Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников.

На основе проведенного анализа методик оценки персонала, применяемой в УПФР и методик, существующих в России и за рубежом, автором разработана авторская процедура оценки персонала, которая может быть внедрена в УПФР. Сущность предлагаемой методики составляет внедрение метода комплексной оценки персонала с использованием системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь необходимо разработать проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки согласно должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. Предметами оценки являются характеристики одной из следующих групп — особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

Мы предлагаем ввести оценку всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:

• 1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);
• 2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);
• 3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);
• 4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);
• 5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) [2, с.27].

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по следующим направлениям:

• а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;
• б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;
• в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6−8 для рабочих до 15−20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает мелких конторских служащих, т. е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

Необходима также система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, проектировщики, обслуживающие потребителей, конторские служащие и т. д.).

Деятельность работников управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям:

планирование и координация;

управление в критических ситуациях;

администрирование;

обучение подчиненных;

контроль за деятельностью подчиненных;

делегирование полномочий;

мотивация подчиненных;

обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

умение эффективно общаться с сотрудниками;

способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации;

профессионализм и эффективное применение специальных знаний;

настойчивость в достижении целей;

приверженность целям и политике корпорации;

отношение к новому.

Каждый фактор следует определить развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;

воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы.

Для различных групп сотрудников, различных отделов и уровней иерархии компании должны быть разработаны специальные критерии оценки. В одном случае основным критерием служат компетентность и уровень знаний по специальности, в другом — количественные показатели деятельности, в третьем — умение быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особое значение должно придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы предлагаем сформировать небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно проанализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).

Наиболее оптимальным методом оценки профессионально и корпоративно важных качеств для персонала является метод групповой экспертной оценки. В качестве экспертов выступают начальники отделов.

Лучшим способом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая выявить стратегию поведения данного руководителя в повседневных и кризисных ситуациях.

Желательно использовать и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно использовать различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды — в начале и в конце аттестации. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить воздействие всех объективных факторов, которые могут повлиять на результат. Важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить «эффект экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться, угадать ожидания эксперта.

Важным шагом для повышения объективности оценки является усиление ответственности начальников смен за подготовку подчиненных к аттестации. Помимо этого, одним из видов работы руководителей среднего и низшего звена с персоналом является психологическая подготовка к аттестации. На внутренних собраниях следует рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса. Необходимо участие в кадровых подразделениях психологов для проведения психологических тренингов перед аттестацией и после нее.

В заключение аттестации целесообразно проводить опрос общественного мнения по выявлению степени удовлетворенности процедурой и технологией проведения аттестации в УПФР.

Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т. е. необходимости доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что «прозрачность» — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.

Таким образом, наименее болезненным процесс аттестации делают такие основные мероприятия, как введение четких сроков обязательной аттестации; разделение сфер оценки и повышение ее объективности; более тщательная подготовка персонала, «пропаганда аттестации»; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

Исходя из предложенной методики оценки персонала, проведем экономический анализ затрат на организацию и проведение аттестации персонала в УПФР. Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. К единовременным затратам можно отнести зарплату организаторов аттестации. Эти затраты имеют место каждый раз при проведении аттестации. Она представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Смета зарплаты организаторов аттестации персонала согласно предлагаемой методике.

Внедрение предлагаемой методики аттестации персонала позволит сократить сроки подготовительного этапа аттестации, применение компьютерных технологий модернизирует работу членов комиссии и сократит временные затраты, а также сократит сумму затрат на организацию аттестации.

Социальная значимость предлагаемой методики в том, что:

повышаются шансы использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

повышается обоснованность кадровых решений по перемещению персонала;

облегчается процедура аттестации персонала;

повышается уровень профессионализма персонала;

улучшается психологический климат самой процедуры, позволяющий кандидату продемонстрировать свои наилучшие характеристики.

Кроме того, применение предлагаемой методики позволит повысить мотивацию сотрудников, сделает процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала. Разделение сфер оценки избавит аттестуемых работников от необходимости сдавать этот «экзамен» целиком каждому из членов комиссии, значительно снизит психологическое напряжение персонала и упростит процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника.