Построение модели формирования команды изменений

В предыдущих главах диссертационной работы были рассмотрены и проанализированы основные факторы, механизмы и подходы, а также принципы, влияющие на успех создания эффективной команды. На данном этапе исследования необходимо с учетом перечисленных выше аспектов формирования команды смоделировать процесс создания команды непосредственно стратегических изменений.

Начать процесс построения модели формирования команды стратегических изменений следует с определения всех необходимых для этого шагов, т. е. этапов.

В главе 1 диссертационной работы было сказано, что процесс формирования команды должен в первую очередь начинаться с предварительной подготовки, т. е. первым шагом или этапом будет являться подготовка к формированию команды. На этом этапе необходимо провести всю предварительную работу, связанную с созданием команды. Этот этап может быть как первым, так и последним, т. е. здесь в первую очередь нужно определиться с необходимостью формирования команды, нужна ли она вообще для проведения стратегических изменений, может, возможно, обойтись и без этого процесса. Если решение принято, и команда изменений получила право существовать, то на том же этапе подготовки следует разработать план действий, который будет содержать все шаги, необходимые для полного формирования команды изменений. Уже на этом этапе надо знать, что делать дальше и что для этого нужно. В зависимости от срочности проведения изменений (они могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными) на этапе подготовки необходимо определить продолжительность протекания каждой стадии создания команды изменений. Также необходимо определить возможные затраты, которые могут возникнуть при формировании команды (дополнительное поощрение членов команды, вознаграждение за результаты и т. п.).

После того, как все подготовлено, необходимо создать рабочие условия для будущей команды стратегических изменений, т. е. условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Эта работа лежит на руководстве организации. Команда изменений должна быть обеспечена ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы и предугадать возможные конфликтные ситуации, которые могут возникнуть еще на начальном этапе формирования команды изменений. Здесь же необходимо спроектировать будущую команду изменений, установить цели и задачи.

Как только рабочие условия для команды изменений созданы, можно переходить к формированию состава и непосредственно построению команды. Состав следует формировать из психологически совместимых типов личностей (определить это помогут различного рода тесты). Что касается количества человек в команде, то следует ограничиться 5−7 (будем придерживаться большинства мнений специалистов по командообразованию). На этой стадии необходимо разъяснение команде ее задач и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются. На этом же этапе должны произойти группирование и кооперация, создание объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». На этом же этапе нужно произвести нормирование деятельности, т. е. разработать принципы группового взаимодействия.

После того как сформирован состав команды изменений будет происходить ее естественная адаптация к новым условиям. Это стадия протекает сама собой и не требует вмешательства со стороны руководства. Но, вмешательство не требуется, если все идет «своим чередом», т. е. без отклонений от заданного курса формирования и развития команды изменений.

На данном этапе мы имеем уже полностью сформированную команду изменений. Поэтому следующим шагом ее развития будет стадия функционирования. На этом этапе своего существования команда изменений принимает участие в проекте, т. е. выполняет задачи, для которых она и была создана.

После того, как стратегические изменений в организации успешно закончены, команда изменений расформировывается, а ее члены возвращаются к выполнению обычных функций.

Вообще перечисленные выше стадии формирования команды изменений имеют обобщенный характер, поэтому из этого списка могут удаляться или, наоборот, добавляться новые элементы. Данный перечень можно использовать как эталон, т. е. модель формирования команды изменений, но при разных обстоятельствах и в зависимости от конкретной организации этот перечень может быть кардинально изменен. Придерживаясь данной модели при построении команды стратегических изменений, на наш взгляд, можно сформировать полноценную команду изменений, которая в свою очередь окажет эффективное содействие при проведении этих изменений. Но, в любом случае, как и любой эталон, данная модель может корректироваться в зависимости от индивидуальности каждой организации.

Вообще проведение стратегических изменений в организации довольно сложный процесс, поэтому и к процессу построения команды для этих изменений нужно отнестись должным образом.

Помимо предложенной модели, которой можно придерживаться при формировании команды изменений в какой-либо организации, следует привести еще некоторые рекомендации (см. таблицу 9), которые также могут быть полезными при создании команды изменений и при проведении стратегических изменений в целом.

Данные рекомендации также следует рассматривать как «эталонные», но, по нашему мнению, все приведенные рекомендации следует учитывать при формировании команды изменений для достижения наибольшей эффективности. Под эффективностью здесь мы понимаем эффективность деятельности команды изменений, а в результате ее деятельности — сам итог проведения стратегических изменений в организации.

Таблица 9 — Дополнительные рекомендации по формированию команды изменений.

Приведенные в таблице 9 дополнительные рекомендации могут быть использованы при формировании команды изменений полностью все без исключения любыми организациями. Рекомендации могут быть использованы как при самом процессе формирования команды, так и при процессе развития уже сформированной команды, тем более что процесс развития команды изменения должен длиться до момента ее расформирования.

Итак, в данном параграфе построена модель формирования команды стратегических изменений с приведением рекомендаций по формированию и развитию команды. Данная модель построена на основе рассмотренных и проанализированных в предыдущих параграфах диссертационной работы основных методов формирования команд и содержит в себе ключевые элементы общих принципов формирования различного рода команд, подобранные непосредственно под команду, формируемую для проведения стратегических изменений. Построенная модель формирования команды стратегических изменений сопровождается рядом рекомендаций, которые должны быть учтены при формировании команды изменений для достижения наибольшей ее эффективности.

Помимо разработки модели формирования команды изменений необходимо, чтобы она смогла быть успешно использована в различных организациях. Для доказательства того, что данная модель может найти свое отражение в практике, в параграфе 3.3 диссертационной работы следует провести апробацию разработанной модели в конкретной организации, а именно во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения, в котором запланировано проведение стратегических изменений.