Процесс формирования кадрового потенциала организации

Цель реализации кадрового потенциала предприятия — формирование высококвалифицированного коллектива работников, способных обеспечить конкурентоспособность предприятия в рыночных условиях, эффективность производства и труда, повышение качества трудовой жизни, решение социальных проблем коллектива.

В современных социально-экономических условиях при реализации кадрового потенциала предприятия важную роль должен играть принцип ориентации на его «кадровое ядро», представляющее собой группу сотрудников, обладающих наивысшей квалификацией, с высоким уровнем трудовой мотивации и лояльности предприятию, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая стратегическое преимущество на рынке.

Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п. (7).

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции, операции — на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал — это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность. (10).

При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, — это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка.

Рыночная ситуация — это некая сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия — это кадры, а за его пределами — потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.

Ротацию можно было бы включить в систему аттестации персонала. При ежегодной аттестации полезно было бы обсуждать с каждым специалистом вопрос возможного профессионального развития в рамках ротации. Для этого следует создать комиссию по ротации, в состав которой включить представителей службы персонала и руководителей подразделений, подготовить положение о ротации. По результатам аттестации целесообразно разрабатывать план повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем производить кадровые перестановки.

В настоящее время адаптация строится на следующих принципах:

• · наставничество;
• · ознакомление с обязанностями и особенностями работы;
• · знакомство с предприятием и коллективом;
• · помощь в решении сложных вопросов;
• · моральная поддержка, доброжелательное отношение членов коллектива к новому сотруднику.

К недостаткам системы адаптации на предприятии следует отнести:

• · отсутствие единой для всего предприятия системы;
• · адаптация осуществляется в рамках отделов и на усмотрение их руководителей и сотрудников;
• · не проработаны организационный и материальный аспекты механизма наставничества.

Система адаптации работников должна строиться на основе единого стандарта и четко организованного механизма наставничества.

• 1. Внедрение единого стандарта адаптации и удержания работников включает:
  • · составление плана вхождения в должность, постановку целей и задач на испытательный срок;
  • · закрепление наставника, определение иных лиц, ответственных за информирование и обучение нового сотрудника;
  • · подготовку необходимых для информирования новичка материалов организационного, профессионального характера на электронных и бумажных носителях;
  • · разработку системы предварительной оценки сотрудника в период прохождения испытательного срока и по его результатам. (13)
• 2. Обеспечение системы наставничества необходимыми организационными, временными, материальными, человеческими ресурсами.

Менеджеры по персоналу тратят все больше времени на подготовку кадровых документов в ущерб выполнению основных функций управления трудовыми ресурсами. Сотрудникам службы персонала приходится работать с большим объемом информации, так как требуется не только фиксировать перемещения каждой штатной единицы внутри предприятия, но и следить за обменом документации между структурными подразделениями.

Наем сотрудников в условиях рыночной экономики предполагает поддержание постоянных связей с учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций, проведение экзаменов и собеседований, оценку рекомендаций и отзывов и установление испытательного срока. Основные источники пополнения кадров на предприятииразличного вида учебные заведения, предприятия с аналогичными профессиями, биржа труда.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность работы, не опасаясь увольнения.

Осуществление предложенных мероприятий позволяет предприятию в значительной степени повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и улучшить его финансово-экономические показатели. (2).