Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО «РаДаНь»

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

«ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ) Факультет — экономический Специальность — менеджмент организации Кафедра менеджмента организации Дипломный проект Разработка мероприятий по совершенствованию системы найма и отбора на ООО «РаДаНь»

студента 6 курса, ЭМЗ — 612

Алексеевой Елены Максимовны Научный руководитель К.п.н., доцент Семова Алла Александровна Тольятти 2015

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях рыночной экономики предприятие должно работать по-новому, адаптируя все стороны производственно-финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, где определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для обеспечения конкурентоспособности нужна высокая производительность труда, которая неразрывно связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия.

Перемены во всех сферах общества обусловили трансформацию подходов к оценке трудовых ресурсов и управлению ими. Глубокие изменения на макрои микроэкономических уровнях приводят к формированию новых организационно-экономических, управленческих структур в регионах и на предприятиях, позволяющих более эффективно использовать трудовые ресурсы. В настоящее время проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами предприятий особенно актуальна. Это связано не только с естественными причинами, обусловленными старением и миграцией рабочей силы, но и с новыми требованиями к качеству выпускаемой продукции. Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных ресурсов для российских предприятий, их дефицит может привести к снижению финансово-экономических показателей и потере конкурентоспособности предприятий. Поэтому возрастает значимость кадровой службы и организации работ по найму квалифицированного персонала[37, с. 37].

Найм персонала в организации является одной из начальных ступеней в управлении персоналом. Но, в то же время процедура подбора кадров — одна из ключевых функций управления человеческими ресурсами. Для организации в целом эта функция крайне важна, поскольку от того, насколько профессиональные, трудолюбивые и лояльные по отношению к компании кандидаты будут приняты на работу, зависит успешность организации, ее развитие, а также рост экономических показателей. Найм — это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности или непригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Ошибка при приеме на работу может дорого стоить предприятию. Поэтому особую актуальность приобретают использующиеся на предприятии методы оценки персонала при найме. Правильная и профессионально организованная оценка персонала при найме найме персонала играет одну из наиболее важных ролей в управлении не только персонала, но и всей организации в целом. Так как от того, какие люди работают в организации, насколько они совместимы, квалифицированы, вписываются в коллектив, а также приспособлены для выполнения работ зависит работа всей организации.

Цель дипломного проекта заключается в анализе работы персонала в ООО «РаДаНь» для разработки направлений совершенствования системы отбора при найме.

В соответствии с данной целью в работе ставятся следующие основные задачи:

1) исследовать теоретические основы оценки персонала при найме;

2) проанализировать внешнюю среду ООО «РаДаНь» с целью определения конкурентных преимуществ предприятия;

3) провести анализ использования трудовых ресурсов с увязкой с производительностью труда в ООО «РаДаНь»;

4) дать оценку работы кадровой службы в ООО «РаДаНь»;

5) исследовать существующую систему найма и отбора в ООО «РаДаНь»;

6) выявить проблемы работы с персоналом в ООО «РаДаНь»;

7) разработать мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ООО «РаДаНь»;

8) разработать мероприятия по комплексному улучшению системы управления персоналом в ООО «РаДаНь», оказывающему влияние на найм персонала.

Для решения поставленных задач были использованы: методы комплексного экономического анализа, системного анализа и синтеза, методология управления персоналом и принятия управленческих решений, методики Рамперсада К. Х, Терентьевой В. И., Европейской системы квалификации.

Объектом исследования в дипломного проекта является финансовая отчетность и данные службы по персоналу ООО «РаДаНь». Предметом исследования — система найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».

Достижение поставленных задач возможно путем комплексного анализа существующих методов управления персоналом; анализа финансовой отчетности; рассмотрения деятельности службы по персоналу в части оценки при найме, выработки предложения по совершенствованию системы оценки персонала при найме на предприятии.

В соответствии с целью и задачами, была определена структура дипломной работы.

Работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты найма персонала и современные методы его оценки.

Во второй главе анализируется состояние использования трудовых ресурсов и оценки найма и отбора персонала в ООО «РаДаНь».

В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию системы отбора и найма; системы совершенствования управления персоналом в ООО «РаДаНь».

Практическая значимость дипломного проекта работы заключается в предложении эффективной системы оценки персонала при найме, внедрение которой приведет к повышению качества работы, увеличению производительности труда, формированию позитивного психологического климата в коллективе и имиджа предприятия. В качестве информационной базы для написания дипломного проекта использованы: нормативно — правовая документация, специальная литература по теме исследования, информация отдела кадров и бухгалтерии ООО"РаДаНь" за 2012 — 2014 годы.

1. СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ НАЙМА И ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Содержание и сущность найма персонала Найм на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу [13, с. 126].

С привлечением и приема на работу начинается управление персоналом.

При приеме на работу заключается трудовой договор, на основе которого между работником и предприятием возникают трудовые отношения. Трудовой договор или контракт представляет собой соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлено трудовой функции. Трудовые отношения регламентируются Трудовым кодексом российской Федерации.

Когда предприятию необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

— при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

— при перераспределении персонала;

— при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

— повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

— повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

— смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [33, с. 448]

Схема найма работника на предприятие приведена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 — Схема найма работника Требования к процедуре найма персонала [12, с. 128]:

1) организационная целесообразность найма новых сотрудников.

Расширение штата сотрудников не должно противоречить целям и интересам организации;

2) экономическая обоснованность выгодности привлечения кадровых ресурсов. Увеличение численности кадров должно приносить организации экономический эффект;

3) установление четких требований к кандидатам, которые должны быть понятно и четко сформулированы в документе, регламентирующем найм, и в информационном листке, ориентированном на кандидата;

4) документационное оформление процесса найма.

Как правило, издается приказ или распоряжение руководителя, в котором обосновывается необходимость привлечения новых сотрудников и описываются требования к кандидату и процедуре найма;

5) привлечение законных источников поиска персонала;

6) соблюдение законности во время реализации процедуры найма — соблюдение прав претендентов независимо от пола, национальности уровня дохода и социального положения.

• 1.2 Организация эффективного найма персонала
• Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
• Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
• По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (см. таблицу 1.2).
• Таблица 1.2 — Экономическая эффективность методов поиска и побора персонала

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Прямое распределение в колледжах
Набор внутри компании
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
Справочники-списки ищущих работу

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + Пр + Ор): Ч, (1.1)

где КН — качество набранных работников, %; РК — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

При организации найма персонала необходимо рассчитывать стоимость рабочего места, чтобы выработать стратегию: либо проводить поиск среди своих работников, либо производить поиск из внешних источников. Часто бывает так, что поиск и найм нового работника многократно превышает собственные источники и гораздо выгоднее обучить собственный персонал, чем привлекать новый очень дорогостоящий.

Очень часто руководители при определении стоимости нового рабочего место пользуются «грубой прикидкой», предпочитая в уме разделить фонд заработной платы на количество подчиненных. Такой расчет далек от действительности.

Для определения стоимости рабочего место можно использовать следующий способ расчета стоимости рабочего места (Срм):

Срм = З х Крм (1.2)

где З — годовая сумма оплаты труда работника, руб (зарплата, выплаты, премии); Крм — полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате.

Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли народного хозяйства:

— промышленность 5? Крм?10;

— строительство 3? Крм?5;

— коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2? Крм?5;

— образование и наука: 2? Крм?4;

По самым грубым прикидкам в малом бизнесе Крм=3, чтобы получить стоимость рабочего места, среднюю зарплату нужно умножить на 3.

Продолжая мысль об экономии средств на подбор, нельзя не сказать об обязательном планировании численности персонала, которая тесно связана со стадией развитии предприятия, со сферой ее деятельности и с политикой первого лица в отношении персонала. Понятно, что в быстроразвивающихся предприятиях помесячное планирование численности не производится, в этом случае потребность в персонале будет зависеть от конкретной ситуации в бизнесе предприятия. Хотя общий план мероприятий по рекрутменту и какие-то ориентировочные цифры в нормальном бизнесе должны быть всегда. Любой профессиональны HR-менеджер прекрасно понимает, что в растущем предприятии мероприятия по подбору складываются из двух частей: найма в связи с новыми задачами и плана найма, связанного с текучестью кадров, которую всегда можно просчитать и составить прогноз, близкий к реальности.

Постоянный мониторинг текучести кадров позволяет видеть, в каких отделах нужно управлять «бегством» людей, корректировать систему мотивации. Данные мероприятия позволят решать внутренние проблемы, снижая затраты на найм персонала.

Если предприятие ставит своей основной целью максимальную эффективность своей деятельности, то, естественно, она должна привлекать и удерживать лучший персонал. Организуя набор персонала можно действовать опробованными методами. Однако стремительно развивающийся рынок диктует новые правила: только творческий, нестандартный подход к процессу найма может стать одним из факторов повышения результативности работы отдела персонала и залогом успешной жизни предприятия на рынке.

Среди новых форм привлечения кандидатов на работу можно отметить развивающийся рынок дополнительных услуг — аутсаффинг, лизинг персонала, а также такую форму работы с персоналом, как аутплейсмент — способ поиска нового места работы сотрудника, необходимость в котором отпала в связи с изменившимися условиями бизнеса. В этом случае предприятие, которое расстается с работником, прикладывает максимум в т. ч. и материальных) усилий для того, чтобы человек не пропал на рынке, не ушел с негативным впечатлением о своей организации. А для предприятия, в которое вливается новый человек, затраты на о равняются нулю. Это и есть реальное развитие новых технологий побора, реальная экономия бюджета и раота на положительный имидж предприятия.

Аутстаффинг (англ. out — «вне» + англ. staff — «штат») — вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

Аутстаффинг возник в западных странах в 1970;е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года.

К основным плюсам относятся снижение нагрузки на кадровую службу, сокращение расходов на содержание персонала, налоговая оптимизация, минимизация рисков и делегирование ответственности.

Некоторые компании переводят на аутстаффинг весь штат, кроме генерального директора и главного бухгалтера. В этом случае нет необходимости вести кадровую документацию, заполнять табели учета рабочего времени, книги учета трудовых книжек и многие документы и процедуры, связанные с кадровым делопроизводством. Трудовая инспекция, миграционная служба и иные проверяющие органы не смогут оштрафовать компанию за нарушения, связанные с кадровыми, миграционными и налоговыми вопросами по персоналу.

Основная цель аутстаффинговой услуги — это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.

Задачи аутстаффинга [24, с. 165]:

1) Оптимизация экономической модели деятельности предприятия.

2) Оптимизация управления человеческими ресурсами при отсутствии необходимых ресурсов собственных отделов по работе с персоналом.

3) Оптимизация бизнес-процессов отдела по работе с персоналом и организации в целом.

4) Снижение нагрузки на кадровую службу предприятия.

5) Снижение нагрузки на бухгалтерию предприятия.

6) Снижение рисков возникновения страховых и прочих непредвиденных случаев с персоналом.

7) Снижение количества сотрудников в штатном расписании.

8) Снижение административной и финансовой нагрузки на компанию при сохранении непосредственного руководства сотрудниками.

9) Снятие с компании обязательств по трудовым спорам с сотрудником.

10) Обеспечение максимальной гибкости в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

Модель работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно проста. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функций, ответственности и компенсаций, сотрудники оформляются у провайдера. С каждым из них он заключает отдельный трудовой договор. Далее провайдер отправляет этих сотрудников в компанию-заказчик для непосредственного выполнения производственных функций. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, тот ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и доплаты, определенные компанией-заказчиком.

Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.

В случае использования аутстаффинга компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, ведение КДП и иные работы с персоналом в соответствии с российским законодательством.

При составлении экономической модели деятельности предприятия составляются в том числе и графики работы сотрудников с расчетом стоимости каждого человеко-часа, в затратную часть которого включается стоимость затрат на оборудование, расходные материалы, аренда помещения, стоимость работы обслуживающего персонала, различные налоги и т. п.

Таким образом, уменьшение затрат на обслуживание персонала ведет к уменьшению стоимости каждого человеко-часа работы сотрудников предприятия, что приводит к уменьшению стоимости выпускаемой продукции и, как следствие, к увеличению фактической (небухгалтерской) прибыли предприятия.

Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) — управленческая технология, разновидность аутсорсинга, позволяющая обеспечить бизнес-процесс предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.

Схема функционирования лизинга персонала в российской практике. Кадровое агентство отбирает специалистов согласно требованиям заказчика (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Учитывая то, что специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-заказчика, их отбирают с помощью особых методик.

Специалисты принимаются в штат и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.

Выбор конкретного варианта схемы для заказчика. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия — оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 — 30% оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объём работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.

Преимущества использования лизинга персонала:

1. Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов;

2. Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;

3. «Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;

4. Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-заказчиком;

5. Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;

6. Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;

7. Для сотрудника также имеется немало положительных сторон: возможность дополнительного заработка, получение опыта работы в крупных компаниях, гибкость рабочего графика, уверенность в оплате труда.

Недостатки использования лизинга персонала:

1. Переплата агентству за предоставляемые услуги;

2. Более низкая квалификация при равном размере затрат по сравнению со штатным сотрудником;

3. Риск приёма нечестного, неблагонадежного сотрудника;

4. Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д.

Аутплейсмент (англ. outplacement) — 1) консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя.

2) услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала.

3) услуга по организации процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим способом, форма расторжения трудовых отношений между компанией и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания помощи в трудоустройстве уволенным сотрудникам.

Аутплейсмент, как вид HR-консалтинга, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Потребность в нём возникает в случаях реорганизации компании, необходимости сокращения персонала. Суть услуги сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Аутплейсмент (или как ещё называют Консультирование и Помощь в Развитии Карьеры) позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании.

Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия. Аутплейсмент не касается юридической стороны вопроса. Заказчиком этой услуги являются юридические лица, компании, коммерческие организации.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

1. Проведение анализа профессионализма работника;

2. Обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

3. Консультирование руководителя фирмы и работника по бесконфликтному увольнению;

4. Оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы, а именно описание последовательности действий, методов поиска работы и др.;

5. Советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Основные преимущества аутплейсмента:

— Применение аутплейсмента при увольнении помогает избежать многих судебных разбирательств и других проблем, связанных с увольнением.

— Иногда бывший работник компании может ей помочь в каком-то вопросе, и только от того, как произошло увольнение, зависит его решение о помощи.

— В период кризиса и вынужденного сокращения штатов особенно аккуратно необходимо подойти к процессу увольнения, ведь придёт то время, когда потребуется снова нанимать специалистов, а «выращенные» компанией, но впоследствии уволенные работники, не захотят возвращаться в компанию.

— Применение аутплейсмента важно и для поддержания хорошего отношения работников компании к руководству, лояльного их отношения к кадровой политике предприятия.

— При увольнении сотрудника с помощью применения аутплейсмента, руководитель может быть уверен в сохранении сотрудником коммерческой тайны, информации о компании, которую не должны знать конкуренты.

— Эффективный аутплэйсмент позволяет компании избежать лишних социальных выплат.

— Мягкое увольнение позволяет избежать стресса, психологического расстройства сотрудника, которого сократили.

Таким образом, в настоящее время имеется множество современных методов найма персонала, использование которых должно согласовываться с эффективностью их использования.

1.3 Современные методы оценки персонала при отборе Приняв решение о найме персонала, перед кадровыми службами встает следующая важная задача: произвести отбор персонала согласно требуемых квалификационных характеристик.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность При принятии решения поиска персонала среди своих сотрудников, применяются такие методы, как собеседование, тестирование на основании которого составляется заключение (см. Приложение А) и предоставляется руководителю. Рассмотрим систему внешнего найма. Традиционные методы набора и отбора персонала представлены на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 — Традиционные методы набора и отбора персонала Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

— качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

— количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

— комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

К традиционным методам относят:

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К нетрадиционным методам относят: использование полиграфа (детектора лжи), тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты; некоторые виды и психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных).

К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки).

При методе Assessment center используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы (пример представлен в Приложении Б), индивидуальные письменные упражнения).

На рисунке 1.3 представлены методы, применяемые в ассемент-центрах.

Данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 — 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества. Пример оценки по компетенциям представлен в Приложении В.

Рисунок 1.3 — Методы, применяемые в ассемент-центрах [16, с. 26]

На основе проведенного ассемент-центра формируется профиль личности (см. Приложение Г).

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие).

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т. д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки.

В чем его суть? Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель или так называемая аттестационная комиссия, а коллеги по работе, подчиненные и даже … работники других производств. Таких оценивающих, их называют респондентами, может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Например, в случае традиционной оценки только непосредственным руководителем, сотрудник может быть оценен с точки зрения руководителя весьма положительно — кто же, находясь в здравом уме и рассудке, будет конфликтовать с собственным шефом? А вот выходя за пределы кабинета шефа, такой сотрудник может оторваться… Основные задачи, решаемые через оценку 360 — это:

— оценка потенциала сотрудников;

— создание планов развития и базы для коучинга (наставничества);

— прекрасный инструмент для изучения климата в коллективе.

К производным можно отнести — улучшение обратной связи (как сказать человеку о том, что у него есть проблемы, чтобы он еще это понял, да еще искренне над этим задумался), улучшение стиля руководства, и серьезный запуск процесса мышления на тему «над чем я должен в себе поработать, чтобы стать лучше?»

Процесс оценки выглядит относительно просто:

— проработка компетенций (соответствий) под каждую должность;

— определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360;

— определение респондентов — тех, кто будет оценивать этих сотрудников;

— вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале. Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки;

— сбор ответов, их систематизация и анализ, построение графиков;

— донесение результатов до руководителей и/или сотрудников — зависит от степени зрелости компании — будет она придерживаться политики открытости или отдаст результаты только «нужным» людям;

— обсуждение результатов оценки руководителем и подчиненным;

— нахождение общего языка, получение обратной связи, разработка плана развития; часто привлекаются для проведения такого обсуждения консультанты — коучеры со стороны;

— утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой.

Интерпретация результатов оценки достаточно проста, если представить результаты в виде графиков, остальное должен сделать здравый смысл. Сотруднику явно стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент [5, с. 212].

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см. таблицу 1.3).

Таблица 1.3 — Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70−80
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей	50−60
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью
Рекомендации
Астрология

Таким образом, наиболее эффективным современным средством оценки персонала при найме является ассемент-центр, сочетающийся с методом «360 градусов».

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах — от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Выводы по 1 главе Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Предприятие при найме работников может использовать как внутренние источники (поиск работника внутри предприятия), так и внешние источники (кадровые агентства. Реклама в СМИ и др.). Принять принятии решения о найме персонала предприятие должно оценить эффективность найма, при этом возможно использование современных направлений найма: аутсаффинг, аутплейсмент, лизинг персонала.

Одной из основных процедур найма является отбор персонала. Отбор персонала производится путем оценивания посредством использования анкет, тестов, интервью, рекомендаций и др. Данные средства отбора являются традиционными и широко применяются в России.

Интерес представляют современные методы отбора персонала, такие как «ассемент-центр», метод 360 градусов.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

мотивационный адаптационный трудовой персонал

2. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РАДАНЬ»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия ООО «РаДаНь» (Самарская область; ИНН 6 324 024 122) зарегистрировано 21 ноября 2002 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы 19 по Самарской области. Уставный капитал компании по состоянию на 1 января 2014 года — 10 000 руб.

Основным видом деятельности является продажа оптом автозапчастей к легковым автомобилям отечественного производства (кузовные запчасти, авто механика, системы выхлопа, шумоизоляция, крашеное железо и бампера, иностранные бренды), производимых на предприятиях ОАО «АВТОВАЗ», ООО «Начало» (г.Набережные Челны), ОАО «Иж Авто» (г.Ижевск), ОАО «ЧКПЗ» (г.Челябинск).

Основные виды деятельности ООО «РаДаНь» сертифицированы и включают:

— оптовую торговлю автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (50.30.1),

— предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла (28.40.1),

— производство элементов кузова автомобиля ВАЗ; производство прицепов, полуприцепов и контейнеров, предназначенных для перевозки одним или несколькими видами транспорта (34.20).

Продажи запчастей осуществляются из наличия (более 10 000 наименований: двигатели и запчасти к ним, КПП и запчасти к ним, кузовные детали, оптика и запчасти к оптике, запчасти трансмиссии, сцепление, все виды запчастей) и под заказ с оформлением документации и предоплатой 50% от стоимости заказа.

В настоящее компания предлагает:

1.Оригинальные запчасти ВАЗ оптом: продажа и отправка в регионы России.

2. Автозапчасти ВАЗ из Тольятти в розницу.

3. Выполнение заказа на запчасти ВАЗ оптом в короткие сроки.

4. Скидки для постоянных клиентов и при больших разовых покупках.

5. Возможность различных форм оплаты товара.

Все запчасти ВАЗ сертифицированы.

За десять лет ситуация с количеством иномарок изменилась до неузнаваемости. Причин этому, как минимум, две: во-первых, рост доступности иномарок для отечественного потребителя; во-вторых, очень сильно снизилась итоговая стоимость сервисного обслуживания автомобиля не только за счет роста конкуренций СТО, но и за счет серьезного падения стоимости автозапчастей к иномаркам. Если раньше их было не достать, то сегодня вы можете купить запчасти на иномарку на заказ, без необходимости ждать месяцами их появления в магазине.

В ООО «РаДаНь» можно купить импортные автозапчасти в самом широком спектре производителей: прайс лист предлагает большой выбор запчастей от японских, корейских, американских и европейский производителей автомобилей. Компания продает автозапчасти для иномарок Chevrolet, Daewoo, Ford, Hyundai, KIA, Opel, Renault, Toyota.

ООО «РаДаНь» предлагает:

— услуги по мелкосерийной, крупной и среднегабаритной штамповки на гидравлических прессах.

— услуги по контактной сварке с гарантией высокого качества;

— окраску алюминиевых запасных частей методом катафореза.

Предприятие располагает стационарными и подвесными машинами контактной сварки, парком механообрабатывающего оборудования.

Имущество Общества формируется за счет: имущества, переданного ему Участником (Участниками); нематериальных активов; продукции, произведенной Обществом; полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного и полученного по другим основаниям, допускаемым законодательством.