Пути повышения конкурентоспособности ресторана «Сабвэй»

Введение

Общественное питание представляет собой отрасль народного хозяйства, основу которой составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей и различающихся по типам специализации. Ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, — fastfood, рестораны среднего ценового уровня и высокой кухни. Массовое питание играет важную роль в жизни общества. Оно наиболее полно удовлетворяют потребности людей в питании.

Предприятия питания выполняют такие функции, как производство, реализация и организация потребления кулинарной продукции населением в специально организованных местах. Питание населения организуется в основном небольшими частными предприятиями. Питание является необходимой жизненной потребностью. Для того чтобы выжить на рынке ресторан должен быть конкурентоспособным. В свою очередь конкурентная борьба способствует эффективному использованию ограниченных ресурсов. Ресурсы распределяются по отраслям и видам производства таким образом, чтобы продукция, полученная от этих ресурсов, приносила им прибыль. Она является регулирующей силой в условиях рынка.

Конкуренция выполняет в рыночной экономике важнейшую функцию — она принуждает производителей учитывать интересы потребителя, а значит, и интересы общества в целом. В ходе конкуренции рынок из множества товаров отбирает только те, которые нужны потребителям. Именно их удается продать. Прочие же остаются невостребованными, и производство их сокращается. Конкуренция представляет собой конкретный механизм, с помощью которого рыночная экономика решает фундаментальные вопросы: что, как и для кого производить? Конкуренция играет важную роль в рыночных отношениях. Она стимулирует развитие экономики и самих работников, деятельность самостоятельных единиц. Через нее товаропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции.

Актуальность данного дипломного проекта определяется тем, что конкуренция между предприятиями ресторанного сервиса постоянно растет, отсюда следует необходимость постоянного продвижения и стимулирования услуг.

Объектом исследования дипломного проекта является ресторан быстрого обслуживания SUBWAY.

Предметом исследования — пути повышения конкурентоспособности ресторана.

Целью написания дипломного проекта является анализ и разработка мероприятий по конкурентоспособности ресторана.

В ходе написания дипломного проекта были поставлены и решены следующие задачи:

— понятие, сущность и виды конкурентоспособности;

— провести анализ характеристики потребителей;

— провести анализ договорных отношений с поставщиками;

— изучить конкурентную среду ресторана «Сабвэй»;

— рассчитать экономическую эффективность ресторана;

— предложить пути повышения конкурентоспособности ресторана SUBWAY.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия конкурентоспособность прибыль ресторан

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности Термин «конкуренция» имеет множество толкований. Слово «конкуренция» восходит к латинскому concurrentia, означающему «столкновение», «состязание». Именно такая поведенческая трактовка этой категории изначально установилась в экономической литературе. Адам Смит, в частности, связывал конкуренцию с честным, без сговора соперничеством, ведущимся между продавцами за наиболее выгодные условия продажи товара. При этом основным методом конкурентной борьбы ему виделись изменение цен. 43]

Термин конкурентоспособность происходит от слов конкурент и способность и означает быть способным к конкуренции. Само слово конкуренция означает соперничество, на каком либо поприще, в том числе между товаропроизводителями, за лучшие, экономически более выгодные условия производства и реализации продукции. Более полное определение конкурентоспособности товаров будет иметь следующий вид: Конкурентоспособность товара (услуг) — это степень его потребительской привлекательности по сравнению с товароманалогом на конкретном сегменте потребительского рынка. Привлекательными для различных потребительских сегментов могут быть разные свойства товара (услуги), качество и цена потребления, а также другие факторы, например организация бесплатного сервиса. Поэтому основополагающим при оценке конкурентоспособности товаров является четкая сегментация потребительского рынках. [ 40]

Конкурентоспособным является тот товар (услуга), комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех, то есть позволяет быть прибыльно обменным на деньги в условиях широкого предложения к обмену других товарованалогов. Абсолютно конкурентоспособными, исходя из этого, являются новые виды товаров, не имеющие аналогов на рынке. Предлагаемый товар должен отличаться:

— высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество;

— нестандартным набором свойств, реально интересующих потребителей.

Совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя — такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Существуют субъекты и объекты конкуренции. В качестве субъектов конкуренции выступают различные фирмы, а в качестве объектов конкуренции — товары (услуги). Однако конкурентоспособность фирм в основном определяется конкурентоспособностью предложенных ими товаров. Всякий товар как предмет обмена обладает двумя свойствами: потребительской ценностью, то есть способностью удовлетворять конкретную потребность соответствующей группы потребителей, и меновой стоимостью (ценой), то есть способностью обмениваться как вещь в известных пропорциях на деньги. Наше общество сейчас представляет собой индивидуалистическую систему, и не удивительно, что главная движущая сила нашей экономики видится в стимулировании личного интереса: каждая экономическая единица стремится сделать то, что выгоднее ей самой. Вот почему предприниматели ставят своей целью максимизацию прибылей своих фирм, производств или как вариант — минимизацию своих убытков.

Владельцы материальных ресурсов, находящихся в равных условиях, пытаются получить, возможно, более высокие цены при продаже или сдаче в аренду этих ресурсов. За определенное количество затраченного труда поставщики живой рабочей силы также стремятся получить, возможно, больший доход. В свою очередь, и потребители, покупая определенный продукт, стараются приобрести его по самой низкой цене. Короче говоря, наше нынешнее общество, как и капиталистическое, предполагает, что личный интерес формирует фундаментальный образ действий различных экономических единиц, когда они реализуют свой свободный выбор. Мотив личного интереса придает направление и упорядоченность функционированию экономики, которая без такого интереса оказалась совершенно хаотичной. Свобода выбора, реализующаяся в форме стремления каждого получать лично для себя денежный доход, служит основой для конкуренции, или экономического состязания. Это наш сегодняшний день. Конкуренция означает следующее:

— Наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса.

— Свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их.

Рыночный механизм предложения и спроса сообщает желание потребителей (общества) предприятием, а через них и поставщикам ресурсов. Однако именно конкуренция заставляет предприятие и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять эти желания. Мы знаем, что увеличение потребительского спроса на какой-нибудь товар, скажем на одежду или обувь, повышает цену этого товара сверх издержек этого производства, включающих в себя заработную плату, процент и нормальную прибыль. Образующаяся в результате экономичная прибыль, по существу, сигналом для производителей о том, что общество требует большее количество этого товара. Именно конкуренция — особенно способность новых фирм вступить в ту или иную отрасль — одновременно вызывает расширения производства и понижения цен продукта до уровня, соответствующего издержкам производства.

Конкуренция безжалостно отбрасывает в сторону фирмы, которые заняты производством ненужной рынку продукции. Напротив, компании, выпускающие дефицитную продукцию, оказываются как бы вне конкуренции. Перед такими производителями открываются возможности быстрого наращивания продаж.

Конкуренция является очень тонким и гибким механизмом. Первое проявляется в том, что от сокращения спроса на товар или услугу фирмы страдают не в равной мере. Наибольшие трудности испытывают неэффективные предприятия, производители некачественной продукции. Напротив, самые сильные фирмы могут даже в трудное время процветать, поскольку к ним отходят сегменты рынка, ранее контролировавшиеся разорившимися конкурентами. Гибкость механизма проявляется в его мгновенной реакции на любые изменения обстановки. В тот же самый момент, как произошли перемены, в лучшем положении оказываются те фирмы, которые больше к ним приспособлены. Разумеется, адаптация неизбежно занимает какое-то время. Важно, однако, что стимулы для нее конкуренция создает сразу же. Таким образом, в соответствии с принципом «невидимой руки» конкуренция выступает важнейшим механизмом обеспечения эффективности, пропорциональности и динамичности рыночной экономики. Рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

1.2 Характеристика видов конкуренции Существует несколько видов конкуренции. Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность может быть удовлетворена самыми разнообразными способами. Соответственно этому и все продукты, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурентами. Например, потребность туриста в питании могут удовлетворить гостиницы, рестораны, кафе. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет о предложении уникального продукта.

Видовая конкуренция порождается наличием продуктов одного и того же назначения и близких по многим параметрам, но отличающихся друг от друга по каким-либо существенным характеристикам (например, рестораны аналогичного назначения различаются по классам).

Предметная конкуренция, называется также межфирменной, имеет место, если продукты, предлагаемые разными предприятиями, различаются незначительно или даже полностью идентичны. Такая конкуренция возникает между ресторанами, отнесенными к одному и тому же классу (например, класс люкс).

Внутриотраслевая конкуренция — это конкуренция между товаропроизводителями одной и той же отрасли, когда предприятия с более высокой производительностью труда получают дополнительную прибыль, а технически и организационно отсталые предприятия, теряют часть индивидуальной стоимости производимых ими товаров и разоряются. Внутриотраслевая конкуренция стимулирует на предприятиях развитие научно-технического прогресса.

Межотраслевая конкуренция — это конкуренция между предприятиями различных отраслей, выражающаяся в переливе капиталов из отраслей, имеющих низкую норму прибыли, в отрасли с высокой долей прибыли. Устремляясь в более прибыльные сферы, новые капиталы способствуют расширению наиболее нужных в общественном отношении производств, увеличению предложения наиболее необходимых товаров. Цены падают — снижается и прибыль.

Основные признаки свободной конкуренции. Неограниченное число участников конкуренции, абсолютно свободный доступ на рынок и выход из него означают, например, что каждый человек имеет право заняться предпринимательством или прекратить подобную деятельность. Сделать это он может по-разному; открыть свое дело, приняв непосредственное участие в труде, нанять работников, превратившись, по терминологии Маркса, в капиталиста, купить акции, приобрести государственные облигации, положить деньги в банк, инвестировать их в недвижимость и т. д. Отметим, что свободному рынку соответствуют любые виды деятельности кроме государственной. И человек волен выбирать любую.

Система свободной конкуренции исключает все формы дискриминации потребителей. Всякий обладатель денежного дохода, собирающийся воплотить свою потребность в спрос, имеет право купить товары и услуги, нужные ему. Абсолютная мобильность материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов — участник конкуренции вкладывает свои деньги (допустим в акции) не просто так, а ради увеличения дохода. Рассчитывать на это он может только в том случае, если там, куда переместился его капитал, произошло расширение производства и продаж. Такое случается, если привлекаются дополнительные ресурсы, применяются их более эффективные комбинации, используются ранее законсервированные мощности, осваиваются передовые технологии. Полная информированность каждого участника конкуренции (о предложении и спросе, ценах, норме прибыли и т. п.)позволяет сделать правильный, наилучший для себя выбор между, скажем, покупкой дома и приобретением акций. Да и в последнем случае участнику надо знать, какие именно акции принесут ему максимальный доход.

Абсолютная однородность одноименных продуктов, что выражается, в частности, в отсутствии торговых марок и других индивидуальных характеристик качества товара. Наличие той же торговой марки ставит продавца в привилегированное монопольное положение, а это уже не свободный рынок. Ни один участник свободной конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками. Поскольку их число очень велико, вклад каждого производителя-продавца в общий объем производства и предложения незначителен, а поэтому цена, за которую он собирается продавать свой товар, почти не отражается на рыночной цене.

Таким образом, реальные уровни цен мало зависят от желаний отдельных субъектов экономики и устанавливаются некой «невидимой рукой» (механизм рынка). В условиях свободной конкуренции колебания спроса и предложения периодически приводили к перепроизводству в одной отрасли и недопроизводству — в другой. Рост доходов одних фирм, сопровождается разорением других: мелкие предприятия поглощались более мощными, происходила концентрация и централизация производства и капитала, ведущая к образованию монополий и захвату ими рыночной власти. Рынок несовершенной конкуренции предполагает чистую монополию, монополистическую конкуренцию, олигополию. [38]

Чистая (абсолютная) монополия. Существует, если одна фирма является единственным производителем продукта, не имеющего к тому же близких заменителей. Этой модели присущи четыре характерные черты:

— продавец выступает как единственный; отрасль — синоним фирмы, поскольку фирма всего одна;

— реализуемый продукт уникален в том смысле, что нет его хороших или близких заменителей (ситуация характерна для некоторых сырьевых отраслей или для случаев, когда фирма поставляет принципиально новый продукт);

— монополист обладает рыночной властью, контролирует цены, поставки на рынок;

— на пути входа в рынок монополиста устанавливаются непреодолимые для конкурента барьеры как естественного, так и искусственного происхождения.

В первом случае говорят о естественных монополиях. Это предприятия общественного пользования — электрические и газовые компании, предприятия водоснабжения, линии связи и транспортные предприятия. Действительно, довольно сложно предположить, что у московского метрополитена появится конкурент. Как правило, в странах с рыночной экономикой подобные естественные монополии или находятся в собственности государства, или действуют под его строгим контролем. К искусственным барьерам относятся патенты и лицензии, предоставляемые некоторым фирмам на исключительное право функционировать на данном рынке. Например, зарегистрировав патент на техническое изобретение, какая-либо фирма имеет исключительную возможность производить и продавать новый товар; конкуренты на время остаются за бортом.

Монополистическая конкуренция — рыночная ситуация, при которой относительно большое число производителей предлагает похожую, но не идентичную продукцию. В данной ситуации не требуется присутствия на рынке тысяч или даже сотен фирм, как при совершенной конкуренции, достаточно, скажем, и нескольких десятков. В условиях чистой конкуренции фирмы производят стандартизированную или однородную продукцию. При монополистической — дифференцированную.

Важное отличие олигополистического рынка от рынка совершенной конкуренции связано с динамикой цен. Если на конкурентном рынке цены пульсируют непрерывно и бессистемно в зависимости от колебаний спроса и предложения, то на олигополистическом — имеют тенденцию к устойчивой фиксации и изменяются не столь часто. Очень распространено так называемое лидерство в ценах, когда их преимущество диктует одна ведущая фирма, остальные же олигополисты следуют за ней. [38]

Модели рынка в сфере общественного питания иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1. Основные модели рынка в сфере массового питания

В соответствии с методами осуществления различают ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем другие конкуренты. В условиях цивилизованного рынка снижение цены происходит за счет либо снижения издержек производства, либо уменьшения прибыли. Мелкие и средние фирмы, чтобы удержаться на данном рынке, обычно претендуют лишь на небольшую долю прибыли. Крупные монополии подчас вообще отказываются от получения прибыли, с тем, чтобы с помощью низких цен на соответствующий товар полностью вытеснить конкурентов с рынка, в дальнейшем повысить цены и тем самым компенсировать понесенные убытки. В последнее время к ценовой конкуренции вновь возрос интерес в развитых странах в связи с внедрением ресурсосберегающей техники и экономии на издержках производства.

Неценовая конкуренция предполагает предложение товаров более высокого качества, с лучшими показателями надежности и сроком службы, с более высокой производительностью, а также более широкого ассортимента. Особое значение приобретают такие параметры продукции, как экологичность, энергоемкость, эргономические и эстетические показатели, ее безопасность. Все большую роль стали играть в конкурентной борьбе надежность и репутация фирмы-производителя или поставщика товара, ее престижность. В последние годы неценовая конкуренция, связанная с соперничеством за достижение наиболее высокого качества продукции, приобрела доминирующую роль. Важным инструментом конкурентной борьбы на рынке становятся товарные знаки и торговые фирмы. 30]

Недобросовестная конкуренция. В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции, то есть недобросовестная конкуренция. Она выражается: в демпинговых ценах — продаже товаров по цене ниже себестоимости; установлении контроля над деятельностью конкурента; злоупотреблении господствующим положением на рынке; введении ограничительных условий и агентских соглашений при сбыте продукции, определяющих, когда, кому, в каких количествах и на каких условиях осуществлять поставки; тайных сговорах на торгах; ложной информации и рекламе, вводящей конкурента в заблуждение; недобросовестном копирование товаров и продукции конкурентов; нарушении стандартов и условий поставок товаров и услуг и др.

1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия Конкурентная среда предприятия формируется в первую очередь под влиянием соперничества между конкурирующими на данном рынке продавцами, предлагающими аналогичные продукты. Конкурирующие предприятия стараются постоянно улучшать свою позицию на рынке, они стремятся завоевать клиентуру, проводить различные мероприятия по совершенствованию производственной системы, повышению ее эффективности, с тем чтобы обеспечить себе необходимую долю рынка. Конкуренция в отрасли может принимать различные формы, вестись разными методами и менять интенсивность. На силу конкуренткой борьбы в отрасли влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще всего. Рассмотрим наиболее важные.

1.Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий увеличивается, и когда, они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, что повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных предприятий на всех остальных. Если соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для кого-либо тяжелее, то это свидетельствует о появлении предприятия-лидеров и определенном контроле рынка с их стороны.

2.Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. На быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь не хватает места. Когда рост рынка замедляется, конкуренты начинают борьбу за рыночную долю.

1.4 Конкурентные стратегии в маркетинге Стратегия — это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получение за счет этого конкурентного преимущества и лидерства на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов Маркетинговая стратегия — разработанная на перспективу система мер, дающая ориентиры и направляющая инструменты комплекса маркетинга на достижение поставленных целей. Она включает главные направления маркетинговой деятельности на целевых рынках и самым тесным образом связана с общей стратегией развития предприятия. Если миссия задает общие ориентиры существования предприятия, а цели определяют, к чему оно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то маркетинговая стратегия отвечает на вопрос, каким образом можно достичь проставленных целей.

Наличие у предприятий обоснованной маркетинговой стратегии позволяет:

— уменьшить степень неопределенности и риска при осуществлении маркетинговой деятельности;

— обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях;

— разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей.

Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж, а следовательно, и доли рынка. Этого можно достичь путем:

— привлечения новых потребителей;

— побуждения клиентов к большей частоте потребления (например, посещению ресторана каждую неделю, а не 2 раза в месяц);

— побуждения клиентов к большему разовому потреблению (например, заказ большего количества блюд и напитков в ресторане в одно посещение);

— обнаружения новых возможностей использования продукта;

— изменения позиционирования продукта;

— значительное снижение цен;

— проведение интенсивной рекламы и использования разнообразных инструментов стимулирования сбыта.

Стратегия развития продукта рекомендуется, когда предприятие, работая на известном для него рынке, предлагает новые или улучшенные продукты. Стратеги эффективна, когда она адресована потребителям, лояльным по отношению к предприятию. Для этого имеются следующие возможности:

— добавление продукту характеристик (предложение дополнительных услуг);

— повышение социальной или эмоциональной ценности продукта;

— расширение продуктовой линии;

— повышение качества продукта и культуры обслуживания.

Стратегия развития рынка имеет целью рост объема продаж за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предлагает высокий уровень конкурентной борьбы. Реализация стратегии может быть обеспечена несколькими путями:

— освоением новых сегментов на том же региональном рынке (например, ресторан может расширить свои продажи за счет кейтеринга, организации воскресных бранчей, обслуживания гостей обедами на которые приходят с семьями и друзьями);

— внедрение новых каналов сбыта (заказ столика по интернету);

— территориальной экспансии.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, обычно могут проводить крупные предприятия. Диверсификация может проявляться в разнообразных форма.

Концентрическая диверсификация предполагает освоение продуктов, рынков и технологий, которые с технической маркетинговой точки зрения связаны с существующими.

Горизонтальная диверсификация основана не на общности существующих и новых рынков, продуктов и технологий, а на интересах прибыльности. Гостиницы и рестораны с успехом используют эту стратегию, продавая сувениры, футболки, парфюмерно-косметическую продукцию и.т.д. Многие предприятия обнаружили, что организация торговли с фирменной символикой очень выгодна как с экономической, так и с маркетинговой точек зрения (товары с фирменной символикой прекрасная реклама).

Атакующая стратегия (или стратегия наступления) предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно, если доля рынка ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действия конкурентов; для более быстрого внедрения нового продукта на рынок; при расширении производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю в результате потери своих позиций конкурентами. Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополизации и при предложении продуктов, которые плохо поддаются процессу дифференциации.

Оборонительная стратегия (удерживающая) предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. Оборонительную стратегию часто применяют крупные предприятия на известных для них рынках. В то же время подобная стратегия таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-техническое достижение конкурентов, позволяющее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное сворачивание присутствия рынка, так и полное прекращение коммерческих операций.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью разрабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия сопряжена со стандартизированным предложением продуктов, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом потребителей. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (повышение стоимости сырья) могут свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие концентрирует свои усилия на одном сегменте рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение специфических потребностей именно этой группы потребителей. лидерство в сегменте достигается или через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами либо имеющих сильные конкурентные преимущества, когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большой доле одного рыночного сегмента.

Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени. Для того, чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отличительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей:

1. Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. Например, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с использованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает расходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки);

2. Повышение эффективности использования товара потребителем. Способы повышения эффективности использования товаров или услуг могут быть следующие: повышение надежности, долговечности, простоты в использовании; повышение безопасности, в том числе экологической, снижение затрат на эксплуатацию; обеспечение более полного соблюдения экологических и юридических требований, предъявляемых к товару; предоставление покупателям возможности обновлять и модернизировать товар при появлении на рынке более совершенной модели; усовершенствование своих товаров таким образом, чтобы компания-покупатель могла модифицировать их по своему усмотрению;

3. Придание товару потребительских свойств, обеспечивающих неэкономические или нематериальные преимущества.

4. Создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может появиться у конкурентов. Успешная стратегия дифференциации на базе уникальных возможностей компании, не поддающихся воспроизведению конкурентами, начинается с изучения потребностей покупателей и заканчивается созданием организационной структуры, удовлетворяющей эти потребности лучше, чем конкуренты. Необходимо отметить, что дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация была выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня прибыли, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать невысокую прибыль большим объемом дополнительных продаж. Лучше всего добавлять новые черты, если они не связаны с большими затратами, но улучшают удовлетворенность потребителей.

Стратегия дифференциации оптимальна, когда:

— существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциации экономически не оправдана);

— потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойствам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем же параметрам);

— конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

— отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. Постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации.

Существуют также недостатки стратегии дифференциации. Любой эффективный вариант стратегии дифференциации может порождать последователей. Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести.

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах:

· Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

· Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя;

· Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

· Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их;

· Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Стратегия лидерства по издержкам может оказаться более плодотворной, чем стратегия дифференциации товара, если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара и не желают платить дополнительную цену за новые потребительские свойства.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них.

" Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову» .

" Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании.

Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

" Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

" Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия массового питания ООО «Аркада» ресторана Subway

2.1 Общая характеристика и организационно-управленческая структура

SUBWAY — американская сеть ресторанов быстрого обслуживания. На сегодняшний день она насчитывает около 33 000 ресторанов более чем в 90 странах по всему миру. В течение последних 15 лет ежегодно открывается 1000 новых ресторанов. Сабвэй — уже в семнадцатый раз признана лучшей франчайзинговой системой (по оценке EntrepreneursMagazine).

ООО «Аркада» ресторан быстрого обслуживания «SUBWAY» официально открылся 27 апреля 2011 года по договору франчайзинга. В системе франчайзинга Сабвэй паушальный взнос составляет 12 000 $. А Роялти составляет 8% каждый месяц. В сети ресторанов SUBWAY существуют заранее определенные правила и стандарты приготовления и реализации продукции и ведения бизнеса. Ресторан Сабвэй является рестораном быстрого питания — fastfood. Часы работы с 10.00 до 21.00. Ресторан рассчитан на 46 посадочных мест. 16 посадочных мест расположены у окон с видом на Вознесенский проспект, внизу которых висят большие наклейки с овощами и некоторые цены на продукцию. Все остальные места для посетителей расположены равномерно по залу. В зале имеются мягкие, красные и зеленые, стулья. Они стоят около квадратных столов для 4 человек. Прямоугольные столы со скамейками, рассчитаны на 6 человек, и стоят у окон. Так же есть 3 дивана темно-бардового цвета для 10 человек. Над диванами висит большой телевизор. Потолок посреди зала зеркальный с круглыми встроенными в него лампочками. По бокам зала свисают вниз небольшие лампы темно желтого цвета. В целом интерьер ресторана в зелено-бардовых тонах.

Основной целью ресторана является получение прибыли, Глобальная миссия Subway — быть № 1 в мире в сфере обслуживания клиентов и по развитию сети ресторанов в мире.

2.1.1 Организационно-управленческая структура Организационная структура ООО «Аркада» ресторана быстрого обслуживания «SUBWAY» является линейно — функциональная, так как имеется финансовый отдел и отдел реализации продукции, в последнем существует линейная структура подчинения. Характер связей ООО «Аркада» ресторана быстрого обслуживания «SUBWAY» представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Организационно-управленческая структура ресторана.

На данном предприятии организационно управленческая структура линейно — функциональная. Преимущества такой структуры: — освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;- построение связей «руководитель — подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки: — узкая специализация каждого звена; - плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; -чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач. Для большей наглядности в таблице 3 представлено штатное расписание ресторана, а должностные инструкции представлены в Приложении 3.

Таблица 3 Штатное расписание ресторана SUBWAY.

Из представленной таблицы видно, что в ресторане преобладает высшее образование. Средняя заработная плата в ресторане составляет 19 250 руб. в месяц. Большинство работников молодые и почти без стажа работы. Отсюда видно, что политика ресторана в выборе рабочей силы основана на молодых работников и студентов. Преимущество в выбранной политике очевидно, студентам платят не много, их не надо заново переучивать в отличие от работников со стажем, ими легко управлять, более легко обучаемы. Далее представлен анализ внутренней среды предприятия.

2.1.2 Организационно производственная деятельность

Ресторан быстрого обслуживания Сабвэй имеет безцеховую структуру.

Но при этом рабочие места на кухне разделены. Площадь производственных помещений обеспечивает безопасные условия труда и соблюдение санитарно-гигиенических требований. Площадь состоит из полезной площади, занятой под различным технологическим оборудованием, а также площади проходов.

В производственных помещениях создан оптимальный микроклимат. К факторам микроклимата относятся температура, влажность и скорость движения воздуха. Оптимальная температура на кухне 20−22 °С. Относительная влажность воздуха 60−70%.Для создания оптимального микроклимата используются также автоматические кондиционированные установки.

Таблица 4. Спецификация оборудования «Subway»

2.1.3 Договорные отношения с поставщиками продуктов Так как сеть ресторанов достаточно давно на рынке у нее сформировались длительные отношения с поставщиками, некоторые из которых стали партнерами. У ресторана довольно много поставщиков продукции и вся она разнообразная. Начиная от хлеба и заканчивая соусами. Вся продукция и поставщики представлены в таблице 5.

Таблица 5. Поставщики продуктов ресторана SUBWAY.

Из представленной таблицы видно, что договора с поставщиками заключены на 1 год. В конце года до 31 декабря договора на поставку продуктов перезаключают. В случае не переоформления поставки прекращаются. Некоторые поставщики принимают заказ на продукцию в определенных размерах, точнее устанавливают минимальную сумму заказа. В основном все поставщики надежные и предоставляют продукцию по безналичному расчету и в рассрочку.

2.2 Анализ потребительского рынка предприятия Сегментацию потребительского рынка ресторанных услуг можно провести по нескольким признакам: по национальному, половому, возрасту, по социальному статусу и причинам посещения ресторана. Большинство посетителей ресторана русской национальности, но так как ресторан Сабвэй не только в России, а во многих других странах, то преобладают посетители и другой национальности. Для большей наглядности преобладание посетителей по национальному признаку показано на рисунке 6.

Рис. 6. Характеристика по национальному признаку.

Из данного рисунка видно, что основной контингент это русские. Но так как около ресторана находятся гостиницы, ресторан часто посещают иностранные туристы. В большей степени из иностранных посетителей преобладают американцы, потому что ресторан Сабвэй был создан в Америке.

Так же посетителей можно проанализировать по половому признаку. Основной контингент ресторана это мужчины (60%). Так как ресторан быстрого питания и относится к категории фаст — фуд, женщины не охотно его посещает. Но всетаки определенный процент женского пола присутствует, он составляет около 40%.

Рис. 7. Характеристика по половому признаку.

Из данного рисунка видно, что наибольший процент посетителей это мужчины. Руководству ресторана следует принять меры по привлечению женского населения. Необходимо разработать низкокалорийное меню, предложить фаст-фуды с диетическими соусами, расширить ассортимент овощей.

Рис. 8. Характеристика по возрастному признаку.

Из данного рисунка видно, что посещают ресторан в основном молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет. Женщины в возрасте от 25 до 40 лет посещают реже всего и составляют меньший процент. Результаты анализа потребителей по социальному статусу отражены на рисунке 8.

Рис. 9.Структура потребителей ресторана «Subway» по социальному статусу.

На рисунке 9 видно, что основной процент потребителей приходится на студентов-54%, так как ресторан находится в непосредственной близости к университету. Тихая и спокойная обстановка во время обеда и ужина дает возможность спокойно провести беседу с партнерами или коллегами, поэтому 30% гостей ресторана — офисные работники. Причем чаще всего такие посетители являются постоянными клиентами ресторана и внерабочее время. Цель предприятия — увеличить процент посещения родителей с детьми.

Причины посещения «Subway» могут быть самые разные — это и деловые встречи, и семейный отдых с детьми, и общение с друзьями, посещение шоу-программ, акций и мероприятий. Данные анализа потребителей по причине посещения отражены на рисунке 10.

Рис. 10. Структура потребителей по причине посещения ресторана «Subway»

Анализируя рисунок 10 видно, что 52% - гостей посещают ресторан для общения с друзьями, так как в ресторане созданы все условия для того чтобы провести время с друзьями хорошо и с комфортом. 23% - для отдыха с семьей. Цель предприятия заинтересовать гостей для проведения деловых встреч и посещения различных акций.

2.3 Изучение конкурентной среды ресторана SUBWAY

Для проведения анализа конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенно большое значение в условиях роста рынка, высокой рентабельности или сравнительно легкого доступа на рынок. Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предпринимателю возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле борьбы. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные места соперников.

Для исследования нами рассмотрено три ресторанаМакдональдс, Чайная ложка и Нямбург которые находятся в непосредственной близости к «Subway» и деятельность которых сопряжена с деятельностью предприятия. Для оценки критериев была выбрана 5-ти бальная шкала.

Таблица 11. Анализ главных конкурентов «Subway».