Оценка и анализ внешней среды. 
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Внешняя среда организации прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внешняя среда организации косвенного воздействия: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

Анализ и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

• — где организация находится в настоящее время
• — где организация должна находиться в будущем
• — что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация создаёт перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, о существенных внешних проблемах.

Внутренняя среда организации — это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают функции:

Маркетинг. Анализу подвергаются:

• — доля рынка и конкурентоспособность
• — разнообразие и качество ассортимента изделий
• — рыночная демографическая статистика
• — рыночные исследования и разработки
• — предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
• — сбыт, реклама и продвижение товара
• — прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

• — может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему
• — какой доступ имеет организация к новым материалам
• — зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков
• — является ли оборудование (мощности) организации современными, и хорошо ли оно обслуживается
• — рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа, существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и входящими изделиями
• — подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих, если это так, то как можно исправить данную ситуацию
• — может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты
• — обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества
• — насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Репутация организации. Была ли она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы показывают, насколько безупречна репутация данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Существуют 4 основные стратегические альтернативы:

• — Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.
• — Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.
• — Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• — ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации
• — отсечение лишнего — когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности
• — сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
• — сочетание всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, — ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает серьёзное влияние на всю организацию.

Определенную помощь в выборе стратегии организации может оказать упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанную Бостонской консультативной группой (БКГ).

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• — определение того, что и по каким показателям проверять
• — оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями
• — выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате проведённой оценки
• — осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.