Разработка стратегии мерчендайзинговой деятельности для «Супермаркета для всей семьи» г. Биробиджана

Введение

Высокая конкуренция в розничной торговле, насыщение рынка разнообразными потребительскими товарами заставляют инфраструктуру розничной торговли во всем ее многообразии активизировать усилия по завоеванию и удержанию покупателей. Повышенные требования к организации и эффективности форм магазинной торговли, наглядность, привлекательность витрин и прилавков, удобство в обслуживании настоятельно требуют улучшения торгового маркетинга, а многогранность, динамика поведения покупателей — применения новых методов для привлечения клиентов и системы их обслуживания.

Эра сервизации экономики требует изменения взглядов на организацию товародвижения продукции, понимания того, что в сервисной экономике главным фактором, определяющим успех предприятия-фирмы, является его способность понять предпочтения клиентов и всячески содействовать удовлетворению их запросов. Такую возможность представляет мерчендайзинг — системная маркетинговая технология, реализуемая на уровне розничных торговых предприятий, конечной целью которой является усиление мотивации поведения человека, создание на этой основе предпочтительного отношения к определенному товару и стимулирование продаж определенных марок и групп товаров без активного участия специального персонала.

Значение мерчендайзинга растет не только в связи с усилением роли и активности розничных торговцев. Имеет место и тот факт, что сегодня все покупатели испытывают единственный и главный дефицит — дефицит времени. И мерчендайзинг позволяет частично его устранить, создавая для покупателей массу удобств, давая необходимый набор информации для экономии времени при покупках.

Таким образом, данная тема представляет большую актуальность, поскольку хороший мерчендайзинг помогает продать товары, так как он вызывает желание сделать покупку [21, с. 10], что способствует увеличению не только продаж, но и прибыли. Не использовать мерчендайзинг — значит, добровольно отказаться от прибыли.

Цель данного курсового проекта состоит в разработке стратегии мерчендайзинговой деятельности для «Супермаркета для всей семьи».

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

· изучить управленческую литературу по интересующему вопросу и обобщить найденные сведения;

· ознакомиться с деятельностью объекта исследования;

· проанализировать стратегические факторы деятельности супермаркета;

· разработать пути повышения эффективности деятельности «Супермаркета для всей семьи» в разрезе мерчендайзинга;

· дать организации рекомендации по совершенствованию концепции мерчендайзинга, а также экономическое обоснование предложений.

Объектом исследования настоящего курсового проекта является «Супермаркет для всей семьи».

Предмет исследования: приемы и методы мерчендайзинговой деятельности.

В данном курсовом проекте присутствует элемент новизны, который заключается в применении результатов исследования непосредственно в «Супермаркете для всей семьи».

При проведении данного исследования были использованы такие методы, как: индукция, дедукция, скрытое наблюдение, аналогия, экономико-математический и функциональный анализ, PEST-анализ.

Практическая значимость результатов данного курсового проекта очень высока, т.к. в процессе исследования даются конкретные рекомендации по совершенствованию концепции мерчендайзинга с экономическим обоснованием, которое невозможно без фактического внедрения в деятельность предприятия.

Для российской практики понятие мерчендайзинга является сравнительно новым, но количество исследований в данной области растет, а практическая направленность увеличивается. При написании данной работы были использованы труды В. П. Федько и В. А. Бондаренко, И. А. Рамазанова, К. и Р. Канаян и большое множество различных статей о мерчендайзинге.

Данная работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе отражен анализ стратегических факторов «Супермаркета для всей семьи». Глава состоит из двух разделов, первый представляет собой общую характеристику предприятия, а второй, разделенный на четыре подраздела, — анализ деятельности объекта исследования в разрезе организационно-управленческой, маркетинговой деятельности, оценки финансового состояния и анализа влияния факторов макроокружения на деятельность супермаркета. Первая глава нужна для общего представления организации, анализа ее деятельности, который покажет преимущества организации в отрасли и ее слабости. Вторая же глава позволяет ознакомиться со степенью применения концепции мерчендайзинга в супермаркете, которая очень сильно отражается на общей деятельности предприятия и влияет на ее финансовое состояние и существование в целом. Вторая глава разделена на два раздела, в первом дан анализ применяемых приемов и методов мерчендайзинга, в последнем — разработаны рекомендации по повышению эффективности мерчендайзинговой деятельности. На основе исследования сделаны выводы, которые изложены в заключении.

1 Анализ стратегических факторов «Супермаркета для всей семьи»

1.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данного курсового проекта была выбрана организация предпринимателя без образования юридического лица (ПБОЮЛ) Бенда Л. В. «Супермаркет для всей семьи». Данное предприятие является частью розничной торговой сети в г. Биробиджане торговой компании «Sunway», расположенной в г. Хабаровске.

Отраслевая принадлежность данного предприятия может быть отнесена к оказанию услуги по продаже товаров непосредственно потребителю для личного использования.

В г. Биробиджане фирма представляет собой сеть супермаркетов, состоящих из двух магазинов самообслуживания, реализующих бытовую химию, декоративную косметику, парфюмерию, сувениры и многое другое.

В данной работе поставлена цель: разработать стратегию мерчендайзинга для «Супермаркета для всей семьи», расположенного по ул. Комсомольской. В данной главе будет дан общий анализ деятельности организации: организационно-управленческой деятельности, маркетинговой деятельности, оценка финансового состояния предприятия и влияние факторов макроокружения на функционирование супермаркета.

«Супермаркет для всей семьи» полностью оправдывает свое название, ведь там представлены всевозможные товарные линии с богатым ассортиментам каждой товарной марки, нацеленные на различные сегменты рынка. В этом магазине самообслуживания могут подобрать себе товар люди различных вкусов, возможностей и достатка; можно найти все для стирки, мойки, душа, личной гигиены, разнообразные ухаживающие средства для лица, тела, волос, представлены известные марки молодежной и элитной декоративной косметики, дешевая и дорогая парфюмерия для мужчин и женщин и другое.

«Супермаркет для всей семьи» работает на основе «Положения о работе Регионального подразделения компании в г. Биробиджан» (далее Положение), утвержденного в центральном офисе компании «Sunway» в г. Хабаровске. В данном Положении оговорены превалирующие направления сферы деятельности супермаркета, такие как: общие положения и структура, структура подразделения, структура управления в подразделении, задачи и функции регионального подразделения, функциональное взаимодействие внутри подразделения, регламент внутренних планерок в подразделении, система отчетности, а также контроль за соблюдение региональных интересов компании.

Далее будут раскрыты основные аспекты Положения.

Региональное представительство компании в г. Биробиджан есть структурное подразделение компании в составе Отдела регионального развития. Подразделение работает в двух направлениях: розничном и оптовом. Как упоминалось выше, розничное представляет собой два магазина самообслуживания. Основными задачами розничного направления являются создание и поддержание на высоком уровне конкурентной торговли в г. Биробиджане с целью решения общих стратегических и тактических задач регионального представительства и компании в целом.

В своей работе региональное подразделение руководствуется общей стратегией компании, направленной на выполнение основных задач:

· увеличение экономически оправданной доли своего присутствия на региональном рынке;

· увеличение прибыли;

· сокращение затрат;

· повышение качества обслуживания клиентов.

Основным направлением работы регионального представительства является координация работы розничного и оптового направления по осуществлению эффективных продаж на региональном рынке.

Перед региональным подразделением в розничном направлении ставятся следующие задачи:

1. создание и поддержание на высоком уровне конкурентной розничной торговли в городе с целью решения общих стратегических и тактических задач регионального подразделения компании в целом;

2. поддержание необходимого ассортимента товара в супермаркете, изменение его в соответствие с конъюнктурой рынка и особенностями торгового места;

3. поиск и внесение предложений по расширению сети розничных точек;

4. увеличение рентабельности работы магазинов, увеличение прибыли.

Кроме того, в Положении обозначен ряд функций для каждого супермаркета:

1. общее руководство, планирование и контроль над финансово-экономической и административно-хозяйственной деятельностью регионального подразделения;

2. организация четкого взаимодействия структурных подразделений центрального офиса компании с региональным представительством по соответствующим направлениям деятельности;

3. анализ особенностей регионального потребительского рынка, выявление приоритетных направлений деятельности для разработки стратегического развития продаж в регионе на основе проводимого анализа;

4. анализ конкурентной среды в регионе. Осуществление маркетинговых разработок для поддержания конкурентоспособности подразделения в регионе;

5. оценка работы торгового персонала в рамках выполнения ими поставленных целей и задач;

6. внедрение в региональном подразделении новых положений, разработок и методов развития, одобренных руководством компании;

7. контроль обеспечения стратегических интересов компании в регионе.

Таким образом, была дана общая характеристика предприятия, в следующем разделе будет приведен анализ деятельности «Супермаркета для всей семьи» по нескольким направлениям функционирования.

1.2 Анализ деятельности супермаркета

1.2.1 Организационно-управленческий анализ

Прежде чем перейти к рассмотрению путей повышения эффективности деятельности «Супермаркета для всей семьи», необходимо ознакомиться с общей деятельностью предприятия, целесообразнее было бы это начать с рассмотрения внутренней и внешней среды предприятия. В данном подразделе будет приведен организационно-управленческий анализ, который включит в себя: рассмотрение организационной структуры и оценку ее эффективности, анализ трудового потенциала, оценку эффективности системы управления, а также деятельность, связанную с управлением персонала организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого [22, с. 111]. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления [17, с. 37].

Организационная структура управления «Супермаркета для всей семьи» представляет собой деление на четыре отдела, каждый из которых выполняет свои функциональные обязанности (см. рисунок 1).

Директор супермаркета главный хоз. отдел товаровед служба бухгалтер кладовщик старшие продавцы внутреннего

подсобные продавцы контроля

рабочие

грузчик Рисунок 1 — Организационная структура «Супермаркета для всей семьи»

Директор супермаркета находится в функциональном подчинении, выполняя распоряжения начальника Отдела регионального развития по осуществлению планирования, контроля за финансово-экономической и административно-хозяйственной деятельностью магазина, согласно своим должностным инструкциям. В подчинении директора супермаркета находятся четыре, условно выделенных, отдела.

Первый представлен главным бухгалтером организации, который функционально выполняет распоряжения Главного бухгалтера компании по осуществлению бухгалтерской деятельности на подотчетной территории, согласно своим должностным инструкциям, но в административном подчинении главный бухгалтер находится у директора супермаркета.

Второй отдел представляет собой работников, непосредственно связанных с торговой деятельностью предприятия. В него входят товаровед, выполняющий распоряжения директора магазина относительно заказа товара и его приема, регулирования номенклатуры и ассортимента товарных групп, а также данная штатная единица занимается мерчендайзинговой деятельностью. товароведу подчиняются два старших продавца, которым, в свою очередь, подотчетны продавцы.

Служба внутреннего контроля — охрана магазина — выполняет распоряжения директора магазина по обеспечению личной безопасности сотрудников, обеспечению целостности и неприкосновенности товарных запасов и материальных ценностей.

Последний отдел условно можно назвать хозяйственным отделом, так как он представлен рабочим персоналом, обеспечивающим социально-бытовые условия для сотрудников организации и функционирования организации в целом. В его состав входят подсобные рабочие, кладовщик и грузчик.

Как отмечено в «Положении о работе регионального подразделения компании в г. Биробиджане», структура и штат супермаркета могут изменяться в процессе развития организации и утверждаться Генеральным директором компании, исходя из общей целесообразности.

Организационная структура «Супермаркета для всей семьи» относится к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональные организационные структуры основаны на разделении, как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня [17, с. 38]. Применяя данную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы [17, с. 43].

Проанализировав организационную структуру и выделив уровни управления организацией, можно попытаться определить достоинства и недостатки такой системы. К преимуществам данного типа можно отнести:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель — подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

· ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнения.

Недостатками такой организационной структуры являются:

· узкая специализация каждого звена;

· плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями, но чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач;

· снижение творческого потенциала среди работников.

Таким образом, самым весомым недостатком для объекта исследования будет являться повышенная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, т. е. директора супермаркета.

Для более детализированного и математически подкрепленного анализа организационной структуры необходимо рассчитать несколько показателей:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости.

где

z — число уровней управления;

Нф и Нн — фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

При подсчете коэффициента управляемости, характеризующего степень средней загруженности директора супермаркета, был получен результат, равный 0,45 при нормативе 0,5?К_упр?1. Следовательно полученный результат близок к нормативу, но не достигает его, что говорит о неэффективности системы и нерационально распределяемой нагрузке руководителя.

2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (К_э) рассчитывается как отношение чистой прибыли к численности аппарата управления.

К_э = 3600 тыс. руб. / 4 = 900 000 руб. на одного управленца в год. Это очень высокий показатель, если учитывать сферу деятельности и масштаб организации.

3. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции К_эу показывает отношение выручки от реализации продукции к численности аппарата управления.

К_эу = 36 000 тыс. руб. / 4 = 9000 тыс. руб. это также очень высокий уровень показателя.

Итак, организационная структура управления в целом эффективна: степень загруженности директора супермаркета неполная, но близка к нормативу, но если учитывать, что директор занимается не только функционированием организации как таковой, но еще и обеспечением связи с центральным офисом и предоставлением отчетности, то можно считать этот показатель, не совсем объективно оценивающий положение. Уровень экономической эффективности управленческой деятельности и результативности управления производством и реализацией продукции высокие. Таким образом, после проведенного анализа организационной структуры было выявлено много недостатков, но и преимущества, которые позволят организации слаженно развиваться и достигать плановых высот.

Теперь было бы целесообразно перейти к оценке трудового потенциала, в рамках был проведен анализ численности по категориям с нахождением удельного веса отдельных категорий, качественного состава работников по образованию, полу, возрасту, стажу работы. В результате была составлена таблица системы показателей, характеризующих трудовой потенциал организации (см. таблицу 1).

Таблица 1 — Система показателей, характеризующих трудовой потенциал «Супермаркета для всей семьи»

Персонал организации составляет 21 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу — рассчитывается как отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим — равна 0,235. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 5 специалистов, что является эффективным охватом контроля.

Возрастной состав персонала распределился между 31−40 лет — 11 человек, 20−30 — 6 человек, по 2 человека на оставшиеся группы. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31−40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.

Распределение персонала по стажу работу полностью вытекает из возрастного распределения: большинство молодых людей — небольшой стаж работы, но при этом большая часть сотрудников работает в данной организации 3−5 лет, т. е. практически со дня ее открытия, что позволяет коллективу взаимодействовать более сплоченно, каждый хорошо знает свои обязанности, правила и законы организационной культуры, что снижает психологическое напряжение между сотрудниками.

Образовательный уровень персонала очень низок: 10 человек имеет лишь общее среднее образование, 6 — среднее профессиональное, 3 — высшее, 2- незаконченное высшее. Для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы повысило уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. Также необходимо высшее образование для руководителей предприятия.

Текучесть кадров за последний год составила 3 человека, из которых 2 служащих и 1 рабочий — все сотрудники были уволены по собственному желанию в связи со сменой места жительства. Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников:

%, где

— коэффициент текучести;

— численность работников, уволенных по причинам текучести;

— среднесписочная численность работающих.

Для «Супермаркета для всей семьи» коэффициент текучести кадров равен 14,3%, что является невысоким показателем.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия достаточно высок, далее необходимо оценить эффективность работы системы управления и мероприятия, связанные с управлением персоналом, т.к. все эти аспекты напрямую влияют на кадровый потенциал и функционирование организации в целом.

Основные показатели эффективности системы управления.

1. Коэффициент автоматизации труда (К_а) — характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники (С_ф) нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления (Ч_ау):

Для рассматриваемого объекта исследования коэффициент автоматизации труда равен 35 000 рублей (105 000/3) на одного работника аппарата управления. Это перспективный показатель, особенно в современных условиях развития научно-технического прогресса.

2. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления (К_зу) рассчитывается по формуле:

где З_ау — общая сумма затрат на управление (225 000);

З_пр — общая сумма затрат на реализацию продукции за год (1 500 000).

В рассматриваемом случае коэффициент экономичности труда работника аппарата управления равен 0,15, что является хорошим уровнем, попадающим в норму (0,1?К_зу?0,2).

3. Коэффициент результативности управления реализацией продукции (К_ру) показывает отношение объему реализации продукции (V) к численности аппарата управления (Ч_ау).

900 000 рублей на одного управленца в год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (К_э) рассчитывается как отношение прибыли (П) к численности аппарата управления (Ч_ау):

3 250 000 рублей на одного управленца в год.

Таким образом, анализ эффективности системы управления показал высокие результаты подсчетов, что говорит о добросовестной работе управленцев «Супермаркета для всей семьи».

Управленческую деятельность можно оценить не только количественными показателями, но и качественными. Центральный офис наладил отличную связь со своим региональным подразделением через начальника отдела регионального развития и директора супермаркета. В Положении раскрыта система отчетности подразделения, в которую входят: план — отчет о работе магазина за месяц; отчет по планограмме магазина; план затрат на предстоящий месяц; еженедельные отчеты и ежедневный первичный отчет о функционировании магазина, а также другие документы.

Наиболее важным и показательным является план-отчет о работе магазина за месяц (план-отчет о работе магазина за ноябрь 2007 года представлен в Приложении А), который включает в себя: перечень мероприятий за истекший месяц с указанием результатов (показателей); проблемы, требующие устранения со стороны центрального офиса; перечень мероприятий, планируемых к исполнению на текущий месяц, необходимые ресурсы для выполнения намеченных мероприятий. В плане-отчете отражен список конкретных мероприятий, ответственный за исполнение, сроки выполнения и необходимые комментарии.

Отчет по планограмме магазина включает в себя: цифровые показатели о продажах товарных групп и развернутые комментарии по каждой группе при отклонении показателей от установленных норм.

Такая форма контроля позволяет четко определять положение регионального подразделения и объективно оценивать успехи работы аппарата управления. Вышеперечисленная форма отчетности предназначена для директора и товароведа. В свою очередь, руководитель супермаркета ежедневно оценивает работу каждого продавца с помощью оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (см. таблицу 2).

Таблица 2 — Оценочный лист торгового персонала

Данный оценочный лист позволяет эффективно отслеживать успехи торгового персонала в течение смены, которые в дальнейшем влияют на продвижение по службе и заработную плату.

Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о высоком уровне профессионализма в подходе к контролю и получению необходимых показателей функционирования предприятия. Еженедельные планерки с персоналом организации и регулярные совещания в центральном офисе позволяют четко организовывать и координировать функционирование супермаркета. Ведь если перед персоналом ставится четко сформулированная цель — это очень сильно повышает вероятность ее полного достижения.

Деятельность по управлению персоналом необходимо раскрыть в аспектах отбора, обучения и вознаграждения сотрудников.

При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.

Обучение персонала проходит очень регулярно. Каждый месяц торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов и другие, также часты в практике «Супермаркета для всей семьи» различные тренинги и деловые игры. Несколько раз в год проходит аттестация продавцов, по результатам которой каждому сотруднику ставится оценка, а документ об успехах проведения контроля знаний отправляется в центральный офис.

Материальное стимулирование торгового персонала зависит от показателей в оценочных листах за месяц, по результатам которых начисляется коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется к обычной заработной плате.

Итак, организационно-управленческий анализ был успешно сделан: организационная структура описана и проанализирована количественно, эффективность системы управления доказана с помощью математических формул и качественных характеристик, деятельность по управлению персоналом кратко раскрыта. Целесообразно перейти к рассмотрению и анализу маркетинговой деятельности предприятия.

1.2.2 Анализ маркетинговой деятельности «Супермаркета для всей семьи»

Маркетинг — это наука о том, как искать рынок, на котором лучше всего работать, что именно предлагать потребителю, как работать продуктивно и эффективно, удовлетворяя потребности общества [5, с. 22]. Среди задач маркетинга — выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы их распределения и эффективного стимулирования [16, с. 14].

Торговые компании в первую очередь должны заниматься маркетингом и на очень высоком уровне, если хотят добиться успеха в своей отрасли. Исследуемый объект курсового проекта не является исключением. Анализ маркетинговой деятельности регулярно проводится в соответствии с требованиями центрального офиса, куда сдается полная отчетность по результатам мониторингов. В г. Хабаровск один раз в два месяца проводятся совещания по вопросу маркетинга.

В своей деятельности «Супермаркет для всей семьи» напрямую взаимодействует со всеми ключевыми подразделениями компании, как по входящей, так и по исходящей информации, в том числе по вопросам, связанных с маркетингом, магазин контактирует с отделом закупок и маркетинга. С первым — по вопросам в области заказов новых, перспективных товаров и обеспечения наличия уже имеющегося товара. Отдел маркетинга — предоставление оперативной и достоверной информации о ситуации на рынке, вопросы ценовой политики, заявки на необходимые объемы товара, вопросы расширения и изменения ассортимента товара, выявление ходовых/неходовых позиций товара, определение основных направлений в работе, согласованность в стимулировании сбыта, получение рекламного материала, проведение промоакций.

Логичнее было бы начать маркетинговой анализ с рассмотрения сбытовой политики предприятия в рамках закупок. Поставщиками «Супермаркета для всей семьи» являются оптовое направление компании «Sunway», различные хабаровские оптовые фирмы и по некоторым новым направлениям товаров московские торговые сети. Самым главным поставщиком является «Sunway», что является положительной чертой для предприятия, т.к. это гарантирует небольшую вероятность сбоев в доставке товара, которой практически и не происходит. Заказ товара осуществляется 3 раза в неделю, для заказа в г. Москва эта цифра ниже.

Для эффективной работы супермаркета в данной области наиболее важным фактором является определение оптимального размера заказа, а также наилучшей частоты. Функционирование супермаркета в соответствии с этим будет способствовать уменьшению затрат, в частности издержек обращения.

Таким образом, для минимизации издержек обращения необходимо минимизировать затраты:

— затраты по завозу товаров, включая расходы по транспортировке и приёмке товаров;

— сумма затрат по хранению товаров в складе магазина (содержание складских помещений и оборудования, зарплата персонала).

Чем больше партия заказа и реже производится завоз товара, тем ниже сумма затрат по их завозу, которую можно определить как отношение суммы, необходимой для выполнения плана (VПП), и средний размер одной партии поставки (РПП), умноженной на среднюю стоимость размещения одного заказа (Zрз).

Но, с другой стороны, большой размер одной партии вызывает соответствующий рост затрат по хранению товаров на складе, так как при этом увеличивается размер запаса в днях.

Учитывая эту зависимость, сумма затрат по хранению товаров на складе (Zхр.т) может быть определена следующим образом:

РПП — средний размер одной партии;

С_хр — стоимость хранения единицы товара.

Модель оптимального среднего размера партии поставки EOQ позволяет оптимизировать пропорции между двумя группами затрат таким образом, чтобы общая сумма затрат была минимальной. Эта модель рассчитывается следующим образом:

В результате такого расчёта при заказе оптимального среднего размера одной партии поставки можно сократить затраты на складирование, значительно уменьшается продолжительность нахождения капитала в запасах, что способствует ускорению его оборачиваемости и повышению эффективности функционирования предприятия.

В данном магазине средний размер партии поставки товара значительно превышает рассчитанный оптимальный средний размер по EOQ модели. Следовательно, есть возможность сократить издержки обращения, снизив средний размер поставки товара.

В магазине четыре раза в месяц производится расчёт товарооборачиваемости (см. таблицу 3) по установленным нормативам. На основании результатов такого расчёта проводится анализ оптимальной партии заказа определённой товарной группы.

Таблица 3 — Расчет показателя оборачиваемости товарных групп за 2007 год

Коэффициент товарооборачиваемости рассчитывается отношением суммы остатка ТМЦ на определённую дату и суммы средних продаж за один день. Этот коэффициент показывает, число дней, за которые ТМЦ обернутся в денежный эквивалент.

На основании результатов такого расчёта проводится анализ оптимальной партии заказа определённой товарной группы, по которой есть отклонения от норматива. Выявляются причины отклонения, обычно таких причин две:

1. дефицит единиц товара с повышенной потребностью или его отсутствие;

2. избыток товарных единиц, на которые резко упала потребность, например, вследствие не сезонности товара.

При установлении одной из причин принимается решение о продвижении товара различными методами.

Заказ товара планируется изначально на определённую сумму и количество единиц. При заказе товара учитываются все возможные нюансы, такие как:

1. Сезонные продажи;

2. Праздничные продажи;

3. Период обработки и транспортировки товара;

4. Страховой запас (необходим для непрерывного торгового процесса в случае возникновения различных обстоятельств).

Работа с ассортиментной политикой также является одной из самых важных в функционировании торговой организации. В «Супермаркете для всей семьи» она основывается на «Положении об ассортиментной политике магазинов самообслуживания в г. Биробиджан» (далее Положение об ассортиментной политике). В целях поддержания конкурентного преимущества в розничной сети необходимо определить механизм работы ответственных лиц по вопросам поддержания, развития, изменения ассортиментной политики магазина.

Согласно Положения об ассортиментной политики работа по данному вопросу делиться на ряд блоков:

1. Сбор информации. Анализ полученной информации — направления:

а) определение текущих и перспективных потребностей покупателей: проводится путем опроса (анкетирования) клиентов, с целью минимизации негатива осуществляется продавцом по обозначенному перечню вопросов и визированию результатов ответов;

б) изучение ассортиментного перечня рынка проводится путем:

· Мониторинг ассортимента конкурентов на предмет быстроты появления новинок, отсутствующих в ассортименте супермаркета, заключение по рациональности работы с новинкой. Данная операция проводится всеми сотрудниками организации, еженедельно, по результатам, предоставленным товароведу, оформляется бланк-отчет о проведенном мониторинге вида (см. таблицу 4):

Таблица 4 — Бланк-отчет о мониторинге ассортимента конкурентов

При положительном согласовании предложения товароведа о вводе новой ассортиментной группы менеджер отдела продаж обязан согласовать график мероприятий по вводу рекомендуемой группы относительно поиска поставщика, заключения договора и даты поставки товара.

· Выездные командировки товароведа магазина с целью обмена опытом с действующими магазинами и анализа рынка на предмет появления новых групп, поставщиков. Осуществляются не реже 1 раза в квартал.

· Поиск новых товаров и их поставщиков в Интернет осуществляется в течение месяца. Отчет по результатам поиска включается в ежемесячный отчет по итогам месяца, согласно таблице 5.

Таблица 5 — Отчет по результатам поиска новых товаров в Интернет

в) анализ результатов работы с дополнительным ассортиментом строится на результатах анализа продаж товарных групп дополнительного ассортимента (анализ надбавки по товарной группе, рейтинг продаж товарной группы);

г) взаимодействие с отделом розницы центрального офиса с целью обмена информацией о вводе новых групп, о выводе товарных групп, о результатах работы по поиску новых товарных групп (см. таблицу 6):

Таблица 6 — Бланка-отчет по результатам мониторинга ассортимента

2. Выработка решения. Постановка задачи.

Не реже одного раза в 2-а месяца (15 числа второго месяца) проводится совещание «По ассортиментной политике розницы», целями которого являются анализ результатов проведенной работы, внесение предложений по изменению ассортимента магазина, согласование комиссией плана мероприятий по внедрению внесенных предложений, определение сроков выполнения и ответственных лиц за реализацию плана мероприятий.

3. Контроль результатов.

Не реже одного раза в два месяца (15 числа первого месяца) проводится совещание, целями которого являются доклады ответственных лиц о выполнении поставленных задач, анализ результатов проведенной работы, корректировка сроков выполнения работ, при выявлении фатов нарушения ранее установленных сроков.

Следовательно, работа по ассортиментной политике «Супермаркета для всей семьи» жестко регламентирована и контролируется отделом розницы и отделом продаж центрального офиса, а также на уровне компании.

Далее необходимо остановиться на кратком анализе ценовой политики, т. е. процента надбавки на товар, который определяется долей затрат и себестоимости в продажной цене. Ценовая политика является важным аспектом деятельности супермаркета в связи с прямой связью между осуществлением политики цен и объема. Ценовая политика определяется конкурентоспособностью и выбранной стратегией фирмы. На основе проведённого анализа динамики результата деятельности магазина надбавка составляет в среднем 30,8%. Эта цифра не имеет постоянного характера, т.к. она зависит от результатов регулярного мониторинга цен конкурентов. Обычно скрытое наблюдение за ценами соперников ведет товаровед «Супермаркета для всей семьи», в процессе которого отслеживаются новые товарные линии и величина надбавки на них, а также изменение надбавки на постоянные товарные единицы. Мониторинг осуществляется 1−2 раза в две недели, подвергаются ему магазины-конкуренты, например, «Ванда», «Гудвилл», отдел хозяйственных товаров в ТЦ «Звезда» и ряд других, которые подбираются по похожести стратегий ценообразования на объект исследования данной работы. Если наблюдается разница в ценах не в пользу «Супермаркета для всей семьи», то в центральный офис поступает об этом информация, подкрепленная предложением снизить надбавку, если это возможно. Данные суждения согласовываются с начальником отдела регионального развития и при необходимости используются.

В последнее время магазин сталкивается с положительной тенденцией уменьшения серьезных конкурентов, особенно в своей местности. Данное преимущество позволяет супермаркету увеличивать объем продаж с небольшим повышением надбавки на товары.

Следовательно, наиболее важные аспекты маркетинговой деятельности «Супермаркета для всей семьи» раскрыты и проанализированы. Еще одна сторона маркетинга, также значительно влияющая на финансовые результаты супермаркета, — мерчендайзинг будет проанализирована во второй главе очень подробно. В следующем же подразделе целесообразно оценить финансовое состояние предприятия, т. е. проанализировать влияние эффективности вышеизложенных основ функционирования объекта исследования.

1.2.3 Оценка финансового состояния предприятия

Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей [18, с. 36].

Финансовая отчетность позволяет оценить имущественное состояние, финансовую устойчивость, платежеспособность фирмы и другие результаты, необходимые для обоснования многих решений [20, с. 272].

Финансовые результаты деятельности предприятия оцениваются с помощью абсолютных и относительных показателей. К абсолютным показателям относятся: прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг); прибыль (убыток) от прочей реализации; доходы и расходы от внереализационных операций; балансовая (валовая) прибыль; чистая прибыль.

В качестве относительных показателей используют различные соотношения прибыли и затрат (или вложенного капитала — собственного, заемного, инвестиционного и т. д.). Эту группу показателей называют также показателями рентабельности. Экономический смысл показателей рентабельности состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля капитала (собственного или заемного), вложенного в предприятие [20, с. 274].

Сумма прибыли, и уровень рентабельности являются основными показателями, характеризующими финансовые результаты предприятия. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности является одной из основных задач в любой сфере бизнеса.

В таблице 7 представлены основные показатели деятельности предприятия за 2006 год и планируемые за 2007 год:

Таблица 7 — Динамика результатов деятельности за 2006;2007 года

Из таблицы 7 видно, что выручка от реализации увеличилась за год с 36 млн руб. до 44 млн руб., что составляет 22,2% прироста. Это очень высокий показатель, который отображает слаженную работу организации в достижении максимизации прибыли. Такое увеличение выручки от реализации было вызвано выводом неперспективных товарных групп и вводом товаров-новинок, который оправдали свое введение в ассортимент супермаркета. Также прирост мог быть вызван действенной политикой стимулирования продаж и проведением промоакций, эффективной мерчендайзинговой деятельностью и другими механизмами.

При том, что выручка от реализации значительно выросла, надбавка на товары при этом уменьшилась на 1,11%, а себестоимость реализованной продукции выросла на 21,7%.

Валовая прибыль от реализации, рассчитанная как разница выручки от реализации и себестоимости, выросла на 3 000 000 рублей, что является для данного предприятия высоким показателем.

«Супермаркет для всей семьи» является структурной единицей торговой компании «Sunway», а это значит, что в состав затрат будут входить не только статьи по содержанию и обслуживанию данного магазина, на и затраты на обслуживание информационного взаимодействия с центральным офисом компании. Затраты определяются как прямые, так и косвенные. Последние определены отделом регионального развития в размере 11,2%.

Затраты состоят из постоянных, не зависящих от объема продаж, и переменных (косвенных). По другой классификации состав затрат можно разделить на связанные с основной деятельностью предприятия и не связанные с ней.

Чистая прибыль представляет собой конечный доход, отчищенный от различных затрат. По результатам деятельности супермаркета за последние два года она выросла на 800 000 рублей, что составляет 22,2%. Это очень положительная тенденция для предприятия, т.к. чистая прибыль — это наиважнейший показатель, ради которого и создается организация.

Для того чтобы прогнозировать значения прибыли, управлять ею, необходимо проводить системный анализ ее формирования, распределения и использования. Такой анализ важен как для внутренних, так и для внешних партнерских групп, поскольку рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, увеличивает размеры доходов учредителей и собственников, характеризует финансовое состояние предприятия [20, с. 275].

Рентабельность характеризует результативность деятельности фирмы. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет фирма с каждого рубля средств, вложенных в активы. В данном случае рентабельность себестоимости продукции показывает, что на каждый рубль потраченных средств для закупа возвращается 56,5 копеек, а рентабельность продаж отображает возврат с рубля вложенных средств 36,1 копеек. Это является неплохими показателями.

Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов применяется система обобщающих и частных показателей.

К обобщающим показателям относятся:

1. прибыль на рубль материальных затрат;

2. материалоотдача;

3. материалоёмкость;

4. удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции.

Одним из показателей эффективности использования материальных ресурсов является прибыль на рубль материальных затрат. Повышение его уровня положительно характеризует работу предприятия.

Прибыль на рубль материальных затрат рассчитывается отношением чистой прибыли к материальным затратам: 3600 000/9400 000 = 0,38 рублей составляет прибыль на рубль материальных затрат.

Материалоотдача рассчитывается отношением валового дохода к материальным затратам: 13 000 000/9400000 = 1,38 рублей составляет выручка на рубль материальных затрат.

Материалоёмкость рассчитывается отношением материальных затрат и валового дохода: 9 400 000/13000000 = 0,72 рубля требуется материальных затрат для получения данной выручки.

Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции по данным таблицы составляет: 9 400 000/23000000 * 100 = 40,87% в 2006 году и 41,4% в 2007 г. Динамика этого показателя характеризует изменение материалоёмкости товара.

Приведённые данные показывают, что показатели доходности магазина по сравнению с предыдущим периодом выросли, выручка на 8000 тыс. рублей, прибыль от реализации на 3000 тыс. рублей, прибыль от продаж на 1750 тыс. рублей и также чистая прибыль на 800 тыс.рублей.

Выросли и показатели рентабельности, рентабельность продаж на 0,3%, рентабельность себестоимости продукции на 0,5%. Следовательно, финансовое состояние магазина стабильно и находится на подъёме.

1.2.4 Анализ влияния факторов макроокружения на деятельность супермаркета

Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии [12, с. 17].

Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории действуют в окружении более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми неприятностями. Эти силы не поддаются контролю фирмы, но компания может и должна внимательно следить за ними и реагировать на их действия [5, с. 33]. Компании, не умеющие правильно анализировать тенденции внешней среды, упускают из виду неиссякаемый кладезь новых возможностей. Более того, стратегии, структуры, системы и организационная культура таких организаций быстро устаревают, превращаясь в «оковы», не позволяющие лидировать в рыночной гонке.

Следовательно, для «Супермаркета для всей семьи» очень важно отслеживать изменения и анализировать внешнюю среду.

Для анализа макроокружения используется PEST-анализ, характеризующий четыре составляющих: политическую, экономическую, социально-культурную и технологическую.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события в политической среде. Эта среда слагается из законов, нормативных документов государственных учреждений, требований групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации, на отдельных лиц и ограничивают свободу их действий. В стране быстро растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность. Их основой являются Конституция и Гражданский кодекс России. Государственное регулирование необходимо для защиты потребителей от недобросовестной деловой практики. С недобросовестной практикой по отношению к потребителям борются, используя соответствующие законы, различные государственные учреждения. Руководитель должен хорошо знать не только федеральные законы, охраняющие добросовестность конкуренции, интересы потребителей и высшие интересы общества, но также и местные законы, под действие которых подпадает его деятельность в регионе [5, с. 37].

В той или иной мере политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на «Супермаркет для всей семьи» влияют изменения в налоговом законодательстве, денежно-кредитной политике, стандартах безопасности, в документах, касающихся предпринимательской деятельности.