Результаты исследования по выявлению основных факторов, влияющих на формирование команды изменений

Для подтверждения выявленных и проанализированных в предыдущих параграфах диссертационной работы факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды стратегических изменений, было проведено социологическое исследование в форме анкетирования, направленное на выявление наиболее существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны две анкеты (см. приложение 1 и 2), состоящие из пунктов, содержание которых определяется рассмотренными и проанализированными в п. 2.1 и п. 2.2 факторами, подходами и механизмами, от которых зависит успех создания команды изменений.

Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входил исключительно топ-менеджмент, т. е. респонденты отбирались только из числа высшего руководства. Именно поэтому необходимость в определении выборки отсутствует. К тому же, для объективности результатов опрос проводился в нескольких отличающихся по видам деятельности организациях таких, как «Владимирский городской фонд социальной поддержки населения», «ООО Коломенские мясопродукты», «ГУВО Специализированное автохозяйство Администрации Владимирской области», «ООО Вентиляционные системы», мебельное предприятие «Темп», ООО Торговый дом «Факториал», Департамент социальной защиты населения Администрации Владимирской области. Таким образом, опрос проводился в 7 различных организациях.

Как уже отмечалось, участники опроса выбирались только из числа топ-менеджмента указанных выше организаций в количестве 30 человек. Это непосредственно руководители организаций, их заместители, а также заведующие подразделениями и отделами.

Более подробная характеристика участников опроса приведена в таблице 6.

Таблица 6 — Характеристика участников опроса.

Такой выбор объясняется в первую очередь тем, что именно топ-менеджмент будет заниматься процессом формирования команды стратегических изменений и в дальнейшем ее руководством.

Из таблицы 6 видно, что все участники опроса имеют высшее образование, к тому же практически все — экономическое. И если еще учесть их большой опыт работы, то можно говорить о том, что они обладают достаточной компетентностью и можно положиться на указанное в анкетах мнение.

Как уже было сказано, для опроса были разработаны две анкеты (см. приложение 1 и 2). В первой анкете, участникам опроса необходимо дать оценку приведенным факторам, влияющим на сплоченность команды стратегических изменений, по десятибалльной шкале. Во второй — оценку подходам и механизмам создания успешной команды. В итоге была получен средний балл по каждому фактору, основываясь на котором, можно делать выводы о наибольшей значимости того или иного фактора.

И так, из первой группы факторов, заявленной в анкете (см. рисунок 25), участники опроса наиболее значимым выделили такой фактор, как «миссия и ценности» — 9,4 балла.

Рисунок 25 — Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Следом идут факторы «хорошие коммуникации внутри» — 9,1 балл и «естественная исполнительность» — 8,9 балла. Также к наиболее значимым факторам были отнесены «процедуры и ритуалы» и «воспитание ответственности».

Второй заявленной группой факторов, влияющих на сплоченность команды, были ситуационные факторы (см. рисунок 26). Участники опроса считают, что наиболее значимым фактором является то, что в команде должно быть не более 10 человек — 9,4 балла. Кроме этого, члены команды должны желать работать в команде (9,1 балл) и быть частью организационной культуры (8,8 баллов). Чуть менее важным участники опроса считают то, что проект должен представлять собой интересную задачу, которую будет хотеться выполнять членам команды стратегических изменений. Наименее важным фактором является, судя по результатам анкетирования, является то, что члены команды должны работать над проектом полный рабочий день.

Рисунок 26 — Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Среди третьей группы предложенных для оценки факторов (см. рисунок 27), участники опроса наиболее значимым фактором для сплоченности команды стратегических изменений считают «выбор: команда или рабочая группа» — 8,2 балла. Можно выделить еще один по значимости фактор, это привлечение спонсора и команды управления для создания команды — 6,8 балла. Остальные факторы получили оценку менее 5 баллов, отсюда следует, что участники опроса считают, что они оказывают минимум влияния на сплоченность команды. Наименее значимым для сплоченности оказалось определение рамок и уровня полномочий команд.

Рисунок 27 — Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Из числа четвертой группы факторов (см. рисунок 28) участники опроса выделили наиболее существенным такой фактор, как «определение препятствий, с которыми может столкнуться команда» — 8,8 баллов. Вторым значимым фактором является «поддержка и направление команды, т. е. содействие процессам» — 8,3 балла. На третье место поставлен фактор «определение цели команды и ожидаемых от нее результатов» — 7,5 баллов. Минимальное влияние оказывает поиск внешних партнеров команды.

В последней четвертой группе факторов, оказывающих влияние на сплоченность команды стратегических изменений, наиболее существенным участники опроса указали такой фактор, как «развитие технических и межличностных навыков у членов команды» — 9,3 балла. На втором и третьем месте стоят «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников» и «определение ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с этими ролями лучше всего», 9,2 и 9 баллов соответственно.

Рисунок 28 — Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Наименьшее влияние на сплоченность, по мнению участников опроса, оказывает мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления. Но, не смотря на то, что мотивация в этой группе факторов заняла последнее место, у нее достаточно высокий балл (8,4) среди других, указанных выше, групп, и поэтому данный фактор не относится к тем, которые в мин…

Рисунок 29 — Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Далее будут приведены результаты анкетирования, касающегося подходов и механизмов создания успешной команды стратегических изменений.

Наиболее эффективным в первой группе подходов и механизмов создания успешной команды (см. рисунок 30), по мнению участников опроса, оказались такие подходы, как «установление общих целей» и «создание плана действий» — по 9,8 баллов. На второе место по эффективности были поставлены два подхода: «создание общего представления» и «разъяснение ролей и обязанностей» — по 9,6 баллов. Следующим идет подход, который звучит как «выполнение специальных упражнений» — 9,5 балла. Чуть менее эффективным подходом участники опроса считают «обеспечение поддержки руководства» — 9,3 балла. Также к числу эффективных подходов отнесены такие, как получение информации о нуждах членов команды и веселье — по 9,1 баллу. Наименее эффективным является подход, заключающийся в помощи нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами.

Рисунок 30 — Подходы и механизмы создания успешной команды

Наконец, в последней группе подходов и механизмов создания успешной команды (см. рисунок 31) самыми эффективным было отмечено становление общей цели, достойной достижения (10 баллов). Самым неэффективным подходом был указан подход «не трогать то, что уже хорошо», всего 2 балла. На самом деле, здесь практически все подходы и механизмы набрали достаточно высокие баллы — больше 9 баллов, и всего два подхода — низкие.

Рисунок 31 — Подходы и механизмы создания успешной команды

Итак, исходя из проведенного исследования в параграфе 2.3 данной диссертационной работы, можно сделать вывод о том, что наиболее существенными факторами, оказывающими значительное влияние на сплоченность команды, являются «миссия и ценности» и «в команде не более 10 человек». Также к числу существенных факторов можно отнести следующие: «хорошие коммуникации внутри», «члены команды выражают желание работать вместе», «развитие межличностных навыков у членов команды», «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников». Это пятерка самых существенных факторов, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при формировании команды стратегических изменений.

Кроме этого, самым эффективным подходом/механизмом создания успешной команды, по результатам проведенного исследования, является постановка общей цели, достойной достижения, и чуть менее эффективными оказались «установление общих целей» и «создание плана действий», «создание общего представления» и «разъяснение ролей и обязанностей», а также такие подходы, как «быть ясным», «эффективно передавать полномочия», «обеспечить ресурсами» и «взаимодействие членов команды». Здесь также нельзя упускать «из виду» оставшиеся походы, так как, во-первых, большинство указанных в анкете подходов и механизмов набрали более 9 баллов из 10 возможных, это свидетельствует о том, что, по мнению опрашиваемых, практически все подходы и механизмы эффективны для формирования команды стратегических изменений. Поэтому, как уже отмечалось, при формировании команды наиболее эффективным будет комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.

Таким образом, в главе 2 диссертационной работы были выявлены и проанализированы наиболее значимые факторы, которые оказывают влияние непосредственно на сплоченность команды стратегических изменений, также были выявлены и проанализированы наиболее эффективные подходы и механизмы создания успешной команды изменений. В результате проведенного исследования в главе 2, можно выделить наиболее существенные элементы, которые необходимо учитывать при формировании команды стратегических изменений, и соответственно которые будут учтены в главе 3 при разработке модели формирования команды изменений в стратегически-ориентированной организации.