На наш взгляд, значительное внимание необходимо уделить организационной адаптации сотрудников, проходящие процесс первичной адаптации, то есть сотрудникам, для которых это место работы является первым, особенно если это крупная организация с большой численностью персонала. В основном, сотрудники, не имеющие опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какойлибо информации, которая необходима для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т. п. Службе по работе с персоналом нужно доводить до новых работников сведения о сформировавшейся корпоративной культуре организации, служебных взаимоотношениях между работниками, системе документооборота организации. Для любой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый простой пример, который можно привести в этом случае: в некоторых организациях обращение к сотруднику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используют имя и фамилию, в третьих — имя. Если нового сотрудника не известили об этом, то у него в самом начале работы, могут появиться проблемы в общении с коллегами. Для успешной профессиональной и организационной адаптации разумно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, в основном, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник этого подразделения, который положительно зарекомендовал себя. На наставника возлагают основную часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Конечно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника.
Для наставников нужно ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом нужно проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также нужна и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник — наставник». В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования некоторого круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, чтобы успешно осуществлять свои функции. То есть, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:
1. Снижаются издержки на поиск нового персонала;
2. Снижается количество увольнений сотрудников, которые проходят испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3. Формируется кадровый резерв (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);4. Сокращается время выхода на точку рентабельности для новых сотрудников. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, которые работают на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в этой организации действительно эффективен.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для любой организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Развитие человеческих ресурсов — это их изменение в зависимости от стратегических целей компании.
Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Системный подход к развитию персонала — залог процветания компании
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБазаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин.
— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов.
М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с. Маслова М. Н. Управление персоналом предприятия, Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. Мумладзе Р. Г. Управление персоналом, Издательство: Палеотип, 2014 г. Розаренова Т. В. Основы управления персоналом.
М.: ГАСБУ, 2011. — 328 с.
