501 с.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 с.

Рогожин, С. В. Теория организации: учебное пособие / С. В. Рогожин, Т. В.

Рогожина. — М.: Экзамен, 2008. — 268с.

http://chtz-uraltrac.ru/articles/categories/24.php

Главный инженер

Начальник отдела развития

Группа перспективного планирования и технико-экономического обоснования

Группа координации и контроля работ по развитию

Группа капитального строительства

Отдел научно-технической информации, рационализации, изобретательства и патентоведения

Научно-техническая библиотека

Лаборатория научной организации труда и управления

Функциональные, производственные подразделения

Ответственные исполнители мероприятий

Общественные организации (НТО, ВОИР и др.)

Общественное бюро, лаборатории, группы анализа, НОТ, социологических исследований

1. Выбор типовой схемы управления

2. Распределение решений по уровням

3. Расчет загрузки уровня управления

4. Выбор варианта структуры

5. Формирование схемы управления и состава подразделений в пределах выбранной структуры

6. Корректировка и утверждение схемы управления

7. Проектирование процедур принятия решения

8. Разработка документации регламентирующей деятельность подразделений

9. Разработка Положения об организации