Анализ системы стратегического контроля в организации. 
Организация стратегического контроля на примере ОАО «Молоко» г.Витебск

Краткая характеристика организации и анализ основных показателей ее хозяйственной деятельности ОАО «Молоко» г. Витебск.

В начале 70-х годов был спроектирован и в конце 1976 года построен новый Витебский молочный комбинат (100 тонн молока в смену). 5 марта 1977 года подписано постановление Совета Министров БССР об упразднении администрации старого молочного завода и создании новой администрации, но уже не завода, а Витебского молочного комбината.

В 1996 г. ВМК был преобразован в Открытое Акционерное Общество «Молоко» г. Витебск. Доля государства в Уставном фонде составляет 65,59%, а остальное количество акций распределено между физическими и юридическими лицами. Акционерами ОАО стали 1027 физических и 100 юридических лиц. Доля государства в Уставном фонде составляет 45,5%, остальное количество акций распределено между физическими и юридическими лицами.

ОАО «Молоко» г. Витебск является одним из крупнейших производителей молочной продукции, не только в Витебской области, но и в Республике Беларусь в целом. Значительная широта товарного ассортимента — один из факторов успеха на рынке, поскольку только расширяя ассортимент можно в полной мере удовлетворить потребительский спрос различных сегментов рынка. Основными видами деятельности ОАО «Молоко» г. Витебск является переработка молока и производство молочной продукции.

На сегодняшнем оборудовании предприятие может вырабатывать свыше 120 видов изделий. Среди них: розлив в упаковку «Пюр-пак» молока, сливок, ряженки и т. д., мороженое, глазированные сырки, йогурты, сыры, казеин, казеинат натрия.

Запущена в работу новая линия по производству новейших видов мороженого, внедрено производство сливочного масла с наполнителем.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке. Общество имеет штампы и фирменный бланк со своим наименованием, собственный логотип и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения Общества: Республика Беларусь, г. Витебск, 210 604, Бешенковичское шоссе, 4-й км.

Целями деятельности ОАО «Молоко» г. Витебск являются расширение рынка сбыта продукции, а также извлечение прибыли.

Ассортимент выпускаемой продукции велик и насчитывает более 80 наименований: молоко различной жирности, сливки, кисломолочная продукция, творог, йогурты, масло животное, сметана, десерты, сыры твердые и полутвердые, мягкие, мороженое, а также СОМ, казеин. ОАО «Молоко», г. Витебск имеет собственную разработанную и зарегистрированную торговую марку «Фабрика молочного вкуса», которая широко известна не только в Республике Беларусь, но и в Российской Федерации, Казахстане, Польше, Германии.

В настоящее время ведутся переговоры с потенциальными партнерами завода: ООО «Молочная компания» г. Великий Новгород" (сеть магазинов типа МШД) (Заключен договор); ООО «Балмикопродимпорт» работает как дилер ОАО «Молоко» с широкой географией по РФ; Санкт Петербург «Дом белорусской торговли» (сеть магазинов типа МШД и дистрибьюторская сеть). Ведутся переговоры с Венесуэлой и Италией по поставке продукции предприятия.

В 2010 году разработан и внедрен проект «Создание производства по переработке молока в Республике Казахстан — СП „Вит-Уральск“ совместно с ОАО „Молоко“ г. Витебск».

Основными видами деятельности ОАО «Молоко» г. Витебск являются:

• 1. Выработка и реализация молочной продукции.
• 2. Переработка молока, производство кисломолочных продуктов,
• 3. Производство масла, творога, сыров,
• 4. Производство майонеза, мороженого.
• 5. Оказание услуг по переработке молока и молочной сыворотки;
• 6. В рамках основной деятельности оказывает посреднические и маркетинговые услуги.
• 7. ОАО «Молоко» является инициатором инвестиционного проекта по созданию производства по переработке молока на совместном предприятии «Вит-Уральск» в Республике Казахстан.

На предприятии внедрена и сертифицирована система менеджмента качества СТБ ИСО 9001−2001, система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов на основе анализа рисков и критических контрольных точек НАССР. Существующая система контроля позволяет выпускать только качественную экологически чистую продукцию. ОАО «Молоко», г. Витебск получило сертификат на право маркировки выпускаемой продукции под знаком «Натуральный продукт» .

В 2009 году рентабельность составила -12,7%, в 2010 году — 0,50%, за 11 месяцев 2011 года — 4,7%.

ОАО «Молоко» г. Витебск имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Стоимость собственных вложений в реконструкцию объектов ОАО «Молоко» за 2009 год составила более 11 180 млн. рублей, за 2010 — 2500 млн. рублей. Размер бюджетных средств в качестве источника инвестиций в основной капитал за 2009 год составил 165 млн. рублей. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2009 году составил -1,78, в 2010 — -1,59.

Таблица 1:

Многое также зависит от организационной структуры управления, эффективности коммуникаций и действенности системы управления персоналом.

Одна из особенности системы управления ОАО «Молоко» г. Витебск связана с его организационно-правовой формой.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, который принимает решения по оперативным вопросам внутренней деятельности, представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками. Генеральный директор несет ответственность перед обществом за причиненные убытки.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общим собранием участников избирается ревизионная комиссия, которая по результатам проверки составляет заключение.

Трудовой коллектив предприятия составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, которое решает вопросы о необходимости заключения с предприятием коллективного договора. Коллективным договором регулируется производственные и трудовые отношения, вопросы охраны труда, социального развития коллектива.

Взаимодействие всех звеньев и уровней управления осуществляется на основе действующей структуры управления.

Организационная структура управления предприятием представлена на рис. 2 (см. приложение 3).

Для эффективного управления предприятием образована линейно-функциональная структура управления с учетом специфики организационно-правовой формы предприятия.

Генеральному директору подчиняются заместители генерального директора: по техническим вопросам, по экономике, по идеологической работе, по маркетингу и материально-техническому снабжению, главный технолог, директора шести филиалов. Им, в свою очередь, подчиняются начальники цехов и энергослужбы.

Таким образом, система управления предприятием основана на специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по каждой из которых формируется иерархия служб. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Например, работу основного производства оценивают показателями времени переработки молока и затрат на работы по производству, розливу и упаковке молочных продуктов, служб по ремонту оборудования — показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ. Соответственно должна строиться и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижения высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя предприятия и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается не соответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; повышаются нормы управляемости особенно у генерального директора и его заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление; не учитывается специфика работы различных подразделений.

Директор получает информацию от непосредственно подчиненных ему лиц, принимает решение по всем вопросам, относящимся к руководимому предприятию и несет ответственность за его работу. Рассмотрев структуру управления и функции должностных лиц и служб, на мой взгляд, необходимо внести в нее изменения, путем упразднения некоторых служб или их объединения, что позволит уменьшить уровни руководства и учесть современные направления развития менеджмента и экономики предприятия в целом.