Выводы и предложения

Изучив теоретические основы, проанализировав организационную культуру ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор сделал следующие выводы:

1. Организационная культура представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

Автором были рассмотрены основные понятия организационной культуры, ее функции и структура.

• 2. Так, в настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.
• 3. Функции организационной культуры:
  • — она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;
  • — она выражается в чувстве общности всех членов организации;
  • — она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
  • — она усиливает систему социальной стабильности в организации;
  • — она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
• 4. Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации: экономическая; социально-психологическая; правовая; политическая.

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня — поверхностный, подповерхностный и глубинный.

5. Автором проведен анализ организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Так, к положительным сторонам организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» автор работы относит соответствующую законодательству РФ архитектуру зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий; удобное место расположения; современный стиль интерьера; оснащение организации рабочими местами, спроектированными с учетом профессии, числом исполнителей, уровнем специализации, количеством обслуживаемого оборудования и т. д.; наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт; наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

• 6. Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:
• 1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:
  • — отсутствие четко поставленной цели,
  • — отсутствие корпоративного кодекса,
  • — авторитарный стиль руководства.
• 2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:
  • — неудовлетворительная заработная плата,
  • — различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,
  • — не все работники обладают символами могущества организации.
  • — нет новых обрядов,
  • — многие из персонала считают, что в организации нет традиций.
• 3) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:
  • — оценка морально-психологического климата не очень положительная.
• 7. Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

• 1. Так, проблемы управления персоналом автор предложил решить путем:
  • а) разработки четко поставленной цели: «Стать лидером в области предоставления оздоровительных, лечебных и гостиничных услуг, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций»;
  • б) разработки кодекса организационной культуры, который будет способствовать созданию организационной культуры, обеспечивающей мощный потенциал саморазвития;
  • в) демократизации управления для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам и т. д.;
  • г) повышения профессионального уровня руководителей в области управления (руководству и менеджерам предлагается проходить повышение квалификации).
• 2. Проблемы в области системы вознаграждения автор предлагает решить через повышение значения нематериального стимулирования путем:
  • а) установления льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет;
  • б) традиционных методов (конкурсы, соревнования, похвала перед коллегами, различные грамоты и значки;
  • в) поощрения интересов работников к различным возможностям карьерного продвижения. (Разрабатываются индивидуальные программы по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим образом).
• 3. Для снижения конфликтности внутри коллектива автор предлагает проведение пресс-конференций по тем или иным причинам конфликтов, а также по навыкам делового межличностного общения.

По мнению автора, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ЗАО «КАМАЗжилбыт».

Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат — вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.