Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга

Последовательно осуществляемые исследовательские работы, допустимо разделить на два периода. Период стратегического анализа и стратегического прогнозирования. Рассмотрим наиболее типичные проблемы, предстающие на этих периодах.

Проблемы стратегического анализа. Первая проблема. Резко отличаются и всячески разбираются внутренний и внешний рынок и конкуренты. Этот процесс имеет название «двойной стандарт». Стоит отметить, что преобладает анализ в пределах внутреннего рынка. К примеру, обычным предрассудком большинства российских производственных предприятий промышленного оборудования, есть вымысел о специфичности российского рынка. Поэтому, к сожалению, оборудование иностранной торговой марки приобретают, вдобавок такими темпами, доля наиболее современной и производительной иностранной техники постоянно растет. Покупатели, размышляя об экономической полезности применения российской и иностранной техники, как правило, совершают свой выбор в угоду иностранной торговой марки. Вторая проблема. Возникает, в том случае, когда предприятия недооценивают своих конкурентов, а конкурентоспособность своего предприятия и рыночные перспективы собственного товара, наоборот переоцениваются. При работе эксперты зачастую сталкиваются с ситуацией, когда предприятие, создав принципиально новый товар, квалифицирует технические, эксплуатационные характеристики товара, на уровне лучших мировых аналогов. При этом никто не учитывает, можно ли этот товар оценивать так высоко, если данный товар не имеет опыта разработок и инвестировав в научно — исследовательские и опытно — конструкторские работы. Третья проблема. Предприятия не проявляют должного интереса к угрозам и возможностям, которые в будущем могут иметь важнейшее значение в развитии предприятия. Например, по заказу российского производителя, было проведено изучение рынка горной техники. В итоге выяснилось, что один из видов оборудования, выпускаемый предприятием не просто лучше по техническим и эксплуатационным характеристикам зарубежных аналогов, но и то, что иностранные предприятия не занимаются выпуском этого оборудования. На данный период предприятие, было фактически монополистом, при производстве данного оборудования. Для руководства предприятия это являлось неожиданностью. Однако, на основании слабых сигналов, прийти к такому выводу можно было намного раньше. Поскольку, именно та небольшая оставшаяся часть рынка, представлена непосредственно иностранными поставщиками оборудования, на основе иных, новых технологий, и их доля на рынке медленно, но стабильно растет. Четвертая проблема. Стратегический анализ, имеет однозначно структурированный, по блокам информации, характер. Не образуются вопросы на стыке, которые способны привести к наиболее интересным выводам. Выработав новый вид перспективного оборудования, предприятие может натолкнуться на проблему невозможности производства данного оборудования, при имеющих мощностях. Пятая проблема, заключена в том, что предприятие, не уделяет должного интереса смежным рынкам и новым технологиям.

Проблемы стратегического прогнозирования. Проблема первая. Некритическая пролонгация текущей ситуации и направленностей на долгосрочную перспективу, особенно, официальный трендовый маневр. Ошибкой данного периода, как правило, оказывается то, что при формулировании прогнозов, не рассматривается вероятная смена технологий в определенной отрасли, или потомственного преобразования предпочтений потребителей. Проблема вторая. Различие прогнозов обнаруженных при анализе ограничений и тенденций. К примеру, на российском рынке сельскохозяйственных тракторов, преобладает определенная тенденция, сырьевые предприятия инвестируют в сельское хозяйство десятки миллионов рублей. При этом масштабные и благополучные сельскохозяйственные компании ориентированы на покупку иностранной техники. Этот прецедент, является основанием для долгосрочного прогноза рынка, в котором на долю российской техники придется почти 100% продаж, будет совершенно не подходящим представленным на рынке тенденциям. Третья проблема. Отказ расследовать в прогнозе значимые факторы, в связи с тем, что воздействие этих факторов сложно сформулировать количественно. Допустим, предприятие владеет информацией, что его главный конкурент в течение определенного времени представит на рынке товар нового поколения, способный в перспективе вытеснить с рынка имеющиеся товары. Однако информацией о прочих характеристиках товара предприятие не обладает. Соответственно, выстраивает свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьезного конкурента. Нормальной реакцией на информацию о будущем товаре конкурентов, могла бы стать выработка некоторых схем развития ситуации, после появления товара конкурентов на рынке. Примеры схем, прогноз поэтапного выталкивания предприятия с рынка новым товаром, а также прогноз удержания предприятием позиции на рынке или усиление этих позиций, за счет проведения соответствующих встречных мер, к таким мерам можно отнести представление на рынке собственного товара нового поколения. И уход предприятия с данного рынка в условиях, когда предприятие не может реинвестировать в дальнейшую доработку существующего товара и разработку товаров нового поколения. Проблема четвертая. Отрицание неблагоприятных прогнозов. Если прогноз предсказывает, что при запланированном объеме производства, предприятие становится убыточной, прогноз улучшается, если переоценивается в сторону увеличения, например, за счет введения в производственный план тех заказов, которые при формулировании прошлой схемы прогноза воспринимались, как товар, реализуемый с трудом. Практика показывает, что большое количество производственных предприятий, включает одни и те же заявки плановые продажи из года в год. Вследствие чего, производственное предприятие работает с убытками, а значит реальная обстановка практически не прослеживается. Проблема пятая. Внутреннее различие между отдельными прогнозами. Так, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом инвестиций. Анализ перспектив заготовительного производства показывает, что на рынке есть существенный спрос на производимый товар. Однако, учитывая износ оборудования для этого производственного процесса и средства необходимые инвестировать в имеющееся оборудование, чтобы поставлять на рынок качественный товар, в требуемые сроки по конкурентоспособной цене, следовательно, тщательный расчет способен показать, что требуемые инвестиции и срок их окупаемости совершенно неприемлем для предприятия. Проблема шестая. Некритичное применение статистики, прогнозных данных из госпрограмм и причастных источников, а также отсутствие «встречных проверок». Практика свидетельствует, финансирование государственных программ, как правило, не превышает 20 — 30%. Следовательно, использовать при формировании собственных прогнозов цифры этих программ без лишней коррекции невозможно. Проблема седьмая. Полученные итоги прогнозирования комментируются формально, не делается главных для развития предприятия выводов и предположений. Итак, чтобы проводимые исследования были предельно полезны для предприятия, требуется наличие таких положений. Есть ответственный клиент, у которого собственное видение и цели развития предприятия и, соответственно, этот клиент может сформулировать их для консультантов. Для получения предельно полезного результата, клиентом проводимых исследований должен быть собственник или топ менеджер предприятия. Клиент должен иметь четкое того, для чего проводится данное исследование. Клиент должен осознавать необходимость в разработке стратегического маркетинга предприятия. Результатом исследования для предприятия должны стать утвержденные решения и целенаправленные действия в достижении целей, а не просто бумаги. Результаты исследования на каждом этапе должны быть темой открытого обсуждения специалистами предприятия. Полученные в конечном итоге результаты не должны стать неожиданностью для персонала. Иначе, несогласие персонала с прочими заключениями способно привести к противодействию реализации выработанной стратегии.