Основные направления развития кадрового потенциала компании «Интеграл»

Рекомендации развития кадрового потенциала компании «Интеграл»

По результатам анализа кадровой ситуации в ГК «Интеграл», проведенного выше, вполне очевидно, что кадровые стратегию и политику на предприятии необходимо формировать практически с «нуля».

Однако, перед разработкой и реализацией предложений по формированию кадровой стратегии и кадровой политики необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров — агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему.

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

• · формирование собственного или адаптация существующего опросника;
• · создание или выбор методики измерения результатов;
• · разработка или адаптация ключей к анализу результатов;
• · подготовка форм для заполнения;
• · активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;
• · подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;
• · заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;
• · обработка результатов исследования;
• · представление полных результатов руководству компании;
• · обнародование результатов исследования.

Подбор персонала Эффективное планирование кадров положительно влияет на результаты организации благодаря:

• · оптимизации использования персонала.
• · совершенствованию приема на работу.
• · организации профессионального обучения;
• · созданию основы для развития других программ управления персоналом.

При планировании человеческих ресурсов службе управления персоналом ГК «Интеграл» необходимо установить:

• · цели, которые должно достичь ГК «Интеграл» в определенный срок;
• · функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Таким образом, для проведения анализа перспективной потребности в кадрах менеджер по подбору персонала ГК «Интеграл» должен:

• · разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;
• · раздать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;
• · собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями ГК «Интеграл» и задачами каждого подразделения;
• · выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания — нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала менеджер по подбору персонала совместно с руководителем подразделения должны:

• · проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;
• · сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;
• · подготовить описание должности (рабочего места);
• · разработать квалификационные требования.

При необходимости кадровой службой ГК «Интеграл» должно быть составлено новое штатное расписание.

Адаптация персонала Как отмечалось выше, процесс отбора и найма в ГК «Интеграл» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц — куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка — предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Участники процедуры адаптации:

• · руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;
• · менеджер по подбору персонала знакомит новичка с ГК; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в ГК «Интеграл» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);
• · наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:

• · оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
• · определение круга его задач на первые дни;
• · объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;
• · назначение наставника;
• · разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».

Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:

• · об ГК «Интеграл» — история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;
• · бизнесе — продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;
• · заработной плате — нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;
• · режиме труда и отдыха — порядок предоставления отпусков и отгулов;
• · дополнительных льготах — страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
• · охране труда и технике безопасности;
• · вопросах управления персоналом — условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;
• · правилах внутреннего распорядка;
• · решении бытовых проблем;
• · экономическом положении организации — прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

• · функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами ГК «Интеграл»; взаимоотношения внутри отдела;
• · рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в ГК «Интеграл» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;
• · правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

• · с должностными обязанностями;
• · правилами компенсации возможных затрат;
• · требованиями к конфиденциальности информации;
• · внутренним распорядком;
• · стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми в ГК «Интеграл»;
• · основными процедурами и политикой в отношении персонала;
• · организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);
• · процедурой коммуникации и связей по должности;
• · информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в ГК «Интеграл» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

• · интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;
• · стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;
• · психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в ГК «Интеграл» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;
• · справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);
• · затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно — профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

• · собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;
• · оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);
• · определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;
• · составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;
• · узнают у работника впечатление об ГК «Интеграл» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

• · цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;
• · мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах ГК «Интеграл», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;
• · перечень мероприятий к исполнению, т. е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 — 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству ГК «Интеграл» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника…

Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:

• · способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;
• · снижает затраты на адаптационный период, так как ГК «Интеграл» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:

• · не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;
• · крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников — сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда — нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Если руководство ГК «Интеграл» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.

Корпоративная культура Реализуется в ГК «Интеграл» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания ГК «Интеграл» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.

Мотивация и стимулирование персонала Как уже отмечалось выше, система экономической мотивации в ГК «Интеграл» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

• · цели и задачи новой системы оплаты труда;
• · позиционирование компании на рынке;
• · результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

• · цели и задачи организации;
• · стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
• · организационная культура;
• · ценности компании;
• · специфика бизнеса;
• · стадия развития бизнеса;
• · структура организации;
• · финансовое положение;
• · характеристики рабочего коллектива.

Для ГК «Интеграл» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты) Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Таблица 3.1.

Соотношение частей оплаты труда.

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное — как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Таблица 3.2.

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов.

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.

Таблица 3.3.

Инфляционные поправки к базовым выплатам.

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

• · результатов деятельности;
• · уровня инфляции;
• · трудового стажа;
• · уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда — удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

• · высокая интенсивность труда;
• · работа в ночное время;
• · работа в выходные и праздничные дни;
• · ненормированный рабочий день;
• · работа на отдаленных объектах;
• · частые длительные командировки, разъездной характер труда.

Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты) Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда.

Для построения системы эффективного премирования определяются 5−7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI — ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения.

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

• · поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
• · привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
• · стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
• · улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
• · создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот — удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как руководитель службы управления персоналом и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ГК «Интеграл». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

• · оклад согласно разряда;
• · вилка разряда;
• · система дополнительных льгот;
• · минимальный и максимальный размер переменной части;
• · различные виды премий и периодичность выплат;
• · опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
• · список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
• · участие в программах признания заслуг и управления карьерой;

Таблица 3.4.

Пример формирования компенсационного пакета Управленческий персонал Высший менеджмент Разряд 12.

Вилка базового оклада 36 000 — 45 000 — 54 000 руб.

Выплаты — два раза в месяц Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада.

Льготы Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи Другие виды страхования Машина с водителем Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица Сотрудники Основной персонал Разряды 3 — 7.

Разряд 7. Вилка 16 000 — 20 000 — 24 000 руб.

Выплаты — два раза в месяц Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI.

От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда Льготы Медстраховка 3-й категории Страхование от несчастных случаев Оплата питания Оплата транспорта Участие в программах признания заслуг и управления карьерой До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда руководитель службы управления персоналом совместно с рабочей группой должен точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

• · фонд оплаты труда базовых выплат;
• · премиальный фонд оплаты труда;
• · расходы на дополнительные льготы;
• · расходы на программы нематериальной мотивации;
• · процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. ниже), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Структура Положения об оплате труда.

• 1. Общие положения.
• 2. Оплата труда (базовые оклады).
• 2.1. Базовые оклады.
• 2.2. Вилка окладов.
• 2.3. Порядок установления оклада при приеме на работу.
• 2.4. Порядок назначения надбавки за выслугу лет.
• 2.5. Порядок назначения персональной надбавки.
• 2.6. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций.
• 3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
• 3.1. Результаты оценки сотрудников.
• 3.2. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы.
• 3.3. Изменение разряда.
• 3.4. Изменение должности.
• 3.5. Изменение размера заработной платы.
• 4. Премирование.
• 4.1. Виды премий.
• 4.2. Индивидуальное премирование.
• 4.3. Командное премирование.
• 4.4. Связь оценки сотрудников с премированием.
• 4.5. Оценочный лист.
• 4.6. Шкала премирования.
• 5. Дополнительные льготы.
• 5.1. Субсидии на питание.
• 5.2. Оплата транспортных расходов.
• 5.3. Кредитование сотрудников.
• 5.4. Медицинское страхование сотрудников.
• 5.5. Профессиональное обучение и образование.
• 5.6. Корпоративная программа отдыха сотрудников.
• 5.7. Оказание материальной помощи.
• 6. Нематериальная мотивация.
• 6.1. Программа признания заслуг.
• 6.2. Управление карьерой.

Приложения:

• 1. Категории должностей.
• 2. Штатное расписание с вилками базовых окладов.
• 3. Таблица разрядов.
• 4. Таблица компенсационных пакетов для должностей.
• 5. Оценочный лист.
• 6. Шкала премирования.

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Руководитель отдела управления персоналом должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.

Кроме широкой PR-программы внутри ГК «Интеграл» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

• · письменное обращение первого руководителя к персоналу;
• · листки оплаты с пробным начислением;
• · использование информационных листков;
• · выступления топ-менеджмента перед персоналом;
• · проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
• · встречи с разработчиками системы оплаты труда;
• · презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.