Пути повышения квалификации управляющего персонала организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

Курсовая работа

По дисциплине «Методы эффективного использования кадрового потенциала предприятия»

«Пути повышения квалификации управляющего персонала организации»

Выполнила: студентка 2 курса группы ФП- 11−11

Гремячева В.А.

Проверила: Жихарева А.А.

Москва, 2013

Содержание

• Введение 3
• Глава 1. Повышение квалификации управляющего персонала организации 5
• 1.1 Основные понятия 5
• 1.2 Цели и задачи повышения квалификации 7
• 1.3 Актуальность повышения квалификации персонала 10
• 1.4 Формы, виды, этапы и методы современного повышения квалификации 11
• Глава 2. Анализ путей повышения квалификации управляющего персонала организации на примере ОАО «ФСК ЕЭС» 20
• 2.1 Организация «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» 20
• 2.2 Анализ путей повышения квалификации на примере филиала компании в г. Сургут 21
• Заключение 27
• Список литературы 29
• Приложение 1 30
• Приложение 2 31
• Приложение 3 32

Развитие персонала является важнейшим условием функционирования любого предприятия. Это особенно актуально в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний, навыков и умений. Поэтому организация профессионального обучения персонала стала одной из основных функций управления персоналом предприятия.

Актуальность. Движущая сила всей деятельности организации — ее персонал. От уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации, обучение персонала является самым важным средством достижения стратегических целей предприятия. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников, очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям. Работая на предприятии, сотрудник постоянно должен повышать уровень своего образования, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала.

Целью курсовой работы является анализ системы повышения квалификации управляющего персонала организации и разработка практических рекомендаций по повышению ее эффективности. Для достижения этой цели определим задачи:

— уточнить определение повышения квалификации персонала;

— определить цели и задачи процесса обучения персонала;

— рассмотреть формы и методы процесса обучения;

— изучить этапы процесса обучения;

— изучить проблему повышения квалификации управляющего персонала на примере организации ОАО «ФСК ЕЭС».

Предметом исследования является система повышения квалификации управляющего персонала.

Объектом исследования является организация профессионального обучения персонала на предприятии.

Методы исследования — изучение нормативно-правовой базы, изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод, системный подход и прогнозирование.

Глава 1. Повышение квалификации управляющего персонала организации

1.1 Основные понятия

Управленческий персонал — категория работников, непосредственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по техническому обеспечению управления. К управленческому персоналу относятся все работники органов управления государственными, частными, кооперативными и общественными организациями.

Повышение квалификации — обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:

— в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

— обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;

— повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;

— обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

— расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации;

— более высокую удовлетворенность своей работой;

— повышение самооценки;

— повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Повышение квалификации — это регулярный процесс, который не достаточно пройти только один раз. Для того чтобы постоянно совершенствоваться, необходимо регулярно прибегать к услугам обучающих учреждений. квалификация персонал организация обучение

1.2 Цели и задачи повышения квалификации

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться. Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение — специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс. Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала — это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности. Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит. В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс — совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности. Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель — получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача — ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Таким образом, обучение персонала в организации — это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

Построение системы обучения персонала в организации:

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения: постановка целей обучения, определение потребности в обучении, комплекс подготовительных мероприятий, самообучение, проверка полученных знаний, оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Agreed — согласованный, Realistic — реалистичный, Time-related — определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче — для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты. Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность. Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

1.3 Актуальность повышения квалификации персонала

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами:

— Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых изменений структуры и принципов управления, повышения способности организации к выживанию в условиях конкурентной борьбы вынуждает руководство все большего числа компаний переходить от краткосрочного планирования, которое было уместно в условиях неопределенности в экономических условиях России 90-х годов, к выработке долгосрочных стратегий организационного развития. Реализация этих стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядового персонала.

— Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

1.4 Формы, виды, этапы и методы современного повышения квалификации

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап — проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала — оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала — это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их можно классифицировать по различным основаниям.

1. По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее обучение. Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее — с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение — это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

2. По форме занятий — лекции, семинары и тренинги. Лекция (от лат. lectio — чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий — семинарами, производственной практикой и др. Семинар (от лат. seminarium — рассадник, переносное — школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями. Тренинг (от англ. train — обучать, воспитывать) — систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга. Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь — что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов — обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

3. По объекту обучения — корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) — это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) — это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

4. По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т. е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

5. По субъекту обучения — с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

Глава 2. Анализ путей повышения квалификации управляющего персонала организации на примере ОАО «ФСК ЕЭС»

2.1 Организация «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы»

Открытое акционерное общество «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») создано в соответствии с программой реформирования электроэнергетики Российской Федерации как организация по управлению Единой национальной (общероссийской) электрической сетью (ЕНЭС) с целью ее сохранения и развития.

Основные направления деятельности компании:

— управление Единой национальной (общероссийской) электрической сетью;

— предоставление услуг субъектам оптового рынка электрической энергии по передаче электрической энергии и присоединению к электрической сети;

— инвестиционная деятельность в сфере развития Единой национальной (общероссийской) электрической сети;

— поддержание в надлежащем состоянии электрических сетей;

— технический надзор за состоянием сетевых объектов.

В структуру ОАО «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» входят: 8 филиалов «Магистральные электрические сети» (МЭС); 41 филиал «Предприятия магистральных электрических сетей» (ПМЭС); 1 филиал «Специализированная производственная база «Белый Раст». Филиалы: МЭС Волги, МЭС Востока, МЭС Западной Сибири, МЭС Северо-Запада, МЭС Сибири, МЭС Урала, МЭС Центра, МЭС Юга.

Задачи филиалов ОАО «ФСК ЕЭС» — МЭС:

— оказание услуг по передаче и распределению электрической энергии;

— оказание услуг по присоединению к электрическим сетям;

— оказание услуг по сбору, передаче и обработке технологической информации, включая данные измерений и учета;

— эксплуатация электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства и технологическое управление ими;

— эксплуатация сетей технологической связи, средств измерений и учета, оборудования релейной защиты и противоаварийной автоматики и иного, связанного с функционированием электросетевого хозяйства, технологического оборудования, а также технологического управления ими;

— развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства, включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку.

В настоящее время филиалы ОАО «ФСК ЕЭС» обеспечивают функционирование 124,5 тыс. км линий электропередачи и 854 подстанций общей трансформаторной мощностью более 322,5 тысяч МВА напряжением 110−115

2.2 Анализ путей повышения квалификации на примере филиала компании в г. Сургут

Филиал ОАО «ФСК ЕЭС» — МЭС Западной Сибири. В него входят:

На примере Центрального ПМЭС (г. Сургут), проанализируем и выявим пути повышения квалификации персонала на данном предприятии. Как известно, для эффективной работы предприятия требуется квалифицированный аппарат управления, и, так как общество находится в постоянном развитии и совершенствовании, работников следует направлять на курсы повышения квалификации. Для управленческого персонала организации путем повышения квалификации является также получение высшего, второго высшего образования. Для выявления необходимых для этого сведений изучим образовательную систему в г. Сургуте по направлениям: менеджмент, управление персоналом. Сравним полученные результаты и выявим более эффективный путь для повышения квалификации.

Мною были изучены высшие образовательные учреждения г. Сургута :

1) Тюменский государственный Нефтегазовый университет Филиал. Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.1.

Табл.1

2) Сургутский филиал Тюменского Государственного университета.

Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.2.

Табл.2

3) Социальный Российский государственный университет ГОУ Высшего профессионального образования филиал в г. Сургут. Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.3.

Табл.3

4) Столичная Финансово-Гуманитарная академия Филиал в г. Сургуте. Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.4.

Табл.4

5) ГБОУ ВПО Сургутский Государственный университет. Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.5.

Табл.5

6) Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы Сургутский филиал. Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.6.

Табл.6

7) Томский Государственный университет Систем Управления и Радиоэлектроники филиал в г. Сургут. Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.7.

Табл.7

8) Сургутский Государственный Педагогический университет. Рассмотрены указанные выше направления и сведены в табл.8.

Табл.8

В результате сравнения имеющихся учебных заведений были выявлены альтернативные пути повышения квалификации управляющего персонала по дисциплинам:

а) Менеджмент бакалавриат. Данные сведены в диаграмму Диаграмма получение высшего образования по направлению менеджмент бакалавриат. См. приложение№ 1 «Получение высшего образования по дисциплине менеджмент бакалавриат», из которой видно, что наиболее рациональным выбором является Томский Государственный университет Систем Управления и Радиоэлектроники филиал в г. Сургут, так как обучение по выбранному направлению можно осуществить с минимальными затратами из перечисленных: 25 000 рублей за заочную форму обучения.

б) Менеджмент магистратура. Персоналу можно повысить свою квалификацию путем получения диплома магистра. По полученным данным, сведенным в диаграмму Диаграмма получение высшего образования по направлению менеджмент магистратура. См. приложение№ 2 «Получение высшего образования по направлению менеджмент магистратура», наиболее альтернативным выбором для филиала компании ОАО «ФСК ЕЭС» Западно-Сибирского Центрального ПМЭС является Тюменский государственный нефтегазовый университет филиал в г. Сургут, так как из всех возможных вариантов он предлагает наименьшую стоимость для получения диплома магистра менеджмента, а так же данный институт является приоритетным по направлению своей деятельности, так как нефтегазовое направление непосредственно близко к электроэнергетике.

в) Управление персоналом бакалавриат. По полученным данным, приведенным в диаграмме Диаграмма получение высшего образования по направлению управление персоналом бакалавриат. См. приложение№ 3 «Получение высшего образования по направлению управление персоналом бакалавриат» наиболее подходящим для организации является Сургутский филиал тюменского государственного университета, стоимость обучения в котором минимальна и составляет 39 400 рублей.

Проанализировав все предложенные семинары и тренинги по необходимым направлениям выяснилось, что в городе Сургут практически отсутствуют услуги данного вида. В связи с этим предлагаю руководству компании создать собственные учебные центры, которые будут включать в себя учебные классы для проведения лекций, семинаров и тренингов., которые будут реализовать программы повышения управленческих компетенций для разных категорий должностей. Руководители направлений, начальники отделов компании смогут проходить обучение например по таким темам как: «Эффективный менеджмент и принятие управленческих решений», «Управление проектами», «Управление временем» и «Технологии эффективного управления». Также необходимо разработать отдельные программы для молодых специалистов.

Для обучения своих сотрудников можно привлекать внешних контрагентов, таких, как учебные центры. Также для обучения необходимо использовать и внутренних специалистов. Для поддержания и повышения качества обучения, в компании нужно будет проводить специализированную подготовку преподавателей для собственных учебных центров из числа опытных сотрудников ОАО «ФСК ЕЭС».

Еще одним методом повышения и поддержания квалификации персонала может являться ежемесячное проведение внутреннего обучения по различным тематикам в формате аудио и видеоконференций.

Для оценки эффективности повышения квалификации организации необходимо использовать методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала.

Заключение

Существование экономически эффективной компании невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики организации. Высокая квалификация любого специалиста — это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе — этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Список литературы

1)Ковалев С. В. Управление качеством работы персонала/ М.: Альфа-Пресс, 2009. 384 с.

2) Тебекин А. В. Управление персоналом/ М.: Кнорус, 2009. 624 с.

3) Терещенко В. И. Курс для высшего управленческого персонала М.: Экономика, 1970. 807 с.

4) glossary.ru

5) pseudology.org

6) surgut.blizko.ru

Приложение 1

Диаграмма обучение менеджменту

Приложение 2

Диаграмма обучение менеджменту магистратура

Приложение 3

Диаграмма обучение управлению персоналом