Разработка рекомендаций по обеспечению конкурентоспособности туристического предприятия ОДО «ЛеоТур»

• Введение
• 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности туристского предприятия
• 1.1 Понятие конкурентоспособность предприятия
• 1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
• 2. Оценка конкурентоспособности туристского предприятия ОДО «ЛеоТур»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия
• 2.3 Оценка конкурентных преимуществ предприятия
• 3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия ОДО «ЛеоТур» на рынке туристских услуг
• 3.1 Разработка проекта мероприятий по формированию конкурентных преимуществ ОДО «ЛеоТур» в целях совершенствования её стратегии на туристическом рынке
• 3.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности проекта по формированию конкурентных преимуществ туристической фирмы
• Заключение
• Список использованных источников

Современный опыт мирового хозяйства подсказывает необходимость активного вмешательства в этот процесс непосредственных субъектов рынка — предприятий. И в первую очередь это касается формирования методов эффективной работы в условиях развития конкуренции.

Опыт последних лет подсказывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы. Многие, даже обладая конкурентоспособной продукцией, из-за отсутствия практики использования всего комплекса маркетинга, не могут реализовать это преимущество.

Вместе с тем конкурентная ситуация с каждым годом все более осложняется постепенным расширением границы рынка и вовлечением в него западных фирм, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятиях часто затруднено из-за отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на рынке.

В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в РБ рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны — особенностям конкретного бизнеса.

Наиболее сложными этапами этой работы являются осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной позиции предприятия. Все это делает актуальной тему данной курсовой работы.

Цель курсовой работы состоит в разработке рекомендаций (мероприятий) по обеспечению конкурентоспособности туристического предприятия ОДО «ЛеоТур».

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

· определить понятие конкурентоспособности предприятия на рынке туристских услуг и рассмотреть методы ее изучения,

· провести анализ конкурентоспособности предприятия ОДО «ЛеоТур»;

· на основании проведенного исследования разработать мероприятия по обеспечению конкурентоспособности предприятия ОДО «ЛеоТур» и провести расчет их экономической эффективности.

Объектом исследования является ОДО «ЛеоТур».

Предметом исследования — туристическая деятельность данной компании.

Методы исследования: анализ, синтез, группировка, сравнение, расчетно-аналитические методы, структурно-динамические методы.

В соответствии с изложенными целями и задачами курсовая состоит из трех разделов.

В первом разделе рассмотрено понятие конкуренции, ее концепция, дан обзор существующих теорий конкурентного преимущества. Здесь же рассмотрены основы исследования конкурентоспособности продукции на рынке туристских услуг.

Вторая глава работы посвящена исследованию деятельности ОДО «ЛеоТур». В ходе исследования был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также составлен план исследования конкурентоспособности предприятия относительно приоритетных конкурентов.

В третьей главе проведено исследование результатов изучения конкурентоспособности предприятия ОДО «ЛеоТур». Кроме того, в третьей главе разработаны рекомендации по обеспечению конкурентоспособности предприятия и предоставлено их экономическое обоснование.

При написании данной курсовой работы была использована научная литература отечественных авторов по выбранной теме.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности туристского предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособность предприятия

Понятие «конкурентоспособность организации» является рыночным, многофакторным и междисциплинарным. Оно исходит из конкуренции и проявляется в конкурентных преимуществах предприятия.

Конкуренция — это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг [7, c.84].

С точки зрения характера конкурентной борьбы различают совершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.

Совершенная конкуренция — вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стандартизованный (то есть однородный) продукт, и ни одно предприятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого предприятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%.

Совершенная конкуренция определяется следующими предпосылками:

— конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;

— каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле;

— ни один участник конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками;

— информация о ценах, количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;

— вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.

Несовершенная конкуренция — это такое состояние рыночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции (или монополизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является монополистическая конкуренция [11, c.112].

Монополистическая конкуренция — тип отраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей предлагает дифференцированные (уникальные) продукты, отличающиеся друг от друга отдельными характеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи товара или услуги.

Следующей ступенькой на пути к несовершенной конкуренции является олигополия. Олигополия означает, наличие на рынке нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта определенной продукции (услуги), взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».

Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, может быть дифференцированным (кругосветные туры) и стандартизованным (туры в Турцию и Грецию). Основными вопросами для согласования в современных олигополиях являются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичной монополизации внутренних туров объединяются предприятия различных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и др.

Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чистая монополия. Это тип отраслевого рынка, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя предложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться по направлениям туризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т. д. [6, c.54].

Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь один покупатель.

Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночной цены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равновесной ценой. Потребители увеличивают спрос по мере снижения цены; производители же увеличивают предложение по мере роста цены. Малейшему увеличению спроса сопутствует соответствующее предложение, а цена остается неизменной.

На рынке монополистической конкуренции цены устанавливаются многими крупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемерной дифференциации продукции и услуг. При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощью товарных знаков, наименований и рекламных кампаний, которые однозначно выделяют различия продукта [5, c.38].

На рынке, где господствуют олигополии, величина спроса увеличивается при снижении цен и уменьшается при их росте. Однако ценообразование в условиях олигополии отличается определенной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесь несколько предприятий одной отрасли практически всегда пытаются согласовать свою ценовую политику.

На рынке чистой монополии цена устанавливается одним монополистом, при монопсонии — одним монопольным покупателем. На монопольном рынке устанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольные цены порождают монопольную прибыль.

В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют конечные экономические результаты. Эти результаты внешне выражаются в объеме продаж и прибыли [2, c.32].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия (КП) — это его способность производить и реализовывать на рынке востребуемый товар или услугу. Конкурентоспособность предприятия определяется его конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам на конкретном рынке (внутреннем или внешнем), которые (преимущества) проявляются в процессе конкуренции предприятий на рынках (где они позиционируют свой товар или производственные, интеллектуальные, информационные ресурсы).

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность организации может быть оценена тремя методами:

а) интегральным показателем, который основан на ряде единичных показателей эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

б) на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке;

в) на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке.

Интегральный показатель конкурентоспособности организации можно определить на основе соотношения ряда показателей, отражающих экономическую эффективность ресурсов двух конкурирующих предприятий. В общем виде конкурентоспособность предприятия представляет собой функцию трех составляющих:

(1.1)

где ПР, ИР — сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

Кфин — коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет свою весомость. Если окажется, что КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности предприятия с показателями эффективности и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток — трудоемкость и сложность расчета интегрального показателя конкурентоспособности. Кроме этого, по ряду причин процедура оценки уровня конкурентоспособности предприятия при помощи интегрального показателя имеет ряд других проблем, среди которых следует выделить:

— выбор критерия эффективности использования ресурсов предприятия (рентабельность производства или продукции, или капитала, или труда, или продаж; или производительность труда, или материалоемкость; или показатели финансовой устойчивости предприятия и т. д.);

— выбор базового объекта (предприятия-лидера) для сравнения с учетом соизмеримости характеристик выпускаемой продукции по идентичности удовлетворяемых потребностей, соизмеримости сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

— возможности сканирования (слежения) рынка товаров при недостаточности информации с целью обеспечения возможности адекватного отражения в методе оценки конкурентоспособности предприятия ситуаций на внутренних и внешних рынках [11, c.110].

Второй метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает ее оценку через конкурентоспособность его товаров с учетом весомости реализуемых товаров на рынках. При этом расчет КП осуществляется по формуле:

(1.2)

где — удельный вес i-го товара предприятия в объеме всех продаж за анализируемый период, доли единицы;

— показатель значимости рынка, на котором реализуются товары предприятия (рынки США, Японии, Канады и страны Евросоюза имеют значимость 1, внешние рынки остальных стран — 0,7, внутренний рынок — 0,5);

— конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке [10, c.37].

Третий метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает оптимизацию соотношения конкурентоспособности товара и занимаемой предприятием доли на конкретном рынке (рисунок 1.1).

Матрица определения конкурентоспособности предприятия имеет девять полей. Из всех полей три поля (на матрице они находятся вверху слева и обозначены знаком плюс) характеризуют благоприятную зону для предприятия в части его конкурентоспособности: это поле — ВдСК (высокая доля предприятия и сильная конкурентоспособность товара на данном рынке); поле — СрдСК (средняя доля на рынке и сильная конкурентоспособность); поле — ВдСрК (высокая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара предприятия на этом рынке).

Рисунок 1.1 — Матрица оптимизации конкурентоспособности товара предприятия и доли его на рынке Примечание — Источник: [11, c.90, рис. 2.2]

конкурентоспособность туристический конкурентный преимущество Однако наиболее благоприятные характеристики имеет поле ВдСК, где предприятие представлено сильной конкурентоспособностью товара и высокой долей предприятия на данном рынке.

Благоприятная зона означает, что конкурентоспособность предприятия в данном секторе рынка определяется способностью конкурировать на рынке по качеству товаров и его ценам, что является следствием значительного удельного веса предприятия на данном секторе рынка; знанием рынка, конкурентов и потребителей; уровнем технологии производства; уровнем организации производства и труда [9, c.77].

В противоположность благоприятной зоне матрица имеет и неблагоприятную зону. Это три поля, которые на матрице находятся внизу справа и обозначены знаком минус. Это, в частности, поле НдСлК (низкая доля предприятия на рынке и слабая конкурентоспособность его товара). Поле НдСлК характеризует чрезвычайно низкую конкурентоспособность предприятия. В случае, если предприятие не имеет потенциальных возможностей повысить свою конкурентоспособность, оно должно уйти из этого рынка. В неблагоприятную зону по их конкурентоспособности попадают предприятия, которые занимают поле СрдСлК (средняя доля на рынке и слабая конкурентоспособность) и поле НдСрК (низкая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара). Если предприятие не сможет преодолеть имеющиеся недостатки, то оно в ближайшее время должно покинуть данные рынки.

Зону риска для предприятия представляют оставшиеся три поля, которые расположены по диагонали снизу вверх направо. Это поле НдСК (низкая доля на рынке и сильная конкурентоспособность товара), поле — СрдСрК (средняя доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара) и поле ВдСлК (высокая доля на рынке и слабая конкурентоспособность товара). Из рисковой зоны предприятие в отношении конкурентоспособности может выйти, если будут предприняты меры, которые позволят переместиться предприятию в поля по направлениям стрелок (рисунок 1.1).

Доля предприятия на рынке в большинстве случаев коррелирует с конкурентоспособностью его товаров. При этом доля предприятия на рынке определяется как отношение объемов продаж предприятия в общем объеме продаж на данном рынке в натуральных или стоимостных единицах. Поэтому оценку уровня конкурентоспособности предприятия можно осуществить по освоенному им рыночному потенциалу, т. е. по доли рынка. Так как между долей рынка и нормой прибыли существует прямая связь, то по мере роста доли рынка позиции предприятия по его конкурентоспособности и финансовым показателям выглядят более устойчиво. В таблице 1.1. приведены критерии оценки конкурентоспособности предприятия по доли его на рынке

Таблица 1.1 — Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Примечание — Источник: [11, c.93, таблица 2.1]

При определении доли рынка могут возникнуть трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности предприятия по показателю доли продаж его товаров на рынке.

Как второй, так и третий метод определения конкурентоспособности предприятия связаны с конкурентоспособностью товаров этого предприятия. Абстрагируясь от конкурентоспособности внешней среды предприятия и качества управления, можно заключить, что если товары предприятия конкурентоспособны, то и предприятие конкурентоспособно. Весь вопрос при этом сводится к определению конкурентоспособности товаров, разработке и реализации конкурентоспособной стратегии предприятия [4, c.19].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия (КП) — это его способность производить и реализовывать на рынке востребуемый товар или услугу. Конкурентоспособность предприятия определяется его конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам на конкретном рынке (внутреннем или внешнем), которые (преимущества) проявляются в процессе конкуренции предприятий на рынках (где они позиционируют свой товар или производственные, интеллектуальные, информационные ресурсы).

Конкурентоспособность организации может быть оценена тремя методами:

а) интегральным показателем, который основан на ряде единичных показателей эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

б) на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке;

в) на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке.

Далее проведем анализ конкурентоспособности предприятия ОДО «ЛеоТур».

2. Оценка конкурентоспособности туристского предприятия ОДО «ЛеоТур»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОДО «ЛеоТур» на данный момент занимается следующими видами деятельности:

· туроператорская деятельность (60%);

· гостиничный бизнес (20%);

· лечебно-оздоровительная деятельность (20%).

Основное направление работы предприятия — туризм: внутренний, въездной и выездной. Доходы от различных видов туристической деятельности распределяются примерно одинаково.

Основной персонал организации состоит из 7 человек профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджер по выездному туризму, помощник менеджера по выездному туризму, менеджер по внутреннему туризму, менеджер — переводчик. В таблице 2.1. представлено штатное расписание ОДО «ЛеоТур», а на рис. 2.1 — его организационная структура.

Таблица 2.1 — Штатное расписание ОДО «ЛеоТур»

Примечание — Источник: собственная разработка Рисунок 2.1 — Организационная структура ОДО «ЛеоТур»

Примечание — Источник: собственная разработка Таким образом, видим, что организационная структура относится к дивизиональным, при этом разделение идет по виду деятельности и географическому признаку.

Директору по внутреннему туризму подчиняется отдел по внутреннему туризму (по городам РБ) и две базы отдыха (действующая и строящаяся).

Директору по выездному туризму соответственно подчиняется отдел по выездному туризму, который занимается операторской деятельностью на международном уровне.

Отдел по лечебно-оздоровительной деятельности, который находится в подчинении директора по лечебно-оздоровительной работе, занимается управлением работой оздоровительных учреждений ОДО «ЛеоТур».

Главный бухгалтер:

· производит выплату заработной платы;

· производит начисления;

· составляет отчет по финансовой деятельности;

· обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

· мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Менеджеры по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.

Помощники менеджера по выездному туризму предоставляют всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджеры по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами — сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Основными методами и способами распространения информации о предложениях фирмы клиентам является реклама в СМИ: на телевидении, в газетах, в журналах, на выставках, с помощью полиграфии с рекламой фирмы.

Также очень важную роль играет то, как сотрудники фирмы предоставляют информацию об услугах по телефону и непосредственно в беседе. Многое зависит от доброжелательности и приветливости персонала, что присутствует в ОДО «ЛеоТур».

2.2 Анализ финансовой деятельности предприятия

Результаты в любой сфере деятельности зависят от наличия и эффективности использования финансовых ресурсов. Забота о финансах является отправным моментом и конечным результатом деятельности любого субъекта хозяйствования. В условиях рыночной экономики эти вопросы имеют первостепенное значение.

В ходе финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и, как следствие, финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Основные показатели работы предприятия

Примечание — Источник: собственная разработка Как видно из таблицы 2.2 в целом предприятие на протяжении 2009;2010 гг. работало эффективно в том числе:

— выручка от реализации увеличилась на 1,675 тыс. руб., что составляет 2,99%;

— произошло повышение фондовооруженности на 0,29 руб., что составляет 0,72%;

— произошло увеличение среднегодовой выработки на одного работающего в размере 0,003, что составляет 1,40%;

— за счёт увеличения выручки балансовая прибыль увеличилась на 1,128 тыс. руб., что составляет 21,65%;

— увеличение общей прибыли повлекло за собой рост чистой прибыли и размеров отчислений в специальные фонды, в частности: чистая прибыль — 1,025 тыс. руб. (22,76%), резервный фонд — 0,051 тыс. руб. (22,67%), фонд накопления — 1,168 тыс. руб. (43,23%).

Тем не менее, некоторые показатели увеличились, что повлекло за собой снижение выручки от реализации:

— произошло увеличение себестоимости продукции на 4,021 тыс. руб. (9,48%);

— произошло увеличение длительности одного оборота на 4,3 дня (3,21%);

Уменьшение данных показателей свидетельствует о нерациональном использовании предприятия материальных ресурсов и оборотных средств.

Однако в целом предприятие имеет положительную тенденцию к росту рентабельности.

Главная цель финансовой деятельности ОДО «ЛеоТур» сводится к одной стратегической задаче — наращиванию собственного капитала и укрепление рыночных позиций. Для этого оно должно постоянно наращивать объем продаж и прибыль, поддерживать платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Показатели финансовой устойчивости приведены в таблице 2.4.

В 2010 году предприятие занималось торгово-закупочной и производственной деятельностью. Выручка в размере 4.175.803 тыс. рублей получена от торгово-закупочной и производственной деятельности.

Таблица.2.4 — Показатели финансовой устойчивости

От хозяйственной деятельности предприятия в 2010 году была получена прибыль в размере 230.843 тыс. рублей. Внереализационные расходы (курсовые разницы и др.) составили 204.583 тыс. руб.; Внереализационные доходы (курсовые разницы и др.) — 51.861 тыс. рублей. В итоге, облагаемая налогом прибыль составила 78. 121 тыс. рублей. Уплачены налоги и обязательные сборы и платежи из прибыли в размере 44.708 тыс. рублей.

2.3 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Оценку конкурентоспособности ОДО «ЛеоТур» проведем посредствам анализа туристических продуктов данного предприятия, так как они являются основой его коммерческой деятельности.

Туристический продукт — это комплексное понятие, которое охватывает совокупность всего того, что можно предложить на рынке вниманию потребителя для приобретения, использования или потребления, способная удовлетворить потребность или желание. Он включает в себя физические объекты, услуги, места, организации и идеи.

Основными видами туристического продукта на рынке являются:

· туры — комплексы различных видов услуг, объединенных на базе главной цели путешествия и предоставляемые по определенному маршруту и в определенный срок. Цели путешествия могут быть совершенно различными, но обязательно должны вызывать интерес клиента и покупку тура;

· туристско-экскурсионные услуги различных видов, предоставляемые туристическими предприятиями;

· товары — включают специфическую часть туристического продукта (карты, открытки, буклеты, сувениры, туристическое снаряжение и др.).

Таблица 2.5 — Туристические и лечебно-оздоровительные продукты ОДО «ЛеоТур»

Примечание — Источник: собственная разработка В таблице 2.5 представлен список туристических и лечебно-оздоровительных продуктов ОДО «ЛеоТур», имеющие наибольшие объемы продаж в 2009;2010 гг.

Оценку конкурентоспособности продукции ОДО «ЛеоТур» проведем поэтапно, методом расчета единичных и групповых показателей, на базе которых рассчитаем интегральный показатель.

1 этап. На первом этапе выбирается база сравнения. В качестве базы для сравнения примем некий идеальный туристический продукт, имеющий самые высокие значения качественных показателей.

Для того чтобы представить идеальный продукт, необходимо выделить эти показатели, сформировать требования к нему со стороны клиентов. Тем самым мы переходим ко второму этапу — выделение наиболее значимых для потребителя критериев (показателей).

2 этап. В сфере туристской индустрии гостеприимство для всего обслуживающего персонала объектов туризма является профессиональным требованием. Слагаемыми гостеприимства являются достоинство, уважение, любезность, профессионализм. Потребительским свойствам туристического продукта характерны и иные показатели, необходимые для туристов:

· обоснованность — выполнение всех условий, требуемых для пользования тур продуктом;

· надежность — качество, связанное с достоверностью информации, соответствием содержания продукта и рекламы;

· эффективность — наибольший эффект для туриста при наименьших расходах с его стороны;

· целостность — завершенность турпродукта, его способность полностью удовлетворять потребность;

· полезность — удовлетворение тех или иных потребностей туриста;

· простота в эксплуатации — возможность легко обнаружить ошибки в технологии обслуживания;

· ясность — способы потребления турпродукта, его направленность должны быть поняты как туристу, так и обслуживающему персоналу;

· гибкость — способность продукта, системы обслуживания приспосабливаться к другому типу потребителя и быть невосприимчивым к замене обслуживающего персонала.

Теперь определим базу для сравнения туристических продуктов.

Ранее мы уже указали, что она будет представлять собой абстрактную модель, имеющей значения показателей, близких к идеальным. Экономические показатели для этой модели в тоже время будут определены на основе результатов изучения туристического рынка и цен продуктов конкурентов.

Для каждого туристического продукта разрабатывается своя абстрактная идеальная модель (база для сравнения).

В качестве примера оценим туристический продукт ОДО «ЛеоТур» «Созвездия неба».

Таблица 2.6 — Оценка продукта «Созвездия неба»

Примечание — Источник: собственная разработка Экономический смысл интегрального показателя конкурентоспособности заключается в том, что на единицу затрат потребитель получает К единиц полезного эффекта. Если К больше 1, то уровень качества выше уровня затрат и продукт является конкурентным, если К менее 1 — неконкурентным на данном рынке. Но такие критерии оценки продуктов в нашем случае не подходят, так как если экономический показатель Qэ мы оценивали на основе сравнения стоимости и себестоимости продуктов ОДО «ЛеоТур» и продуктов его конкурентов, то показатель потребительских параметров — Qп — мы оценивали по сравнению с идеальной моделью. Таким образом, при расчете экономического показателя и показателя потребительских параметров использовались различные базы сравнения. Это не означает, что полученный показатель конкурентоспособности недействителен. Он является действительным, когда чем ближе значение этого показателя к единице (К > 1), тем продукт более конкурентоспособен.

Теперь сравним наиболее конкурентоспособные туристические продукты ОДО «ЛеоТур» с аналогичными продуктами наиболее крупных конкурентов.

Таблица 2.6 — Наиболее конкурентоспособные продукты ОДО «ЛеоТур» (по сравнению с идеальной моделью)

Примечание — Источник: собственная разработка Таблица 2.7 — Наиболее крупные конкуренты ОДО «ЛеоТур» на туристическом рынке Беларуси

Примечание — Источник: собственная разработка Анализируя наиболее конкурентоспособные туристические продукты ОДО «ЛеоТур», можно сделать вывод, что наиболее конкурентоспособные направления деятельности ОДО «ЛеоТур» это:

· активный отдых (в основном местный — в Беларуси, а также некоторые продукты за рубежом);

· оздоровительный отдых на турбазах;

· зарубежные горнолыжные курорты.

В качестве подтверждения приведем конкретные туристические продукты и их конкурентные преимущества.

Таблица 2.8 — Конкурентные преимущества некоторых продуктов ОДО «ЛеоТур»

Примечание — Источник: собственная разработка На следующем рисунке представлена матрица «Мак-Кинзи» для ОДО «ЛеоТур» и ее продуктов.

Рисунок 2.2 — Матрица «Мак-Кинзи» для продуктов ОДО «ЛеоТур»

Примечание — Источник: собственная разработка Таким образом, основными конкурентными преимуществами ОДО «ЛеоТур» являются:

· выигрыш в себестоимости (стоимости) продуктов;

· высокие качественные характеристики (потребительские качества) продуктов;

· уникальность некоторых предложений.

Благодаря этим преимуществам ОДО «ЛеоТур» остается конкурентоспособным предприятием и занимает достаточно выгодную позицию на туристическом рынке.

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия ОДО «ЛеоТур» на рынке туристских услуг

3.1 Разработка проекта мероприятий по формированию конкурентных преимуществ ОДО «ЛеоТур» в целях совершенствования её стратегии на туристическом рынке

Технология разработки мероприятий по формированию конкурентных преимуществ ОДО «ЛеоТур» включает, в первую очередь, разработку и совершенствование стратегии фирмы на туристическом рынке.

Основная цель оборонительной стратегии — формирование конкурентных преимуществ и укрепление позиций компании.

Назначение оборонительной стратегии — снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.

Для этого на пути конкурирующих фирм воздвигаются разнообразные препятствия. Например, расширение ассортимента уменьшает вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Повышению приверженности потребителей способствует предоставление скидок, оповещение о снижении цен на товары и услуги.

Для реализации оборонительной стратегии следует выполнить следующие мероприятия.

1.Разработка печатного каталога турфирмы ОДО «ЛеоТур»;

2.Налаживание связей с корпоративными клиентами;

3.Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам.

Предлагается в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и тарифы на дополнительные услуги.

Печатный каталог фирмы ОДО «ЛеоТур» из просто информативного должен превратиться в рекламно-информационный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Также необходимо в начале каталога давать информацию о том, чем новое издание отличается от старого.

Способы распространения каталога:

1. Участие в выставках.

2. Рабочие семинары.

3. Приглашение в офис за новым каталогом.

4. Реклама о выпуске нового каталога в журнале «Бизнес «.

5. Презентации нового выпуска каталога.

Анализ показал, что ОДО «ЛЕОТУР» неэффективно работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.

1. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

2. Из заявки-анкеты можно получить следующие данные:

Название организации.

Контактный телефон / факс.

E-mail.

Адрес.

Страна посещения и срок поездки.

Цель поездки.

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ОДО «ЛеоТур».

При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туристических услуг.

Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг турфирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция «поздравления», которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

Опираясь на опыт других туристских фирм, можно сказать, что это мероприятие должно быть одним из самых прибыльных, так как корпоративные клиенты ездят отдыхать или в командировки обычно за служебный счет, то здесь редко речь идет об экономии средств.

Фирмой организуются распродажи различных туров по всем направлениям со скидками в денежном (от 10% до 60% в зависимости от направления) эквиваленте. Конечно же, вся эта акция будет иметь надлежащего уровня рекламную поддержку на радио, телевидении, в метро, в журналах.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что основная часть этого мероприятия по продажам — распродажа по сниженным ценам — является средством стимулирования продажи туров. Дополнительная часть — реклама распродажи — является рекламным средством. Поэтому в данном случае мы имеем дело с совместным использованием двух видов продвижения: стимулирования продаж и рекламы, но так как основным является стимулирование сбыта, то эффекта от проводимых мероприятий следует ожидать лишь во время проведения акции.

Цели проведения рассматриваемой акции:

1) распространить в информацию о том, что с ноября по декабрь фирма проводит распродажу туров по сниженным ценам;

2) увеличить количество потенциальных клиентов;

3) увеличить объемы продаж туров, на которые введены скидки;

4) увеличить объемы продаж товаров, на которые не введены скидки, благодаря тому, что увеличится количество клиентов фирмы, и они будут покупать не только туры, на которые существуют скидки, но и другие, на которые нет скидок.

Все вышеперечисленные мероприятия повлекут за собой повышение конкурентных преимуществ и укрепления позиции ОДО «ЛеоТур».

Простейшим методом определения экономической эффективности стратегии деятельности ОДО «ЛеоТур» является сравнение продаж услуг до, и после проведения мероприятия. По этому методу экономическая эффективность мероприятий определяется либо путем сопоставления продаж услуг за определенный отрезок времени, когда товар (турпутевка) подвергался воздействию мероприятия, с данными за аналогичный период времени, когда товар не подвергался воздействию мероприятия, либо путем сопоставления ежедневной продажи до и после проведения мероприятия в текущем периоде времени.

Первый способ в случае рассмотрения данных, полученных в разные годы, требует корректировки из-за роста цен вследствие инфляции. При использовании второго способа обычно рассматриваются данные за текущий год, поэтому возможно прямое сопоставление значений показателей, без необходимости проведения корректировок. По этой же причине точность результатов, полученных вторым методом, выше точности первого метода, так как при использовании корректировок вносится погрешность.

Окончательные выводы об экономической эффективности мероприятий по разработке стратегии фирмы получают в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате реализации мероприятия, с расходами, связанными с его осуществлением.

Основным материалом при анализе экономической эффективности результатов мероприятий по формированию конкурентных преимуществ фирмы служат статистические и бухгалтерские данные о росте продаж. На основе этих данных можно исследовать экономическую эффективность одного или сразу нескольких мероприятий по формированию конкурентных преимуществ, а также — всей деятельности фирмы по разработке эффективной стратегии.

3.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности проекта по формированию конкурентных преимуществ туристической фирмы

Предполагается выпустить таких каталогов 100 штук, себестоимость одного каталога 25 000 рублей, т. е. затраты на издание каталога составят 2 500 000 рублей.

На создание печатного каталога туристской фирмы ОДО «ЛЕОТУР», фирма предполагает потратить 2500 тыс. рублей, при этом, основываясь на опыте других туристских фирм, выпуск такого каталога повлечет за собой увеличение выручки от реализации от 3 до 5 процентов. Предположим, что в данном случае выручка от реализации увеличится на 3 процента.

Результаты внедрения описанных выше мероприятий по повышению конкурентных преимуществ ОДО «ЛЕОТУР» приведены в таблице 3.1

Таблица 3.1 — Технико-экономические показатели эффективности проекта Мероприятие 1 — Разработка печатного каталога; Мероприятие 2 — Налаживание связей с корпоративными клиентами; Мероприятие 3 — Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам.

Примечание — Источник: собственная разработка Обобщив вышеприведённый анализ, можно сделать следующие выводы:

— выручка от реализации продукции увеличилась, как и планировалось, на 10%, что, соответственно, увеличило прибыль от основной деятельности компании ОДО «ЛеоТур» почти на 33 процентов;

— производительность труда повысилась на 9%, при этом средняя заработная плата осталась неизменной, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.

В целом проведение всех запланированных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности и укрепить позиции ОДО «ЛеоТур». Проведенные в этой части расчеты эффективности различных мероприятий в фирме ОДО «ЛеоТур» по увеличению объема продаж туристических услуг позволяют сделать вывод о том, что эти акции принесли фирме большой экономический эффект и прибыль. Были рационально выбраны цели, средства и время проведения мероприятий по продвижению услуг (реализации туров), что в итоге привело к перевыполнению планов для многих показателей. В будущем основной упор необходимо делать на рекламную, а не на стимулирующую сбыт деятельность, так как это позволяет получить не только долговременный экономический, но и психологический эффект, хотя последний также необходим. Необходима напоминающая реклама, а также сообщения, информирующие о новых направлениях в туризме, изменении цен (горящие туры). Обязательным должно стать определение не только экономической, но и психологической эффективности мероприятий по повышению конкурентных преимуществ — это позволит отбирать для использования только те средства продвижения, которые будут всегда давать высокие результаты. Деятельность в соответствии с этими рекомендациями при тщательном планировании рекламных и стимулирующих сбыт акций позволит фирме и в дальнейшем также успешно работать на рынке туристических услуг и даже улучшить свои позиции.

На сегодняшний день турфирма ОДО «ЛеоТур» успешно работает на туристическом рынке, число клиентов компании растет из года в год. Видение перспективы направлений своего развития, грамотная постановка стратегических целей — основа прогресса и развития фирмы в дальнейшем будущем.

Заключение

Таким образом, конкурентоспособность предприятия (КП) — это его способность производить и реализовывать на рынке востребуемый товар или услугу. Конкурентоспособность предприятия определяется его конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам на конкретном рынке (внутреннем или внешнем), которые (преимущества) проявляются в процессе конкуренции предприятий на рынках (где они позиционируют свой товар или производственные, интеллектуальные, информационные ресурсы).

Конкурентоспособность организации может быть оценена тремя методами:

а) интегральным показателем, который основан на ряде единичных показателей эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

б) на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке;

в) на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке.

Также была проанализирована деятельность ОДО «ЛеоТур», которое на данный момент занимается следующими видами деятельности:

· туроператорская деятельность (60%);

· гостиничный бизнес (20%);

· лечебно-оздоровительная деятельность (20%).

Основное направление работы предприятия — туризм: внутренний, въездной и выездной.

В целом предприятие на протяжении 2009;2010 гг. работало эффективно в том числе:

— выручка от реализации увеличилась на 1,675 тыс. руб., что составляет 2,99%;

— произошло повышение фондовооруженности на 0,29 руб., что составляет 0,72%;

— произошло увеличение среднегодовой выработки на одного работающего в размере 0,003, что составляет 1,40%;

— за счёт увеличения выручки балансовая прибыль увеличилась на 1,128 тыс. руб., что составляет 21,65%;

— увеличение общей прибыли повлекло за собой рост чистой прибыли и размеров отчислений в специальные фонды, в частности: чистая прибыль — 1,025 тыс. руб. (22,76%), резервный фонд — 0,051 тыс. руб. (22,67%), фонд накопления — 1,168 тыс. руб. (43,23%).

Тем не менее, некоторые показатели увеличились, что повлекло за собой снижение выручки от реализации:

— произошло увеличение себестоимости продукции на 4,021 тыс. руб. (9,48%);

— произошло увеличение длительности одного оборота на 4,3 дня (3,21%);

Уменьшение данных показателей свидетельствует о нерациональном использовании предприятия материальных ресурсов и оборотных средств.

Однако в целом предприятие имеет положительную тенденцию к росту рентабельности.

Основными конкурентными преимуществами ОДО «ЛеоТур» являются:

· выигрыш в себестоимости (стоимости) продуктов;

· высокие качественные характеристики (потребительские качества) продуктов;

· уникальность некоторых предложений.

Анализ эффективности предложенных мероприятий показал, что:

— выручка от реализации продукции увеличилась, как и планировалось, на 10%, что, соответственно, увеличило прибыль от основной деятельности компании ОДО «ЛеоТур» почти на 33 процентов;

— производительность труда повысилась на 9%, при этом средняя заработная плата осталась неизменной, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.

В целом проведение всех запланированных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности и укрепить позиции ОДО «ЛеоТур».

На сегодняшний день турфирма ОДО «ЛеоТур» успешно работает на туристическом рынке, число клиентов компании растет из года в год. Видение перспективы направлений своего развития, грамотная постановка стратегических целей — основа прогресса и развития фирмы в дальнейшем будущем.

Список использованных источников

1. Акулич И. Л. Маркетинг: учебник. — Мн.: Высшая школа, 2009. — 447 с.