Использование бизнес-кейсов и расстановки приоритетов в поддержке принятия управленческих решений

Использование бизнес-кейсов и расстановки приоритетов в поддержке принятия управленческих решений

Свод знаний по бизнес анализу содержит целый ряд техник и методов, позволяющих проводить результативную бизнес-аналитику в части функционирования на всех существующих уровнях деятельности предприятия. Такие техники как бизнес-кейсы и приоритезация, в частности, позволяют достичь как выработки результативных решений по специфическим задачам, так и рациональной расстановки приоритетов для заинтересованных лиц бизнеса.

Заинтересованные лица в бизнесе зачастую могут принимать решения, основываясь на недостаточном наборе аналитических данных. Существуют определенные техники, приведенные в своде знаний по бизнес-анализу (BABOK V3), которые позволяют стейкхолдерам отбирать решения из всего множества альтернатив, а также задавать приоритеты. Одни из подобных техник называются бизнес-кейсами и методами приоритезации.

Бизнес-кейс обеспечивает обоснованность мероприятий, проводимых с целью получить некоторые выгоды, с помощью определенного решения. Такое решение может иметь условия достаточно высоких затрат и нагрузок, однако выгода от его исполнения однозначно превышают затраты.

Бизнес-кейс являет собой некое обоснование для проведения изменений в бизнесе. Бизнес-кейс часто представлен в качестве официального документа, однако он также может быть представлен с помощью неформальных методов. Количество времени и ресурсов, которые тратятся на бизнес-кейс, должны быть пропорциональны размеру и значимости его потенциальной ценности. Бизнес-кейс обеспечивает достаточно подробные данные для информирования и утверждения запроса без конкретных тонкостей, раскрывающих в полной мере метод и / или подход к осуществлению решения. Кроме того, бизнес-кейс может быть катализатором для одного или многих инициатив, которые осуществляются в целях реализации изменений на предприятии.

Бизнес-кейс используется для определения желаемых результатов деятельности, выявления потребностей, оценки ограничений допущений и рисков, а также для выработки рекомендованных решений.

Бизнес-кейс включает в себя следующие компоненты: оценку потребностей, выработку желаемого результата, оценку альтернатив, и формирование рекомендуемого решения.

Оценка потребностей

Потребности являются движущей силой для бизнеса. Они относятся к бизнес-цели или задаче, которые должны быть выполнены. Цели связаны со стратегией. Оценка потребности определяет проблему или потенциальную возможность бизнеса. В процессе разработки бизнес-кейса будет вестись оценка различных альтернатив для решения проблемы, либо будет оценена возможность использования выявленных преимуществ.

Выработка желаемого результата

Желаемые результаты описывают состояние, которое должно привести к удовлетворение потребностей бизнеса. Они должны включать измеримые результаты, которые могут быть использованы для определения успешности бизнес-кейса. Желаемые результаты следует пересматривать на определенных промежуточных этапах. Они также должны быть независимыми от рекомендуемого решения. Когда рекомендуемое решение оценено, достигнутый желаемый результат позволит развить выработанное рекомендуемое решение.

Оценка альтернатив

Бизнес-кейс определяет и оценивает различные альтернативные решения. Альтернативы могут включать в себя (но не ограничиваться ими) различные технологии, процессы или бизнес-модели. Альтернативы могут также включать в себя способы приобретения различных вариантов синхронизации. Они будут зависеть от ограничений, таких как бюджет, сроки, и функций регулятора.

Каждая альтернатива должна быть оценена с точек зрения:

Области применения. Определяет то, какая именно альтернатива предлагается. Область применения может быть определена с использованием организационных границ, границ системы, бизнес-процессов, производственных линий или географических регионов. Сфера применения четко определяет, что будет включено, и что будут исключено из области. Объем различных альтернатив может быть одинаковым, но также может отличаться в зависимости от выбранной альтернативы;

• · Технико-экономическое обоснование. Организационные и технические возможности должны быть оценены для каждой альтернативы. Оно включает в себя организационные знания, навыки и способности, а также техническую зрелость и опыт в области предлагаемых технологий;
• · Риски и ограничения. Ограничения рассматриваются в контексте ограничений для отбираемой альтернативы, а риски — потенциальные проблемы, которые могут оказать негативное влияние на решение. Согласование и утверждений рисков и ограничений способствует поддержке реалистичности представлений о деятельности для заинтересованных сторон;
• · Финансовый анализ и стоимостная оценка. Финансовый анализ и оценка стоимости включает в себя оценку затрат для реализации и эксплуатации альтернативы, а также количественную финансовую выгоду от реализации альтернативы. Кроме того, учитываются преимущества нефинансового характера (такие, как улучшение морального духа персонала, повышение гибкости, чтобы реагировать на изменения, улучшение удовлетворенности клиентов, или уменьшение подверженности риску), которые также играют важную роль и формируют значительную ценность для организации.

Рекомендуемое решение

Описывает наиболее желательный способ решить проблему или использовать возможность. Решение описано достаточно подробно для лиц, принимающих решения, чтобы они могли понять решение и отследить его выполнение. Рекомендуемое решение может также включать в себя некоторые оценки стоимости и длительности реализации решения.

Преимущество техники бизнес-кейсов:

• · Обеспечивает объединение сложных фактов, проблем; позволяет провести анализ, необходимый для принятия решений относительно изменений;
• · Предоставляет детальный финансовый анализ затрат и выгод;
• · Обеспечивает руководство данными для постоянного принятия решений по любой инициативе;

Недостатки бизнес-кейсов:

• · Часто не подвержены обновлению, если уже был сформирован какой-либо кейс, который впоследствии был решен;
• · Содержит предположения относительно затрат и выгод, которые могут оказаться недействительными после дальнейшего исследования

Если бизнес-кейсы служат для формирования определенных решений индивидуальной проблемы, с индивидуальным набором характеристик, то «приоритезация» обеспечивает основу для бизнес-аналитики, позволяющую облегчить решения заинтересованных сторон и понять относительную важность информации бизнес-анализа в целом.

Приоритезация это процесс, используемый для определения относительной важности информации бизнес-анализа. Важность может быть основана на ценности, рисках, трудности выполнения, или других критериях. Эти приоритеты используются для определения того, какая информация бизнес-анализа должна быть направлена для дальнейшего изучения, какие требования должны быть реализованы в первую очередь, или сколько времени или ресурсов должно быть выделено по требованиям.

Существует много подходов к расстановке приоритетов. Для целей данной методики, приоритезация классифицируется в один из четырех подходов: группировка, рейтинг, время / бюджетирование и переговоры.

При использовании приоритезационного подхода, бизнес-аналитики учитывают особенности заинтересованных лиц, их потребности, а также их мнение о ценности требований или аналитической бизнес информации, которую стейкхолдеры считают важной. Бизнес-аналитики обновляют приоритеты и используют различные подходы, если происходят какие-либо изменения в бизнес-среде, для заинтересованных сторон, а также изменения в информации о бизнес-анализе.

Рассмотрим подходы в приоритезации более подробно:

Группировка

Включает классификацию информации бизнес-анализа в соответствии с заранее определенными категориями, такими как высокий, средний или низкий приоритет. Многие инструменты управления требованиями поддерживают перечень приоритетных категорий, как один из атрибутов требования.

Ранжирование

Ранжирование состоит в упорядочивании информации о бизнес-анализе от наиболее до наименее важной. Некоторые адаптивные подходы предусматривают явное секвенирование требований в упорядоченном списке.

Выделение времени / Бюджетирование

Состоит из анализа, основанного на выделении фиксированного ресурса. Он часто используется, когда подход к решению был определен. Выделение времени используется для определения приоритетности требований на основе объема работы, которые проектная группа способна исполнять в определенный период времени. Бюджетирование используется, когда для команды проекта была выделена фиксированная сумма денег. Такой подход чаще всего используется, когда работа должна быть выполнена за фиксированный промежуток времени.

Переговоры

Этот подход используется для достижения стейкхолдерами определенного соглашения по поводу приоритезации требований.

Преимущества метода приоритезации:

· Облегчает достижение соглашения между заинтересованными сторонами и гарантирует, что ценность предлагаемых решений доказана, а временной промежуток для инициатив был определен.

Недостатки метода приоритезации:

• · Некоторые заинтересованные стороны могут попытаться избежать трудного выбора и не в состоянии признать необходимость принятия компромиссных решений;
• · Лица, формирующие решения могут преднамеренно или непреднамеренно попытаться повлиять на результат процесса установления приоритетов недооценив трудности и сложности реализации определенных требований;
• · Метрики и ключевые показатели эффективности часто не доступны при определении приоритетности информации по бизнес-анализу, за счет чего с точки зрения заинтересованного лица, важность какого-либо решения может носить субъективный характер.

бизнес кейс приоритет.

• 1. Кудаев А. В. Ранжирование заемщиков методами факторного анализа и математического метода анализа иерархий — 2016. — № 2. — С. 7.
• 2. Кудаев А. В., Кузнецов М. А. Исследование положительного эффекта от использования свода знаний по бизнес-анализу// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 8−1 (50). С. 56−57.
• 3. Юткин С. С., Пурыгин М. А., Кудаев А. В. Стратегия архитектурного подхода применительно к структуре предприятия// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1−1 (43). С. 141−143.
• 4. Ужахова М. С., Пурыгин М. А., Кудаев А. В. Организация информационного обмена коммерческих банков с государственными ведомствами// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1−1 (43). С. 116−118.
• 5. Ужахова М. С., Пурыгин М. А., Кудаев А. В. Модель мотивации бизнеса как инструмент обоснования деятельности организации// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1−1 (43). С. 114−116.
• 6. Ужахова М. С., Пурыгин М. А., Кудаев А. В. Количественное измерение кредитного риска с использованием метода дифференциальной функции распределения// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1−1 (43). С. 112−113.
• 7. Ужахова М. С., Пурыгин М. А., Кудаев А. В. Обоснование выбора риска по спрэду, как определяющего в рамках оценки кредитного риска// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1−1 (43). С. 110−111.
• 8. Кузнецов М. А., Кудаев А. В., Павленко В. И. Методика оценки финансовых рисков брокера с учетом специфических особенностей их взаимодействия — 2016. № 11 С. 22.
• 9. Павленко В. И., Кудаев А. В., Кузнецов М. А. Проблемы развития инвестиций на фондовом рынке России — 2016. № 11 С. 23.
• 10. Соколовская С. А., Еникеева Л. А. Экономико-математическая модель структуры причинно-следственных взаимодействий целей управления виртуальным предприятием // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. — № 5 (32). — 2009. — С. 165.
• 11. Еникеева Л. А., Торосян Е. К. Механизм трансфера кризисов // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. — 2012. — № 3 (54). — С. 54−61.
• 12. Минаков В. Ф., Малышенко А. В. Декомпозиция инновационных процессов в вузе // Наука. Инновации. Технологии. — 2004. — № 36. — С. 12−15.
• 13. Галстян А. Ш., Шиянова А. А., Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Верификация экономико-математической модели инновационного развития связи и инфотелекоммуникаций России // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. — 2015. — № 3 (48). — С. 78−84.
• 14. Минаков В. Ф. Различия и сходства в периодизации теории поколений // Международный научно-исследовательский журнал — Research Journal of International Studies. — 2014. — № 12−2 (31). — С. 122−124.
• 15. Минаков В. Ф. Информационные потоки как фактор производства — 2015. — № 11 (23). — С. 32.
• 16. Минаков В. Ф. Смарт инновации: понятие, сущность — 2016. — № 1 (25). — С. 13.
• 17. Минаков В. Ф. Информация как фактор производства // В сборнике: Актуальные вопросы современной науки. Материалы международной научно-практической конференции. — Нефтекамск: ООО «Наука и образование». — 2015. — С. 221−216.
• 18. Минаков В. Ф. Концепция мультиагентного анализа иерархий // Nauka-rastudent.ru. — 2016. — № 3 (27). — С. 30.
• 19. Минаков В. Ф. Модель гетерогенного спроса на телекоммуникационные услуги — 2016. — № 4 (28). — С. 17.
• 20. Минаков В. Ф. Свойство перманентности инновационной динамики — 2016. — № 5 (29). — С. 36.
• 21. Минаков В. Ф., Барабанова М. И., Шиянова А. А., Галстян А. Ш. Классификация смарт-инноваций // Современная экономика: проблемы и решения. — 2016. — № 1. — С. 142−149.
• 22. Минаков В. Ф. Феномен конвергенции виртуального и реального — 2016. — № 7. — С. 12.
• 23. Минаков В. Ф. От информационных потоков к потокам знаний — 2016. — № 8. — С. 8.