Этапы деятельности менеджера по персоналу: сущность и последовательность выполнения

В предыдущем параграфе уже были рассмотрены многочисленные этапы деятельности менеджера по персоналу, однако в тех определениях и выдержках из справочников, которые упоминались в связи с этим, обнаружились недочеты. Например, мало внимания было уделено такому этапу, как адаптация персонала, некоторые этапы деятельности были определены нечетко. Сейчас постараемся назвать самые основные, базовые элементы работы менеджера по персоналу и более подробно рассказать об их сущности в этом параграфе.

Но прежде чем это сделать, нужно разобраться в терминологических неточностях, которые допускаются в современной литературе и порождают массу проблем для теоретиков и практиков управления. Обозначенные неточности касаются определения понятий «отбор», «подбор», «набор», «наем», «поиск» персонала. В отечественной и переводной литературе эти понятия взаимозаменяются, иногда отождествляются, иногда противопоставляются. Порой один и тот же процесс с набором одинаковых элементов называют разными терминами, что очень мешает на пути изучения этой темы. Трудно сказать точно, чем данное обстоятельство вызвано, может быть сложностями перевода или просто недоработками в российской теории управления, но разобраться в этом необходимо, чтобы четко разграничить или объединить какие — либо процессы деятельности кадрового работника. Прежде всего, обратимся к официальным определениям из справочной литература, а после к интерпретации терминов в литературе теоретической.

«Набор — действия организации для привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям, формирование резерва для отбора» (84, с. 201).

«Наем — процесс набора (найма), вербовки. Привлечения рабочей силы (работников), осуществляемый работодателем на договорной основе» (146, с. 162).

«Отбор кадров (персонала) — отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора» (146, с. 181).

«Подбор кадров (персонала) — один из важнейших компонентов кадровой работы. В ряде организаций он включает в себя не только выбор из имеющегося в распоряжении службы управления персоналом резерва, но также и непосредственный отбор, выдвижение (подбор для выдвижения, в том числе на основе конкурсно — выборных процедур), в необходимых случаях профессиональную и должностную подготовку перед назначением специалиста на вакансию. Задача подбора кадров (персонала) состоит не только в выявлении наиболее достойных кандидатов (претендентов) на должности, но и во всесторонней подготовке к исполнению предлагаемых функций» (146, с. 199). Таким образом, получается, что «подбор» — это термин, который объединяет все вышеперечисленные функции и даже некоторые дополнительные, то есть это общее обозначение процесса обеспечения компании кадрами. В подтверждение данной версии говорит и еще одно определение, но уже из практической литературы:

«Подбор кадров (персонала) — одна из подсистем в системе управления персоналом. Начинается с анализа потребностей организации в персонале, заканчивается оформлением кандидата, принятого на испытательный срок» (52, с. 15). В это определение включили и процедуры кадрового планирования, и административные процедуры, то есть это действительно процесс управления, обобщающий несколько этапов. Теперь нужно понять отличия между понятиями «набор» и «отбор» персонала. Судя по данным выше определениям этих понятий, набор — это действие предшествующее отбору. Когда мы будем рассказывать о них подробно, то суть различий станет абсолютно ясна. А сейчас скажем лишь следующее: «набор» можно ассоциировать с «поиском» персонала, с выявлением источников его получения. Это процесс выяснения потребности в кадрах, то есть очень близок к кадровому планированию на начальном этапе. Таким образом, «набор» — это своеобразный мониторинг, изучение рынка труда. В свою очередь «отбор» — это уже деятельность по выбору наиболее подходящих кандидатов из тех, кто найден в результате «набора». Это процесс скрупулезной работы с конкретными людьми, он более детализированный и требует знаний по психологии и физиогномике.

И теперь, когда с путаницей в основополагающих понятиях мы разобрались, следует пояснить, в какой последовательности все эти этапы выполняются, в какие группы их принято объединять исходя из функциональной значимости. Сразу оговоримся, что некоторые этапы, связанные с ведением кадровой документации лучше объединить в отдельный блок, поскольку так будет удобнее для главной цели диплома — информационной поддержке процессов управления кадрами.

Итак, выделяются следующие элементы кадровой работы, которые складываются в кадровую политику организации:

• — Формирование человеческих ресурсов:
• — Кадровое планирование;
• — Набор персонала;
• — Отбор персонала;
• — Сохранение человеческих ресурсов:
• — Адаптация и профориентация персонала;
• — Мотивация и стимулирование труда;
• — Социальное развитие коллектива;
• — Формирование корпоративной культуры;
• — Оценка персонала;

Развитие человеческих ресурсов:

• — Обучение персонала;
• — Управление трудовой карьерой. Формирование кадрового резерва (но реально этот процесс выполняется на стадии кадрового планирования);
• — Управление поведением персонала:
• — Управление конфликтами и стрессами;

В отдельную группу мы выделяем:

• — Кадровое делопроизводство:
• — в эту группу попадает все, что связано с оформлением работников, ведением личных дел и другой внутренней документации, связанной с процессами найма, увольнения, продвижения по службе, понижения в должности, оплаты отпусков, созданием должностных инструкций и т. д. Это группа административной работы, которая сопровождает каждый из вышеперечисленных этапов деятельности менеджера по кадрам. Здесь менеджер не принимает решений единолично, но занимается оформлением документации. Но более подробный рассказ о каждом этапе работы кадровика следует начать с определения:

«Управление трудовыми ресурсами — комплекс мероприятий, включающий в себя следующие этапы: 1). Планирование людских ресурсов (разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах). 2). Набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям). 3). Отбор персонала (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора). 4). Определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих). 5). Профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку). 6). Обучение (разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работ). 7). Оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников). 8). Повышение, понижение, перевод, увольнение. 9). Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе» (146, с. 282). В соответствии со всем вышесказанным, постараемся последовательно раскрыть суть всех этапов деятельности менеджера по персоналу Кадровое планирование.

Кадровое планирование — это процесс, касающийся всех этапов деятельности менеджера по персоналу. Имеется в виду то, что построение планов необходимо и для проведения обучения кадров, для их оценки, для ротации внутри коллектива. Однако есть у данной деятельности и основная задача — выявление потребности в персонале. Начнем традиционно с определения понятия кадрового планирования:

«Кадровое планирование — это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде» (142, с. 18). Данное определение очень лаконичное и понятное для специалиста, но следует дать и более полное определение, которое раскроет все содержание этой процедуры:

«Кадровое планирование — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю за его использованием» (62, с. 59). То есть, именно планирование позволяет в будущем осуществить все манипуляции с персоналом на высоком уровне, качественно и грамотно, именно на этой стадии закладываются основы работы с кадрами.

К этапам кадрового планирования можно отнести:

• 1). Разработка кадровой стратегии организации, в том числе создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.
• 2). Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.
• 3). Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

• — прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;
• — изучение рынка труда в отрасли или регионе (то есть, изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную компанию), и разработка программных мероприятий по его освоению;
• — анализ системы рабочих мест организации;
• — разработка программ и мероприятий по развитию персонала;

Планирование потребности в персонале предполагает выполнение следующих мероприятий:

Оценка будущих потребностей в персонале.

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении. Существует ряд факторов, влияющих на уровень потребности в персонале. К внешним факторам относят: изменение конъюнктуры, изменения структуры рынка, конкурентные отношения, экономическую политику государства и т. д. Все это влияет на сбытовые возможности компании, на себестоимость товара, а следовательно сказывается и на потребности в персонале. Эти факторы могут повлечь за собой сокращение или увеличение штата, качественные изменения в подборе кадров. К внутренним факторам относят: запланированный объем сбыта, стратегию профсоюзов, организацию труда, организацию производства, простои. Все это таким же образом сказывается на качественной и количественной потребности в персонале.

Оценка наличного потенциала трудовых ресурсов и определение дополнительной потребности в кадрах.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по двум направлениям. Во — первых, проводятся оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие, как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов. Во — вторых, проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий. Методика расчета количественной и качественной потребности в персонале достаточно сложна. Она осуществляется с применением математических формул, коэффициентов, нормативов и т. п. Далее выполняется следующее мероприятие.

Разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников. С временной точки зрения кадровое планирование делится на краткосрочное (до двух лет), среднесрочное (от двух до пяти лет), и долгосрочное (свыше пяти лет). Кроме того, существуют и другие виды кадрового планирования, помимо планирования потребности в кадрах. Эти виды планирования касаются последующих этапов деятельности менеджера по персоналу. Назову лишь некоторые из них:

• — Планирование набора и привлечения персонала. Это очень важный процесс. Исходную информацию для определения направлений набора персонала дает анализ внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относят ситуацию на рынке труда, развитие технологий, изменения законодательства, кадровую политику организаций — конкурентов. К внутренним — цели организации, финансовые ресурсы и т. д. После этого анализа производится разработка требований к персоналу, на основе документов и методов, которые уже упоминались ранее. И уже на основе планов начинается непосредственный набор персонала.
• — Планирование использования кадров. Его цель — экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными местами и приведение условий труда в соответствие с возможностями работающих, создание достойных условий труда, обустройство рабочих мест.
• — Планирование сокращения численности работников. Оно призвано показать, кого следует сократить, где и когда; какие шаги предпринять, чтобы найти сокращенным новую работу (хотя этот вид деятельности в нашей стране не очень развит); сформировать политику объявления о сокращениях, определить выплаты выходных пособий и т. д.
• — Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Планирование обучения должно учитывать: требуемое количество учеников; количество работников, нуждающихся в обучении или переобучении; новые курсы, которые нужно развивать, или расходы на имеющиеся и т. п.
• — Планирование сохранения кадрового состава. К этому комплексу задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. План по сохранению персонала призван решить проблемы с оплатой труда, выявлением и разрешением конфликтов, улучшением отбора и обучения персонала.
• — Планирование расходов не содержание персонала. Определение ожидаемых затрат на привлечение и использование персонала — один из важнейших шагов перед началом набора персонала. Здесь планируется, какими будут внешние и внутренние, единовременные и текущие затраты. Можно упомянуть только некоторые важнейшие вложения компании при подборе и использовании персонала: оплата договорных отношений с учебными заведениями, рекрутинговыми агентствами и другими центрами подготовки кадров; оплата оборудования новых рабочих мест; новые расходы по оплате труда, выдаче социальных выплат и т. д.
• — Планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (здесь особое внимание уделяется мотивации и стимулированию труда).

Таким образом, цель кадрового планирования в следующем — получить и удержать работников нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, иметь возможность предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или недостатка кадров.

Набор персонала.

Когда выявлена потребность в персонале, разработаны профессиональные требования к кадрам и определена величина затрат на привлечение и дальнейшее использование работников, начинается набор персонала. Этот этап начинается с выбора путей покрытия потребности в персонале. Нужно установить источники получения кадров, проанализировать их с точки зрения эффективности и затрат, выбрать альтернативные варианты на всякий случай. Существуют две разновидности привлечения кандидатов — внешние и внутренние. Расскажем подробнее о внешнем и внутреннем наборе персонала.

Внутренний набор персонала.

Решая где, когда и каким образом предпринимать действия по набору персонала, в первую очередь нужно обратить внимание на внутренние источники. Внутренние источники для замещения вакантных должностей — это люди, работающие в организации. Использование данных резервов необходимо по нескольким причинам. Во — первых, обращаясь к внешним источникам без учета желаний, способностей и потенциала уже имеющихся работников, можно понести краткосрочные и долгосрочные потери, например, приобрести репутацию организации, которая не заботится о своих сотрудниках. Во — вторых, зарубежный опыт показывает, что если в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей, то мотивация сотрудников и морально — психологический климат в коллективе улучшаются. К наиболее популярным методам внутреннего набора относятся:

• — Внутренний конкурс. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников, предлагая принять участие в конкурсе им самим, а также их друзьям или родственникам. Способ привлечения кандидатов сотрудниками довольно распространен. Обычно такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата.
• — Совмещение профессий — это еще один метод, связанный с внутренними источниками. Данный метод целесообразно использовать при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских компаниях довольно часто встречается совмещение профессий и должностей. Иногда для таких временных замещений используются бывшие работники, которые заняты определенное число часов в неделю и помогают уладить проблемы с рабочей силой в периоды массовых увольнений, болезней или отпусков.
• — Ротация кадров — весьма эффективный и распространенный метод. Ротация — это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и способствует приобретению руководителями навыков и знаний, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. Ротация предусматривает изменение должностных полномочий, уровня квалификации, смену задач и т. д.

Если же погасить потребность в кадрах с помощью внутренних источников не удается, то следует прибегнуть к внешнему набору персонала.

Внешний набор персонала.

Среди внешних источников привлечения кадров можно назвать следующие:

• — Центры и службы занятости. Они, как правило, предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых или не требующих полной занятости работ. Чаще всего это государственные организации, которые имеют информацию о безработных, ведут их учет, выплачивают пособия по безработице и осуществляют переподготовку обратившихся к ним людей. Они могут выполнять заявки организаций, но обычно в службе занятости регистрируются работники, не пользующиеся высоким спросом.
• — Рекрутинговые (кадровые) агентства. Такие агентства за определенную плату помогают людям и фирмам найти друг друга. По сравнению с другими источниками кадровые агентства требуют наибольших затрат. Но многие компании обращаются в данные агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии для поиска и отбора кандидатов. Иногда крупные и уважаемые агентства предоставляют гарантии на подобранных специалистов, а в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации подбираю новых сотрудников бесплатно. Таким образом, эти качественные источники набора персонала освобождают менеджеров по кадрам от трудностей, связанных с поиском новых людей.
• — Сотрудничество с высшими учебными заведениями. Многие компании заранее заключают соглашения с будущими выпускниками, выплачивают им специальные стипендии, выявляют перспективных студентов и следят за их обучением.
• — Самостоятельный поиск работников. Этот способ наиболее распространен в организациях малого и среднего бизнеса, которые не обладают достаточными финансовыми возможностями и не содержат большой штат управляющих персоналом. Поиск ведется обычно через просмотр прессы по вакансиям. Кроме того, с целью привлечения кандидатов организации могут размещать объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении, отправлять по почте, использовать рекламные щиты. В последнее время активное развитие получил поиск работников через специализированные сайты в Интернет, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а соискатели — свои резюме.

И внешние и внутренние источники набора персонала имеют свои достоинства и недостатки, но менеджеры по персоналу должны проанализировать ситуацию внутри компании и выбрать наиболее подходящий источник привлечения кадров, а для этого они обязаны иметь достоверную и полную информацию обо всех источниках в данном регионе.

Отбор персонала.

Необходимость отбора персонала появилась благодаря все возрастающей конкуренции на рынке труда. Зачастую квалифицированных кандидатов на свободную должность больше, чем вакантных мест, что порождает проблемы выбора наиболее достойных претендентов. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, а также инициативы, проявляемой менеджером по персоналу, процедуры отбора могут существенно отличаться. Назовем лишь самые распространенные и часто применяемые из них.

• — Предварительная отборочная беседа. Эта беседа проводится специалистом кадровой службы (иногда с участием линейного менеджера). Цель отборочной беседы — оценить общий уровень претендента, его адекватность, уровень образования, внешний вид и стиль поведения, например, манеру разговаривать. Сейчас очень часто во время данной процедуры проводится скрытый «фэйс — контроль». Это проверка не только внешнего вида претендента, но и его соответствия корпоративной культуре данной компании, а также возможности его адаптации в имеющемся коллективе
• — Заполнение бланка заявления и анкеты. В современных компаниях работа с подобными бланками — заявками занимает большую часть времени, поэтому иногда взимается плата за подачу этой заявки, чтобы покрыть затраты на обработку бланков. Претенденту, прошедшему отборочную беседу, этой процедуры не избежать, ведь это самый распространенный способ отбора, применяемый в любой организации независимо от ее типа.
• — Рекомендации и наведение справок на прежнем месте работы. Рекомендации широко используются при отборе претендентов со стороны. Они могут предоставить четыре вида информации о кандидате: 1). Сведения о полученном образовании и трудовом пути; 2). Личные качества; 3). Отношение к работе 4). Готовность прежнего работодателя снова принять претендента; К сожалению, часто письменные рекомендации являются не очень откровенными, а, следовательно, имеют малую ценность.
• — Интервью с кандидатом. Интервьюирование кандидатов является одним из наиболее сложных методов. Оно предполагает наличие у специалиста по персоналу особых навыков. В ходе общения интервьюер определяет знания кандидата, его умения, способность ориентироваться в нестандартной ситуации. Сейчас все чаще интервью проводит не менеджер по персоналу, а будущий непосредственный руководитель
• — Тестирование. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Практически во всех негосударственных организациях кандидаты на вакансию проходят этап тестирования. Тестирование позволяет сформировать представление о способностях кандидата, перспективах его профессионального и должностного роста и т. п. Набор применяющихся в настоящее время тестов очень разнообразен. Это тесты на профпригодность, тесты умственных способностей, которые выявляют особенности мышления, обучаемости, памяти и других психических функций. Есть биографические тесты, которые позволяют проанализировать потребности и приоритеты человека, семейные отношения; сюда относятся и тесты интересов и склонностей личности. С помощью тестирования измеряют даже способности к лидерству, тип темперамента и т. д.
• — Проверка документов. Перед тем как принять подошедшего кандидата на работу менеджер по персоналу должен обязательно проверить наличие всех документов, необходимых для поступления на работу. В Трудовом Кодексе Российской Федерации установлен перечень документов, которые нужны для заключения трудового договора.
• — Медицинское освидетельствование. Эта процедура проводится в том случае, если работы предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, это профессии, предполагающие ответственность работника за жизнь других людей. Если здоровье человека не отвечает требованиям, то работодатель не может принять его на работу.

Вышеперечисленные методы являются наиболее распространенными. Они могут применяться как отдельно, так и в комбинации. Использование большинства из них требует от менеджера по персоналу особых знаний и навыков, которые приобретаются с помощью специальной литературы и опыта. Следующие этапы деятельности менеджера по персоналу способствуют сохранению человеческих ресурсов компании. Расскажем о них по порядку.

Адаптация и профориентация персонала.

Слово «адаптация» переводится с латыни как «приспособляю». Таким образом, адаптация — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Но так как новым сотрудникам данная процедура требуется больше, нежели давним работникам, то целью адаптации можно назвать — ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Это очень важно, поскольку после заключения трудового договора работник становится полноправным членом коллектива, со всеми вытекающими отсюда правами и обязанностями. Новый трудовой коллектив, по сути — среда незнакомых людей, которые имеют свои привычки, наклонности, пристрастия и отрицательные эмоции. Кроме того, новичок сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая может сильно отличаться от принятой в той организации, где он работал ранее. Поэтому руководство и кадровая служба должны помочь ему адаптироваться в новой среде, ведь это повысит эффективность его работы.

Следует рассказать об основных видах адаптации персонала. Есть производственная и социальная адаптация, которые во многих аспектах пересекаются, поэтому их часто объединяют. При осуществлении этих видов адаптации проводятся следующие мероприятия:

• — Психофизиологическая адаптация — это освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К данным условиям относят: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно — гигиенические нормы, удобство рабочего места, ритм труда, внешние факторы воздействия (шум, освещенность).
• — Профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию характеру труда, его организации и условиям. Она характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
• — Социально — психологическая адаптация — это включение работника в систему взаимоотношений сотрудников, процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением, приспособление к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей и т. п.

Следует выделить еще и некоторые формы адаптации персонала:

• — испытательный срок продолжительностью от трех до шести месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работников до необходимых требований;
• — адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и учеников продолжительностью до трех лет, в течение которых они набирают необходимый опыт и становятся полноправными членами коллектива;
• — программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы, подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
• — наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с выраженными педагогическими навыками;

Выбирая одну из этих форм адаптации персонала, менеджер по кадрам должен опираться на трудовое законодательство нашей страны, чтобы не ущемить в правах ни одну из сторон. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, которые способны наиболее успешно адаптироваться к среде данной компании. Таким образом, понятно, что адаптация работника требует значительных организационных усилий, поэтому во многих компаниях создаются отдельные службы адаптации персонала и вводятся в должности специальные менеджеры по адаптации, что еще раз говорит о необходимости специализации на различных этапах управляющего кадрами.

Мотивация и стимулирование труда.

Мотивации труда в современной практике управления персоналом уделяется огромное внимание, поскольку она направлена на повышение эффективности работы сотрудников организации. Менеджер по кадрам разрабатывает систему мотивации труда, выявляет побудительные мотивы, поощрительные меры и другие способы воздействия на персонал. Чтобы данную систему разработать, необходимо знать теоретические основы мотивации, основные психологические теории человеческих потребностей, например, теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга, С. Адамса, а также, экономические составляющие мотивации. Мы не будем рассматривать каждую теорию подробно, но обратимся к базовым представлениям о мотивации человеческой деятельности, на которые в первую очередь должен опираться специалист по персоналу.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. То есть, более эффективное выполнение обязанностей должно приносить удовлетворение и прибыль самому работнику. Мотивы труда могут быть разнообразными, они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить, по тем благам, которые ему требуются. Можно выделить несколько групп мотивов труда: мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием, мотивы получения материальных благ и т. п. Кроме того, мотивы труда можно разделить на социальные и биологические. К социальным относятся: коллективизм (то есть потребность быть в коллективе), личное самоуважение, мотив самостоятельности., мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знания, умения, вещи), мотив справедливости, генетически присущий каждому человеку. Биологические мотивы относятся к первичным биологическим потребностям: в еде, отдыхе.

Когда определены потребности человека или коллектива в целом, необходимо выработать меры побуждения к удовлетворению этих потребностей. Главным побудительным стимулом должно служить какое — либо вознаграждение. Различают два вида вознаграждения — внутреннее и внешнее. Внутренне вознаграждение связано с психологией, его дает сама работа. Сюда можно отнести чувство достижения результата, значимости и полезности выполняемой работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение работнику может дать субъект управления, то есть руководитель или менеджер. Это и есть внешнее стимулирование труда. Стимулирование может быть материальное и нематериальное. Материальное стимулирование делится на денежное: заработная плата; отчисления от прибыли; доплаты; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты; и неденежное: социальное: медицинское обслуживание; страхование; путевки; питание; оплата транспортных расходов; функциональное: улучшение организации труда; улучшение условий труда; А нематериальное стимулирование можно подразделить на: социально — психологическое: общественное признание; повышение престижа; творческое: повышение квалификации; стажировки; командировки; свободное время: дополнительный отпуск; гибкий график работы; Вот все эти методы стимулирования и должны входить в систему мотивации труда.

Итак, менеджеры по персоналу и руководство компании должны уделять особое внимание мотивации труда сотрудников, ведь знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери отличного специалиста и предупредить возможные конфликты в коллективе.

Социальное развитие коллектива.

Социальная политика организации является одним из методов экономического стимулирования труда. При реализации социальной политики проводятся мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера: социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и т. п. Эти льготы устанавливаются на государственном или региональном уровне. Есть средства, которые выделяются и из социального фонда организации.

Основными целями социальных мероприятий можно назвать следующие:

• — Отождествление работника со своей компанией, то есть удовлетворение потребности в причастности.
• — Рост производительности труда и желание персонала трудиться.
• — Улучшение нравственной атмосферы в организации, улучшение социально — психологического климата.

Эти цели преследуются и при осуществлении следующего этапа деятельности менеджера по персоналу.

Управление конфликтами и стрессами.

Сейчас конфликтология развивается очень быстрыми темпами и информации по данной проблеме предостаточно. В современной литературе можно найти все о видах конфликтах, стилях поведения в конфликте, тестировании на конфликтность личности и т. п. я расскажу лишь о базовых понятиях управления конфликтами. Итак, конфликт — это отсутствие согласия между несколькими сторонами, которые могут быть конкретными работниками или группами работников. Причины возникновения конфликтов в организации могут быть различными: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, физических, человеческих); различия целей, стоящих перед сотрудниками, амбиций, потребностей; недовольство своим статусом и заработной платой; нарушение коммуникации (сплетни, слухи); различные манеры поведения людей и разный жизненный опыт; различие в вероисповедании, политических взглядах. Таким образом, можно выделить несколько видов конфликтов: экономические, идеологические, социально — психологические, социально — бытовые, эмоциональные и т. д. Типология конфликтов тоже обширна, они бывают социальные, внутриличностные и зооконфликты. При управлении конфликтом осуществляются следующие действия: Предупреждение конфликтной ситуации; Разрешение конфликтной ситуации; Урегулирование конфликта.

В официальную обязанность менеджера по персоналу входит участие в разрешении конфликтов и споров, поэтому он обязан владеть информацией по этой теме, знать о стилях поведения в конфликте, иметь представление о законодательном урегулировании подобных ситуаций.

Адаптация и мотивация персонала, его социальное развитие и управление поведением сотрудников объединены общей целью — формированием комфортной среды, то есть особенной корпоративной культуры данной организации. Практически все мероприятия по формированию данной культуры уже перечислены, и поэтому отдельно о данном этапе рассказывать не будем. Далее, более подобно будут рассмотрены вопросы, связанные с оценкой и обучением персонала.

Оценка персонала.

Она входит в число мер по сохранению персонала, поскольку имеет огромное положительное значение, как для руководства, так и для самих работников. Однако многие российские (и не только российские) предприниматели до сих пор воспринимают оценку как бюрократическую, формальную процедуру. Некоторые менеджеры по персоналу недовольны тем, что много времени приходится уделять обработке анкет и вводу данных в компьютер. Не всех устраивает и тот факт, что оценке подвергается не только рядовой персонал, но и топ — менеджеры. Руководители компании зачастую бывают уверены, что оценка персонала — это пустая трата времени, и они сами отлично знают своих сотрудников. На самом же деле важность этой процедуры можно выразить так: «…при правильном проведении оценка — это очень эффективный инструмент, позволяющий выявить сильные и слабые стороны деятельности работников, составить план профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса» (117, с. 14).

Сейчас существует огромное количество методов проведения оценки персонала. Традиционным же способом оценки в российских компаниях стала аттестация, которая за многие годы использования приобрела репутацию сбора компромата для увольнения и данный стереотип трудно преодолеть. И только в 1990 — е годы на наш рынок вышли западные компании, которые принесли с собой новые методики оценки персонала. Обо всех этих методиках рассказать очень сложно, лучше подробней рассмотрим сам процесс и базовые понятия. Оценка проводится на всех этапах деятельности сотрудника. Она ведется при отборе кандидатов на вакантную должность, при окончании испытательного срока, если таковой имелся, производится текущая оценка кадров, необходима оценка и при переводе в другое подразделение или при продвижении по службе. Для принятия решения об обучении сотрудника тоже нужна оценка, также как и для формирования кадрового резерва, управления карьерой и принятия решения об увольнении.

«Аттестация персонала — кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников» (142, с. 120). Обязанности по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу. Этапы аттестации таковы: 1). Подготовка, в ходе которой разрабатываются принципы и методики проведения аттестации, издаются нормативные документы, подготавливаются бланки и формы. Все это делают специалисты по управлению кадрами. 2). Проведение аттестации: заполнение форм участниками, анализ результатов, заседание аттестационной комиссии. 3). Подведение итогов аттестации: создание базы персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом. 4). Анализ результатов аттестации. По результатам аттестации проводится собеседование с каждым сотрудником.

Следующий важнейший процесс, ступенью к которому является оценка сотрудников — это обучение персонала.

Обучение персонала.

Развитие персонала позволяет любой компании оставаться конкурентоспособной в любой ситуации. Обучению кадров предшествует множество мероприятий, о которых было рассказано ранее. В этой части мы остановимся на описании основных видов обучения, методах его проведения. Это наиболее важная составляющая, которую нужно знать менеджеру по кадрам для организации обучения.

Различают три основных вида обучения:

• 1). Подготовка кадров — это процесс планомерного обучения работников для получения ими соответствующей квалификации в любой отрасли производства. Подготовка кадров может вестись тремя способами: внутри организации, то есть без отрыва от производства; вне организации, то есть на специализированных курсах; путем самообучения, которое заключается в изучении специальной литературы или обучении в системе высшего или среднего специального образования.
• 2). Повышение квалификации. Целью данного вида обучения является усовершенствование знаний и навыков работников в связи с ростом профессиональных требований или повышением в должности. Повышение квалификации может осуществляться на курсах, семинарах в высших учебных заведениях и т. д.
• 3). Переподготовка кадров — обучение персонала организации с целью освоения им новых знаний, умений, навыков, способов общения. Она тоже вызвана изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

Сейчас процесс обучения развивается очень быстрыми темпами и не ограничивается такими формами, как специальные курсы. Среди наиболее популярных сегодня способов обучения персонала организации можно назвать следующие: тренинги, которые проводятся специальными тренинг — центрами; деловые игры это более мобильный и краткосрочный способ; семинары и многое, многое другое. Менеджер по кадрам для подготовки плана обучения должен изучить всю инфраструктуру, связанную с обучением, в данном регионе. Это требует хорошей информационной оснащенности менеджера.

Кадровое делопроизводство.

Оформление и подготовка какой — либо документации осуществляется менеджером по кадрам на каждом из вышеперечисленных этапов деятельности. Это документы, оформляющиеся при приеме на работу, это кадровая документация: трудовая книжка, личная карточка, личное дело. Документы по личному составу, персональные данные работника, оформление отпусков, гарантий и компенсаций, льгот, переводов и увольнений, больничных листов и т. д. Такая работа требует специальной организации. Сейчас для этого используются различные программные средства, поможет и справочная литература. Но главное — это знание российского законодательства.

Теперь, когда мы разобрались в сущности работы кадровика, следует выявить информационные составляющие его деятельности.