Роли менеджера. 
Власть. 
Лидерство. 
Стили руководства

Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был приведен целый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менеджера отвечает Генри Минцберг. Ученый многие месяцы буквально следовал по пятам за участвующими в исследованиях менеджерами, фиксируя все выполняемые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленческой деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Десять ролей менеджеров.

Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет пи единого шанса на успех, и только тот, кто „делает“, может справиться с любой проблемой в одиночку» .

Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной информации от менеджеров.

Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами.

Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем. И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встречаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной доставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом — о жалобах работников.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рисунке 1.4 показано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. По мере повышения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убывает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет.

Значение той или иной роли в произвольный момент времени может определяться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации. Скажем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участника переговоров.

Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно исполняет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, связанные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от времени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами [13, с. 46].

Работа менеджера состоит в том, чтобы побуждать других делать то, что необходимо для организации и наиболее целесообразным образом. При этом необходимость и целесообразность определяет менеджер. Поэтому работа менеджера связана с отношениями лидерства и власти.

Лидерство — способность влиять людей друг на друга в процессе межличностного общения. Лидер доминирует по отношению к другим членам коллектива.

Власть — возможность влиять на поведение других людей с помощью каких-либо средств: авторитета, права, насилия и т. д.

Влияние — поведение одного человека, изменяющее поведение другого. Конкретные средства влияния различны: просьба, требование, приказ, угроза, убеждение.

В отечественной литературе традиционно выделяют формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер обладает официальным положением руководителя, имеет власть. Неформальный лидер властью не располагает, его влияние базируется лишь на его личностных качествах.

Зарубежные специалисты такой классификации лидерства обычно не используют, считая, что человек, находящийся во главе коллектива или предприятия, заведомо является лидером. В этом случае исчезает разница между понятиями лидерства, власти и влияния, а она имеется, как это видно из приведенных определений.

Поэтому более корректно все-таки выделять лидеров, имеющих официальный статус, и не имеющих его. Надо отметить, что еще Анри Файоль проводил различия между официальными полномочиями, даваемыми должностью, и авторитетом, который зависит не от формального статуса, а от интеллекта, опыта, способности влиять на людей, сложившейся репутации в коллективе.

Различают следующие формы власти:

• 1) основанная на принуждении, чувстве страха у подчиненных. Не способствует раскрытию творческого потенциала работников, требует жесткого и тотального контроля. У подчиненного преобладающим является стремление избежать принуждения, из-за чего возможен обман руководителя;
• 2) основанная на вознаграждении. Требует наличия у руководителя знания потребностей подчиненного и ресурсов для их удовлетворения;
• 3) основанная на легитимности (законности, традициях). Подчиненный реагирует на должность, формальный статус руководителя, подчиняется потому, что так принято;
• 4) основанная на осознанном подчинении. Подчиненный осознает разумность требований руководителя и поэтому подчиняется;
• 5) основанная на харизме — исключительных качествах личности, вызывающих слепое, некритическое, безоговорочное преклонение и веру.

Авторитарные лидеры склонны упрощать реальную ситуацию, сводя ее к примитивному делению «черное — белое» .

Из истории известен лозунг: «Кто не с нами, тот против нас». Такой психологический прием помогает обосновать необходимость объединения вокруг «своего», пусть даже и авторитарного лидера. Тем самым он оказывается носителем идеала руководителя, который все предвидит и заботится о своих подчиненных.

Власть никогда не определяется только формальным статусом, а определяется степенью зависимости подчиненного от менеджера.

Однако обычно такая зависимость обоюдная: от менеджера зависит оплата труда, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей, а от подчиненного зависит качество выпускаемой продукции, достоверность представляемой информации, правильность оформления документации, точность выполнения расчетов, скорость компьютерной обработки баз данных, а в конечном итоге — репутация его начальника у вышестоящего руководства [8, с. 408]. Обоюдная зависимость менеджера и подчиненных требует создания баланса власти; такого сочетания взаимного влияния менеджера и подчиненных, которое в наибольшей степени обеспечивает достижение целей предприятия. Каждый член коллектива характеризуется своим положением, которое определяется его статусом и степенью вклада в достижение общих целей. Наиболее заметную роль в коллективе играет лидер. По направленности деятельности различают негативных и позитивных лидеров; по характеру поведения — открытых и скрытых (не оказывающих преднамеренного влияния на коллектив). Ситуативный лидер проявляет лидерские качества в определенных ситуациях. В случае позитивной направленности лидера он может оказать помощь официальному руководителю как выразитель мнений и настроений группы, которые должны учитываться при принятии решений. Лидер может рассматриваться как резерв на выдвижение, в том числе и для руководства временными коллективами или звеньями, создающимися для выполнения конкретных разовых задач. Позитивный лидер может способствовать лучшему пониманию группой решений руководителя и их реализации. Поэтому нежелательно совмещение в одном лице официального руководителя и неформального лидера, т.к. тем самым устраняется дополнительный источник воздействия на членов группы. Часть вопросов руководитель может делегировать для решения в коллектив и непосредственно неформальному лидеру. Особенно это относится к тем вопросам, которые решаются однозначно, и неважно, кто принимает решение. В эту группу вопросов можно отнести и те, которые не носят принципиального характера и поэтому для организации неважно, какое решение принято, хотя это решение и может иметь значение для отдельно взятого члена коллектива. При работе с людьми руководители применяют разнообразные приемы. Частое применение тех или иных приемов формирует определенный стиль руководства, который в значительной степени зависит также от склада личности руководителя и от ситуации. Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля. Наглядно-лаконичную характеристику этих трех стилей руководства представила Г. Андреева. Классификация по Андреевой представляет собой схему двухмерного описания каждого стиля, включая его формальную и содержательную сторону (таблицы 1.2, 1.3, 1.4).

Таблица 1.2 — Авторитарный (директивный) стиль.

Таблица 1.3 — Демократический (коллегиальный) стиль.

Таблица 1.4 — Нейтральный (попустительский) стиль.

Эти три таблицы можно свести в одну сравнительную (таблица 1.5).

Таблица 1.5 — Параметры стилей руководства.

По мнению Роберта Блейка и Джейн Мутон, результаты производственной деятельности достигаются в «силовом поле» между производством и интересами человека (рисунок 1.5).

Целями первой «силовой линии» являются максимальный объем прибыли, рост объемов производства, снижение издержек. Целью второй «силовой линии» является достижение соответствия условий труда потребностям и желаниям человека, его хорошему самочувствию и удовлетворенности работой.

Разбив обе координаты «внимание к производству» и «внимание к человеку» на 9 градаций, получаем пять характерных типов управленческого поведения:

• 1.1 — минимальное внимание к результатам производства и к человеку (сотрудники видят в своей работе только источник существования);
• 9.1 — полная ориентация на производство без внимания к человеку, постоянное административное давление со стороны руководителя (проблемы сотрудников — это их личное дело);
• 1.9 — заинтересованное внимание к человеческим потребностям и отсутствие стимулов к производству (работа в роли дома отдыха или клуба по интересам);
• 5.5 — компромиссный стиль руководства, позволяет получить 50% возможного производственного результата (баланс между качеством работы и удовлетворенностью работников);
• 9.9 — наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Этот стиль основывается на том, что успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов. Цели фирмы разделяются сотрудниками.

В соответствии с данной теорией руководство фирмы должно одновременно заниматься производственной деятельностью (ставить цели предприятия, составлять планы их достижения, организует работу персонала фирмы) и обращать внимание на подчиненных (организовывать двустороннее общение, стимулировать их участие в принятии решений, проявлять уважение и способствовать решению их проблем) [19, с. 156].