Разработка стратегии для ЧОП «Дивизион»

Глава I. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии

1.1. Понятие маркетинговой стратегии, ее разработка

1.2. Виды стратегий Глава II. Анализ внутренний и внешней среды ООО ЧОП «Дивизион»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 SWOT-анализ Глава III. Разработка стратегии и её реализация

3.1 Определение миссии и целей организации

3.2 Выбор стратегии на основе SWOT-анализа

3.3 Совершенствование маркетинговой стратегии Заключение Список используемой литературы Введение В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию управленческого аппарата предприятия. Все стратегические решения принимались на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств. Даже при выборе тактических решений руководители предприятия учитывали требования и мнения вышестоящих инстанций. В рыночных условиях, а тем более в условиях перехода к рыночным отношениям, руководитель должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом руководитель несет полную ответственность перед самим собой, собственниками, трудовым коллективом, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

В современных рыночных условиях грамотный подход к планированию деятельности имеет большое значение. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а управление маркетингом становиться важнейшим элементом системы управления предприятием.

Цель данной работы состоит в разработке стратегии для ЧОП «Дивизион».

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

анализ маркетинговой среды предприятия;

разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности;

расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «Дивизион».

Глава I. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии

1.1. Понятие маркетинговой стратегии, ее разработка Стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Маркетинговая стратегия — это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

· процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

· при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

· в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

· важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений.

Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии:

1) Исследование состояния рынка

2) Оценка текущего состояния

3) Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,

4) Постановка целей маркетинговой стратегии

5) Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

6) Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

7) Разработка позиционирования

8) Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

9) Исследование состояния рынка и внешней среды Анализ рынка состоит из следующих элементов:

· определение границ рынка;

· оценка емкости рынка;

· определение рыночной доли компании;

· первичная оценка уровня конкуренции на рынке;

· тенденции развития рынка.

Главный инструмент анализа рынка — маркетинговые исследования (кабинетные и полевые) Анализ внешней макроэкономической среды:

Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка текущего состояния Основные задачи этапа:

· анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);

· анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);

· аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);

· портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т. п.);

· SWOT-анализ;

· разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

· Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании Таким образом, в целях разработки качественной стратегии необходимы налаженный сбор информации о рынке, его исследования, разработка и предложение товаров и услуг, а организация их сбыта.

1.2 Виды стратегий Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

· установление сроков решения задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши — (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р. А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

По мнению автора А. Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно.

Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

Поэтому в целях разработки качественной стратегии необходимы налаженный сбор информации о рынке, его исследования, разработка и предложение товаров и услуг, организация их сбыта.

маркетинговый стратегия организация Глава II. Анализ внутренний и внешней среды ООО ЧОП «Дивизион»

2.1 Краткая характеристика предприятия Предприятие — это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

По структуре предприятие имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленнее имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.

ООО ЧОП «Дивизион» является коммерческой организацией и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующим Законом об обществах с ограниченной ответственностью, другими нормами действующего законодательства, а так же в соответствии с Уставом, лицензии № 57 от 13 июля 2010 г.

Объектами охраны являются ОАО «Бурятзолото».

Виды работ (услуг), выполняемых (оказываемых) в составе лицензируемого вида деятельности:

1) Защита жизни и здоровья граждан;

2) Охрана имущества и (или) имущества (в том числе при его транспортировке), находящихся в собственности, во владении, в пользовании, хозяйственном ведении, оперативном управлении или доверительном управлении, за исключением объектов и (или) имущества, предусмотренных пунктом 7 настоящей части;

3) Проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание средств охранно-пожарной сигнализации;

4) Консультирование и подготовка рекомендаций клиентам по вопросам правовой защиты от противоправных посягательств;

5) Обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий.

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет — управляющих, принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами, предметами управления.

Управленческую функцию предприятия выполняет директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ, Указов президента РФ, постановлений правительства РФ и Республики Бурятия, взаимодействие с исполнительными органами власти по организационным вопросам деятельности ООО ЧОП «Дивизион». Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам.

Схема 2.1.1

Таблица 2.1.1 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО ЧОП «Дивизион»

2.2 Анализ внешней среды предприятия Охранный бизнес существует не в вакууме. Если не знать, что происходит внутри и вовне компании и как это влияет на ее деятельность — невозможно эффективно управлять своим бизнесом. Отслеживание процессов, происходящих вокруг вашей организации, поможет предотвратить угрозы и создать преимущества, которые выделят вашу фирму среди конкурентов.

Внешняя среда — это все, что происходит вне компании и может оказать влияние на бизнес.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Можно выделить пять основных элемента макроокружения:

1. Экономический. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п.

2. Правовой. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

3. Политический. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социальный. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т. е. готовность к перемене места жительства и т. п.

5. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т. п.

Рассмотрим каждую составляющую в отдельности:

Экономическая. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

По мнению аналитиков, в 2010 году большинство основных экономических показателей останутся стабильными. Однако под воздействием внешних рисков экономика может сорваться, а это может и повлиять и на ЧОП «Дивизион», в зависимости от их экономического положения на тот момент.

В отношении роста цен аналитики также практически солидарны. По их мнению, в текущем году инфляция будет примерно равна прошлогодней. Предполагается, что годовую инфляцию в размере 8,7% (в прошлом году, напомним, по данным Росстата, она составила 8,8%). Увеличение цен на материально-техническое снабжение отрицательно скажется на предприятии.

Политическая. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Власти считают текущую политическую ситуацию в России стабильной.

Правовая. Требования поправок в законе «О частной детективной и охранной деятельности», которые полностью вступили в силу, предусматривают замену прежних документов на удостоверения единого образца и требование сдать оружие в милицию. Первыми эти нововведения будут опробованы в Москве. Здесь — наибольшая концентрация в стране частных охранников: 150 тысяч работников этих структур обеспечивают безопасность на более чем 45 тысячах самых разных столичных объектов — детских садов, школ, магазинов, больниц, офисов, промышленных предприятий.

Изменения также касаются и оружия, которое имеется в распоряжении ЧОПов. Новое законодательство предусматривает передачу оружия ЧОПов в милицию. ЧОПам будет предложено передать оружие безвозмездно в ОВД либо продать в специализированных магазинах.

Мало того, если раньше лицензия была единая для всех видов деятельности, то теперь она будет выдаваться на отдельные виды услуг. Например, на сопровождение; на работу с оружием, отдельно — для телохранителей. Также предусмотрена отдельная лицензия на право использовать оружие, на право использовать спецсредства и на работу без использования оружия, что значительно усложнит работу предприятия.

Социальная. Сoциaльно-экономические фaктopы внeшнeй cpeды включaют измeняющиecя oбщecтвeнныe цeннocти, ycтaнoвки, oтнoшeния, oжидaния и нpaвы. В ycлoвияx экoнoмичecкoй нecтaбильнocти имeннo в coциaльнoй cpeдe poждaютcя мнoгиe пpoблeмы, пpeдcтaвляющиe бoльшyю yгpoзy для opгaнизaции. Чтобы эффeктивнo cпpaвлятьcя c этими пpoблeмaми, opгaнизaция кaк coциaльнaя cиcтeмa дoлжнa мeнятьcя, пpиcпocaбливaтьcя к внeшнeй cpeдe.

Численность постоянного населения Республики Бурятия составила 963.5 тыс.человек. Республики Бурятия занимает 56 место по численности населения России. Гражданами Российской Федерации являются 976 тыс. человек или 99,5% населения. 584,9 тыс. жителей (59,6%) — горожане, а 396,3 тыс. человек (40,4%) — сельские жители.

Численность экономически активного населения в ноябре 2010 года составила, по оценке, по итогам обследований населения по проблемам занятости, 475 тыс. человек, или 49,3 процента общей численности населения республики.

В их числе 432,3 тыс. человек, или около 91 процента экономически активного населения были заняты в экономике и 42,7 тыс. человек (9,0%) не имели занятия, но активно его искали (в соответствии с методологией Международной Организации Труда они классифицируются как безработные).

В государственных учреждениях службы занятости населения на конец ноября 2010 года зарегистрировано в качестве безработных 8,1 тыс. человек, сообщает пресс-служба президента и правительства Бурятии.

Социально — демографический аспект имеет важное значение при анализе макросреды организации. Так как в охранном бизнесе высокая конкуренция, то для привлечения наибольшего числа клиентов нужно учитывать данные показатели.

Технологическая. С НТР связан значительный рост промышленного производства и совершенствование системы управления им. В промышленности применяются все новые и новые технические достижения, усиливается взаимодействие между производством и наукой, развивается процесс интенсификации производства, сокращаются сроки разработки и применения новых технических предложений. Все это открывает новые пути научно-технического прогресса. Растет потребность в квалифицированных кадрах на всех уровнях развития науки, техники и производства.

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Таким образом, НТР оказывает большое влияние на все стороны жизни общества. В охранной деятельности и в частности в ЧОП «Дивизион» НТР занимает важную роль. От НТР может зависеть быстрота реакции на чрезвычайные ситуации, качественная отслежка объекта охраны, развитие предприятие и т. д.

2.3 SWOT-анализ Рассмотрим основные факторы внешней среды, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на развитие предприятия. Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.3.1 Возможности и угрозы развития предприятия

Основными конкурентами ЧОП «Дивизион» являются фирмы: «Дельта», «Эдельвейс», «Охрана», так как основная работа направлена на охрану предприятий, и они занимают большую часть рынка.

Таблица 2.3.2 Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его основных конкурентов

Из приведенного анализа следует, что в стратегии развития предприятия стоит обратить внимание на рекламу фирмы и услуг, а также на систематизацию учета при управлении запасами техники.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа (таблица 2.2.3)

Таблица 2.3.3. Матрица SWOT-анализа

Ключевые мероприятия, позволяющие сформулировать цель и стратегию маркетинга предприятия для достижения проектного конкурентного профиля:

1. Самореклама среди клиентов

2. Налаживание контактов с другими, аналогичными предприятиями для объекта охраны

3. Изучение конкурентов.

Глава III. Разработка стратегии и её реализация.

3.1 Определение миссии и целей организации Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

1) Миссия, на данный момент времени для ЧОП «Дивизион» — обеспечение сохранности золотосодержащей продукции на объектах ОАО «Бурятзолото».

2) Среднесрочная миссия:

· ЧОП «Дивизион» имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.

· ЧОП «Дивизион» заботится о доступности своих услуг для потребителя.

· ЧОП «Дивизион» поддерживает постоянное качество своих услуг на уровне российских стандартов.

На основе миссии формулируются ключевые цели организации.

Таблица 3.1.1. Ключевые цели по функциональным подсистемам

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.

Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее время можно говорить об использовании на ЧОП «Дивизион» стратегии фокусирования. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей (ОАО «Бурятзолото»), сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

3.2 Выбор стратегии на основе SWOT-анализа Любое положение на рынке, конечно, при условии наличии у фирмы потенциала и профессионализма, может быть проанализировано и с точки зрения потенциальных возможностей. Охранное предприятие в настоящих условиях рынка — наиболее уязвимый бизнес, полностью зависимый от экономической конъюнктуры. Воспользовавшись терминологией известного SWOT-анализа, попробуем исследовать предприятие с точки зрения его сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей со стороны окружающей среды.

Самое интересное в данном анализе заключается в том, что фактор, являющийся на первый взгляд угрозой, при более детальном рассмотрении представляет собой либо возможность, которую предприятие вряд ли заметит в обычных рыночных условиях, либо направление деятельности, которое не сочтет необходимым развивать, не изыщет для этого ресурсов и т. п. Поэтому некоторые факторы рассматриваются с двух сторон.

Для успешного осуществления SWOT — анализа необходимо указать угрозы и возможности. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Возможности, предопределяемые внешними факторами, следующие:

1. Возможность развития новых сегментов услуг. Даже если эта возможность вынужденная, тоже можно сказать про более активное использование участниками рынка.

2. Оптимизация затрат, «очищение» бизнеса от изжитых технологий.

3. Оптимизация кадров и профессиональных компетенций, хотя и является неблагоприятным социальным процессом, но оставит лучших, наиболее эффективных, определит благоприятную перспективу.

4. Возможность бросить освободившиеся силы и время на решение проблем, которые долго откладывались. Например, обучение, тренинги, аттестация, оптимизация организационной структуры.

5. Поскольку охранное предприятие, прежде всего, зарабатывает вознаграждение от сделки, общая выручка зависит от их количества.

6. Жёсткие требования внешней среды являются фактором естественного отбора на рынке не только среди охранных предприятий, но и среди других организаций. В итоге остаются самые сильные и профессиональные. Устраняются способы недобросовестной и даже «чёрной» конкуренции. В определенной степени с такими партнерами и контрагентами становится легче работать. Партнеры в общих интересах бизнеса идут на уступки, заинтересованы в сотрудничестве и т. д.

Каковы плюсы, минусы, возможности конкретного бизнеса — решать собственнику или менеджменту. Как любая оценка, основанная лишь на обобщенной методике, это вопрос субъективный, зависящий не только от руководителя, но и от внутренних факторов фирмы.

Основной вывод, который в первую очередь необходимо учесть: необходимость видеть перспективы в сложных ситуациях, мыслить шире, прогрессивнее и перспективнее.

По результатам выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

— возможность выхода на новые рынки,

— широкая известность в регионе,

— ускорение темпов роста рынка охранной деятеьности.

Рассмотрим угозы:

Угрозы рынка и внешних факторов:

1. Сложность прогнозирования рынка в настоящей ситуации. Несмотря на пережитые ранее кризисы локального и российского рынка, впервые переживая мировой экономический кризис, который настолько затронул все аспекты деятельности. Особенно велико его воздействие будет, помимо финансовой, на социальную сферу.

2. Развитие некоторых сегментов рынка, например, некоторые объекты охраны ОАО «Бурятзолото» могут закрыться. Соответственно, некоторые направления деятельности приходится частично сокращать, оптимизировать кадровый состав, менять технологию работы.

3. Под угрозой оказываются другие объекты. Их риски возрастают, и это неминуемо сказывается на работе предприятия.

4. Бизнес становится зависим от многих внешних факторов гораздо сильнее, что сказывается на финансовых результатах. К числу таких факторов относится ужесточение законов об охранной деятельности.

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

— усиление давления со стороны конкурентов,

— высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

— влияние партнёров и потребителей (клиентов).

Далее для завершения SWOT-анализа отметим SWOT для ЧОП «Дивизион». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макрои микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Сильные стороны ЧОП «Дивизион»:

1. Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение. Здесь имеется в виду, что новые требования рынка заставляют разрабатывать и внедрять новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

2. Единые корпоративные ресурсы дают возможность оптимизации и минимизации затрат.

5. Развиты все направления услуг и сегменты рынка.

Слабые стороны:

1. Любое охранное агентство на настоящем рынке, по большому счету, не властно над ситуацией. Иными словами, никакими своими действиями нельзя в кризисных условиях стимулировать клиентов покупать участки и ставить охрану. Какими-то своими действиями и качеством услуг можно только перераспределить клиентов в свою пользу. Это слабая сторона не конкретного агентства, а бизнеса в целом, как вида.

2. Любые попытки разъяснительной работы, направленной на снижение панических настроений покупателей, неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем не приносят пользы, это нужно делать тем больше, чем сложнее рынок. Но попытки самых объективных прогнозов воспринимаются часто субъективно и с недоверием. Это тоже недостаток вида бизнеса.

3. Сходство услуг в отношении широты качественных характеристик. В условиях совпадения производства и потребления услуги и зависимости результата деятельности предприятий непроизводственной сферы от квалификации кадров невозможно гарантировать постоянство качества услуг.

4. Охранным услугам характерна и такая особенность, как совпадение процесса оказания услуги с ее конечным результатом (полезным эффектом). При этом, полезный эффект неосязаем и это вызывает затруднения в количественном измерении охранной услуги и прежде всего показателей ее качества.

Таким образом, на основании данных SWOT-анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ЧОП «Дивизион» наиболее приемлемыми будет стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества). В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, закрытие объектов охраны, влияние партнёров и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, ускорение темпов роста рынка охранной деятельности) сделаем выбор.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

3.3 Совершенствование маркетинговой стратегии Маркетинговая стратегия — это постановка долгосрочных целей и задач для предприятия (в данном случае), которые способствуют решению каких-либо проблем, связанных с их деятельностью. Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

В данном случае организация (ЧОП «Дивизион») планирует решить ряд проблем, сложившихся в ходе своей деятельности. В условиях сильной конкуренции на российском рынке среди предприятий, занимающихся предоставлением охранных услуг, можно выделить эти проблемы для ЧОП «Дивизион»:

1) Увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг (т.е. сделать их доступными и качественным для клиентов);

2) Расширение рынка сбыта (т.е. увеличение объёма продаж и распространение определённых видов услуг на большое число локальных рынков);

3) Улучшение производственных возможностей фирмы (замена устаревшей оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг);

4) Увеличение числа клиентов (это возможно только после проведения рекламных компаний и распространения информации о ЧОП «Дивизион» среди потенциальных клиентов);

На данный момент вышеперечисленные пункты — это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.

Потенциальная основа дифференциации продукции — факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1. Продуктовая — предложение продуктов, в данном случае, услуг с характеристиками, лучшим, чем у конкурентов, это возможно при внедрении новых технологий, при помощи которых будут совершенствоваться основные виды услуг.

2. Сервисная — это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

3. Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1. Высокое качество товара и надежность.

2. Торговая марка, статус, предназначение товара.

3. Технические приоритеты и инновации.

4. Отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения).

5. Квалификация и опыт работников.

На мой взгляд, реализация этих планов заметно улучшит положение ЧОП «Дивизион» на рынке охранной деятельности, и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

— проведение рекламной компании (услуги должны стать максимально-узнаваемыми и позиционироваться как качественный и доступный);

— улучшение предоставляемых услуг (за счет введения новых технологий);

— замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);

— производство нового вида услуг, который заинтересует свой круг потребителей (для этого необходимо провести маркетинговые исследования в области предпочтений и сегментировать рынок для выявления потенциальных покупателей нового вида услуг).

Но главная проблема, по моему мнению, состоит в системе управления маркетинговой деятельности ЧОП «Дивизион» непосредственно руководством фирмы, чтобы провести полноценное стратегическое планирование предприятия необходимо усовершенствовать систему управления для нормализации деятельности данной организации.

Под совершенствованием управления маркетинговой деятельностью понимают определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приёмов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными.

Практическое воплощение, методики развития совершенствования маркетинговой деятельности предприятия можно найти в статьях и работах специалистов консалтинговых фирм. Стоит отметить, что, несмотря на значительное число публикаций в области маркетинга частной охранной деятельности, нельзя не заметить, что некоторые важные аспекты раскрыты совершенно недостаточно. Не разработаны, в частности, теоретические и методические вопросы использования маркетинга в сфере охранных услуг коммерческими организациями, практически отсутствуют исследования, направленные на выявление особенностей эффективного использования потенциала охранных предприятий с учетом их специфики.

Любой процесс совершенствования начинается с адекватного анализа положения дел на момент исследования. Совершенствование системы нуждается в точном ориентире, первоначальных данных, позволяющих точно определить общее движение системы.