Исследование Т. В. Бенлас (2000)

Испытуемые: 9 реальных студенческих групп (академических) на начальном этапе своего существования: 7 групп были смешанными по полу, 2 — однородными (женскими); число членов в каждой экспериментальной группе колебалось от 6 до 16 человек, всего в исследовании приняло участие 126 человек (24 мужчины и 102 женщин, 47 представителей восточной культуры — казахи и корейиы и 79 — западной культуры — немиы и славяне). Возраст участников — от 16 до 31 года.

Методики: эксперимент с помощью игры «Потерпевшие кораблекрушение»; методика определения лидерского стиля Р. Бейлза — L1. Шнейера.

Процедура исследования. Группе участников предлагалась игровая ситуация «Потерпевшие кораблекрушение», используемая обычно в тренинговых группах (см., к примеру, Рудестам К., 1993).

Вначале каждому испытуемому давалась инструкция с просьбой выполнить задание за 15 минут (инструкция зачитывалась устно всей группе, не разрешено было делать пометки и обсуждать задание до специальной команды).

Члены группы ранжировали 15 предметов из предложенного списка по степени их важности для выживания в условиях катастрофы: вначале индивидуально (в течение 15 минут), а затем все вместе (45 минут). Членам группы давались стандартные рекомендации по достижению группового решения: а) не отстаивать индивидуальных мнений; б) не менять своего мнения только ради достижения согласия; в) избегать голосования ради прекрашения спора; г) рассматривать различие мнений как помощь, а не помеху для принятия решения.

Экспериментатор, таким образом, получал от каждого участника индивидуальный ранжированный ряд (специально оговаривалось условие — не исправлять его в ходе дискуссии); кроме того, у него имелся групповой ряд (принятый в результате дискуссии) и ряд, проранжированный экспертами.

После того как группа приняла решение — составила групповой ранжированный ряд — и до его обсуждения каждому участнику предлагался опросный лист, где он должен был назвать тех людей из группы, которые выступали, по его мнению, в качестве лидеров в данном задании (количество названных — от 0 до 3 человек, включая и себя, так как, по нашему мнению, исключение собственной оценки могло исказить картину работы группы, особенно в случае, когда лидер был в единственном числе, в опросном же листе мы бы получили результат, что лидера в группе не было, если не разрешить участнику называть и себя в качестве лидера), и отметить характерные особенности их поведения в данной ситуации по 12 показателям. Эти 12 показателей взяты нами из разработанной Р. Бейлзом схемы наблюдения в модификации и. Шпейера (БсНпе1ег С. Е., 1978), которая позволяет выделять в поведении лидера два стиля: а) деловой, или ориентированный на задачу, и б) соииоэмоииональный, или ориентированный на взаимоотношения.

Математическая обработка. Подсчитывалась ранговая корреляция между индивидуальным ранжированным рядом каждого испытуемого и групповым ранжированным рядом. Если такая корреляция была значимой (коэффициент Спирмена), испытуемый считался реальным лидером группы (т. е. тем, кто оказал влияние на принятие группового решения, — предполагается, что поскольку индивидуальный ряд был составлен ранее, то именно индивидуальное решение повлияло на групповое, а не наоборот). Таких лидеров могло быть несколько.

Для каждого испытуемого подсчитывались также два перцептивных статуса (деловой и эмоциональный), т. е. восприятие его группой в качестве лидера: сумма баллов по деловому или эмоциональному показателям методики Р. Бейлза делилась в обоих случаях на 6 (по числу пунктов) и на число членов группы.

Для дальнейшего исследования отбирались как реальные лидеры, так и перцептивные. Если лидер оказал влияние на решение группы, но не воспринимался группой в качестве такового, такой лидер условно назывался вскрытым" (он мог вести себя не слишком активно, поэтому его влияние не осознавалось группой).

В результате описанной процедуры было отобрано 18 лидеров (14 женшин и 4 мужчины, возраст —16−31 год).

Думается, что следует продолжить такие исследования, — лабораторный эксперимент позволяет достаточно строго проконтролировать ограниченное число переменных, чтобы установить, почему получаются такие результаты. Важно получить ответ на вопрос: в каких ситуациях мужчины и женщины берут на себя смелость быть лидером? Факторами, влияющими на результаты, могут быть и пол экспериментатора, и тип задачи (релевантной, соответствующей характеристикам мужчин и женщин или нет), и возраст испытуемых, и тип культуры и т. п.

Последний фактор необычайно важен, с нашей точки зрения, поэтому мы рассмотрим его как результат нашего исследования в следующей главе, где речь пойдет о кросс-культурном изучении лидерства.

Полевые исследования. Здесь можно наблюдать наличие трех тенденций: а) меньшее число женщин на менеджерских позициях; б) значительно меньшее — на высшем уровне управления; в) ключевые посты в компаниях занимают мужчины.

В организациях менеджерские должности чаще занимают мужчины; но доля женщин растет: если в 1970;х годах, к примеру, в США женщины-менеджеры составляли 16%, то в начале 1990;х — уже 40% всего управленческого персонала (Powell G. N., 1990).

Однако в основном они занимают должности низшего и среднего уровней (составляя соответственно 15 и 5% менеджеров на этих уровнях) и почти не представлены на высшем уровне управления — там их всего 1% (Ragins В. R., Sundstrom Е., 1989), причем последняя тенденция справедлива даже для стран Скандинавии — региона с высоким уровнем гендерного равенства (jorstad J., 1996).

А в Австралии (тоже считающейся благополучной с точки зрения нрав обоих полов) наблюдается в последние годы даже уменьшение пропорции женщин в менеджменте (Сох Е., 1996). В целом меньшее количество женщин на лидерских позициях в организациях отмечают многие исследователи (Bartol К. М., Martin.

D. С., 1986; Brenner О. С. Tomkiewicz Е. С., Schein V. Е., 1989; Heilman М. Е., Block С. J., Martell R. F., Simon М. С., 1989; Mellor S., 1995; Tsui A., Gutek B., 1984).

Даже там, где женщины введены в руководство больших компаний, их не продвигают на ключевые должности (ключевые в смысле определения стратегии развития, принятия решений, получения прибыли). Как правило, им поручают работу с персоналом, мотивируя тем, что у них это лучше получается (Powell G. N., 1990). Однако это приводит к тому, что женщины и не могут проявить себя там, куда их не пускают, — на топ-уровне управления. К вопросу об успешности работы лидеров и менеджеров мы еще вернемся в соответствующем разделе.

Приступая к изучению вузовских руководителей и формируя женскую часть выборки в Казахстане (в данной книге приводятся данные серии таких исследований, которые легли в основу нашей докторской диссертации по психологии лидерства), мы столкнулись с проблемой почти полного отсутствия женщин на высших уровнях вузовского управления: в семи государственных и частных вузах мы обнаружили только грех женщин — ректоров или проректоров (причем русских среди них не было ни одной, все — казашки). Такая гендерная диспропорция, очевидно, отражает точку зрения, что лидером и руководителем высшего уровня должен быть мужчина, — стереотип, в равной мере характерный как для западной, так и для восточной культуры. Показательно, что если исключения на Востоке и делаются, то прежде всего для женщин — представителей титульного этноса. Можно предположить, что культура накладывает свой отпечаток на формирование гендерных стереотипов — они могут быть различными, но отношению к своей (ауто-) и к чужой этнической группе (гетеростереотипы). Однако, разумеется, этот вопрос требует детального изучения.

Таким образом, в деловых группах нолевые исследования подтверждают стереотип (о преобладании мужчин в лидерской позиции), особенно относительно высшего уровня управления, а лабораторные рисуют более сложную картину.

Почему именно такое распределение результатов? Возможно, потому, что в полевых условиях мужчины не уступают лидерство женщинам, поскольку это связано с достаточно серьезными преимуществами (зарплата, престиж, карьера), а в лабораторных условиях нет подобных преимуществ и мужчины могут позволить женщинам стать лидерами на то короткое время, что длится эксперимент.

И в целом прослеживается закономерность, что мужчины не обязательно обладают более мощным лидерским потенциалом, чем женщины. Гендерная диспропорция среди лидеров различных групп, менеджеров организаций — это порождение взрослого делового мира, до недавнего времени во многих странах — мира мужчин. Вполне понятна тревога мужчин, что женщины могут вытеснить их с менеджерских позиций, тем более что женщины все более активно отстаивают свои права на рынке труда. Ситуация, когда женщины терпеливо ждали, что мужчины откажутся от малооплачиваемой, тяжелой и неинтересной работы и тем самым освободят для них рабочие места (см. Сюллеро Э., 1973), почти повсеместно уходит в прошлое.

Но не только в желании женщин здесь дело. Существует и потребность в женском лидерстве, в том числе в деловом мире. К этому вопросу мы еще вернемся в других разделах.

Если в организациях более привычно видеть в качестве лидеров и менеджеров мужчин, то как обстоит дело в семье — традиционно женской епархии? Следует ли ожидать здесь лидирования женщин или мужчины и здесь захватили лидерство?