Разработка мероприятий по улучшению рыночного положения предприятия

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Конкурентоспособность предприятия как фактор развития и устойчивости на рынке

1.1 Стратегическое планирование на предприятии

1.2 Понятие конкурентоспособности

1.3 Методы оценки конкурентной позиции предприятия на рынке

1.4 Характеристика отрасли

2. Финансовый анализ старательской артели «Кварц»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Краткая характеристика участков и показатели деятельности артели «Кварц»

2.3 Плановые показатели участков с/а «Кварц»

2.3.1 Гарсонуйский рудник (флюоритовое месторождение)

2.3.2. Бом-Горхонский рудник (месторождение вольфрама)

2.3.3 «Волокатуй», «Большая Дабиха» (прииски)

2.4 Обеспеченность запасами старательской артели «Кварц»

2.5 Анализ деятельности ООО с/а «Кварц» за период 2008;2010 гг.

2.5.1 Анализ наличия и использование основных средств

2.5.2 Анализ динамики производства и реализации продукции

2.5.3 Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности

2.6 Портфельный анализ подразделений с/а «Кварц»

2.7 Основные конкуренты старательской артели «Кварц»

2.8 SWOTанализ старательской артели «Кварц»

3. Пути повышение конкурентоспособности с/а «Кварц»

3.1 Проведение разведочных работ

3.2 Федеральная целевая программа экономического и социального развития

3.3 Снижение текущих затрат

3.4 Мероприятия по стабилизации персонала Заключение Список использованных источников

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара является конкурентоспособность. Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за период его эксплуатации.

Конкурентоспособность товара — это совокупность характеристик продукта и сопутствующих его продаже и потреблению услуг, отличающих его от продуктов-аналогов по степени удовлетворения потребностей потребителя, по уровню затрат на его приобретение и эксплуатацию.

В связи с этим, актуальность темы данной дипломной работы очевидна. Конкурентоспособность предприятия, его финансовая устойчивость — это сложные и взаимосвязанные категории.

С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости.

С другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности.

Важнейшими факторами повышения конкурентоспособности современной компании становятся соответствие выпускаемой продукции, нововведение в управленческих процессах. Эффективное управление, связанное с выдачей реальных предложений заказчикам, и с выдерживанием условий контрактов, и с сокращением сроков основных этапов работ за счет внедрения новых технологий производства и управления — все это позволяет повысить конкурентоспособность горнодобывающего предприятия, как на мировом, так и на внутреннем рынке Главная цель данной работы — нахождение повышения путей конкурентоспособности ООО Старательской артели «Кварц», состоящая из восьми подразделений. Вид деятельности: добыча и переработка вольфрамовых, флюоритовых руд, добыча россыпного золота, вскрышные работы на угольных разрезах.

Исходя из поставленной цели, можно сформировать задачи:

— анализ основных средств;

— оценка трудовых ресурсов;

— анализ финансового состояния;

— анализ структуры себестоимости;

— разработка мероприятий по улучшению конкурентоспособности.

Дипломная работа состоит из разделов:

1) Конкурентоспособность предприятия как фактор развития и устойчивости на рынке: изложен теоретический материал по выбранной теме;

2) Финансовый анализ Старательской артели «Кварц»: проведен анализ финансового состояния и внешний среды предприятия.

3) Пути повышения конкурентоспособности С/а «Кварц»: предложены мероприятия по улучшению конкурентной позиции.

1. КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ И УСТОИЧИВОСТИ НА РЫНКЕ.

1.1 Стратегическое планирование на предприятии

В настоящее время все больше и больше проявляется потребность в планировании производственно — хозяйственной деятельности предприятия для эффективного функционирования в условиях рынка, так как любому предприятию необходимо планировать как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаться для своего развития и дальнейшего роста.

Планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанный на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению. Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений.

Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик»

Модель Мак-Кинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе"/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющих привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие

— инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

— инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

— инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

— снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

— деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится и бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Анализ финансового рынка нужен при необходимости получения кредитов и выполнении других финансовых операций.

Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на нее, зависит от состояния внутренней среды.

Анализ внутренней среды фирмы

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ, является юридической частью SWOTанализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами фирмы. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, — служба внутреннего аудита.

Результаты анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда фирмы ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов фирмы должен стать отправной точкой разработки стратегии фирмы и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWОТ — анализ

Цель ситуационного анализа — оценить стратегическую ситуацию для конкретной организации и ответить на следующие вопросы:

— хорошо ли работает используемая ныне стратегия;

— что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами;

— может ли организация конкурировать по стоимости;

— насколько сильны конкурентные позиции организации;

— какие стратегические действия создают лицо организации?

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

Проведение SW0Т-анализа. Оценка основных блоков стратегии — сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

Оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперником, чтобы обеспечить способность компании конкурировать.

Оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена организация относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где организация сильна, а где слаба.

Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации организации

Методология и методика SWОТ — анализа

SWОТ — анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWОТ — это аббревиатура слов Strengts (силы), Weakness (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOTанализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применять любые методы. Широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т. е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Анализ среды — это очень важный и очень сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведении, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.

Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

Среда фирмы — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Соответственно различают внешнюю среду фирмы и внутреннюю.

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии фирмы и в меньшей степени ее миссия.

В основе анализа среды деятельности фирмы должны лежать следующие общеметодологические принципы:

— системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

— принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем тем, элементов фирмы;

— динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

— принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональный).

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт, внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности фирмы.

Методы стратегического ситуационного анализа фирмы одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной фирмы.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микроокружения).

Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады. Поэтому наиболее распространенными способами наблюдения являются:

— анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

— участие в профессиональных конференциях;

— анализ опыта деятельности фирмы;

— изучение мнения сотрудников фирмы;

— проведение собраний и обсуждений внутри фирмы.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыть передней в будущем.

Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты — это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а) доминирующие в отрасли экономические характеристики

б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

д) определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

— размеры рынка;

— скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

— число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

— число покупателей и их относительные размеры;

— превалирование передней или задней интеграции;

— легкость входа и выхода;

— степень дифференциации продуктов услуг соперничающих фирм;

— уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

— влияние экономики на масштабы производства, транспортировка, маркетинг;

— является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

— наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

— прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.

Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:

относительный размер рынка;

относительная доходность;

цикличность спроса;

дифференциация товара;

абсолютные затраты на вход и выход с рынка;

рост рынка;

наличие зарубежных рынков;

престижность отрасли;

«откатоемкостъ» (налоговые изъятия)

1.2 Конкурентные стратегии

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Терн. выделяются четыре позиции:

Таблица 1.1

Характеристика конкурентных стратегий

В заключение следует указать, что иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Обратимся к областям, через которые в основном определяются стратегии:

— установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

— выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;

— улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

— улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

— усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом.

Реализация стратегии всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две задачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Конкурентоспособность предприятия

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями и выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

— комплексной автоматизации производственных процессов;

— совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;

— развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.

Для того чтобы компания стала конкурентоспособной необходимо:

1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкурентном сегменте рынка без ущерба для производителя.

2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

1. Цена товаров и услуг.

2. Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта.

3. Уровень квалификации персонала и менеджмента.

4. Уровень развития технологии на предприятии.

5. Доступность источников финансирования.

6. Насыщенность рынка, спрос и предложение.

Цена товаров и услуг. Цена — денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего времени.

Основными факторами, влияющими на определение цены товара, являются:

— совокупные издержки производства;

— затраты общественного труда;

— функции и свойства товара;

— квалификация персонала;

— технологический уровень производства;

— налоговое законодательство страны;

— затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

— известность фирмы;

— маркетинговая деятельность фирмы;

— спрос и предложение на данную продукцию;

— торговая наценка фирмы.

При выборе стратегии ценообразования необходимо решить, какие цели будут преследоваться для конкретного товара. В основном преследуются следующие цели:

— обеспечение выживаемости фирмы, например в случае острой конкуренции;

— максимизация текущей прибыли;

— завоевание лидерства по показателям доли рынка;

— завоевание лидерства по показателям качества товара, то есть создания определённого имиджа товара. В этом случае цена будет весьма высокой.

Уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции предприятий.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый — повышение квалификации существующих управляющих и второй — замена управляющих новыми, более квалифицированными. Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой — системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

Доступность коммерческих источников финансирования. Подавляющее большинство руководителей российских предприятий ориентируются только на два источника финансирования — государство или банковские займы. Оба этих способа финансирования наименее реальны в существующих условиях. Большинство предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по кредитам, а государственное финансирование, особенно в условиях дефицита бюджета, вряд ли может быть доступно многим. Таким образом, наиболее реальным и, более того, единственно возможным источником финансирования сегодня является размещение ценных бумаг, а точнее — частное размещение.

Следует учитывать, что структура капитала предприятия состоит как из заемных, так и из собственных средств. При этом соотношение собственного и заемного капитала существенно влияет на уровень дохода частных инвесторов, как российских, так и иностранных. Частные инвесторы, финансируя предприятие, берут на себя коммерческие риски. В то же время государство может выступить гарантом перед банком по финансированию заемной части капитала при условии, что акции предприятия будут размещены среди частных инвесторов. То есть гарантия вступит в силу при условии размещения акций предприятия среди частных инвесторов.

Учитывая, что профессиональные инвесторы обычно очень глубоко и серьезно изучают объект инвестирования, такой способ государственной поддержки может быть достаточно эффективным и обеспечит возвратность средств.

Насыщенность рынка, спрос и предложение. Соотношение спроса и предложения — один из ключевых вопросов эффективной работы фирмы и конкурентоспособности ее продукции на том или ином рынке. Рассмотрим его подробнее.

Конкретная потребность покупателя может быть более или менее настоятельной — это зависит от огромного числа факторов. Заметим, кстати: умение определить настоятельность потребности — важное преимущество грамотных маркетологов. Необходимость в определенных потребностях как бы ранжирует для покупателя его готовность платить деньги за товары и услуги. Соответственно возникает индивидуальный спрос, который на рынке превращается в рыночный спрос, зависящий как от количества покупателей, данного товара, так и от их доходов и настоятельности соответствующей потребности. В принципе, фирма может влиять только на первый фактор, но посредством комплекса мероприятий по стимулированию сбыта (и, прежде всего, рекламы) она в известной мере способна смещать оценку настоятельности потребности покупателем.

Конкурентоспособность фирмы определяется ее производственным, финансово — коммерческим потенциалом.

Конкурентоспособность — явление комплексное, оно включает в свою сферу и производственный, и торгово-сбытовой потенциал фирмы. Уровень конкурентоспособности зависит от наличия или отсутствия плодотворных идей и разработок, способности быстро воплотить их в жизнь, эффективности маркетинговой службы, действенности методов продвижения товара, экономического и финансового потенциала и, наконец, от ее имиджа. Важную роль в обеспечении конкурентоспособности фирмы играет ее интеллектуальный и научный потенциал. Одним из перспективных путей повышения конкурентоспособности является создание наукоемкой продукции за счет роста научно-технического уровня производства, внедрения методов логистики, а также сокращения времени производства и обращения, соблюдения дисциплины поставок. Поскольку для малых фирм большие вложения в НИОКР часто недоступны, им в целях выживания, на конкурентном рынке рекомендуется стратегия следования за лидером, использования возможностей франчайзинга и другие.

1.3 Методы оценки конкурентной позиции предприятия на рынке Существуют различные методы оценки. Примером может послужить статистический контроль, для проведения исследования предлагается шесть статистических методов контроля: Гистограмма, расслаивание, контрольные карты, АВС-анализ, Диаграмма Парето, Диаграмма Исикавы.

Кроме данных методов, главным так же является изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли. Это требуется предприятию для того, чтобы определять свои преимущества и недостатки и разрабатывать собственную стратегию успеха и поддержания конкурентного преимущества. Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Оценка конкурентной позиции предприятия на отраслевом рынке позволяет:

— разработать меры по повышению конкурентоспособности;

— выбрать партнера (партнеров) для организации совместного выпуска продукции;

— привлечь инвестиции в перспективное производство;

— составить программы выхода предприятия на новые товарные рынки сбыта и др.

Достижение поставленной цели возможно при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности. Рассмотрим некоторые методы оценки собственной конкурентной позиции предприятия на рынке.

Среди наиболее известных методов можно отметить матричный, разработанный «Бостонской консалтинговой группой». Его основу составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги). В прямоугольной системе координат строится матрица: по горизонтали откладывается темпы роста (сокращения) количества продаж в линейном масштабе, по вертикали — относительная доля товара (услуги) на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. Однако применение этого метода не включает проведение анализа причин происходящего, что осложняет выработку управленческих решений.

Заслуживает внимание также метод, основу которого составляет оценка товара (услуги) предприятия. Исходная позиция метода — конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции, критерий оценки конкурентоспособности товара (услуги) принимается соотношение цены и качества.

Показатели качества могут измеряться различными способами, например, по гарантированному сроку наработки технически сложного изделия на отказ, износостойкости тканей, сроку продолжительности действия лекарственного препарата.

Чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя. Достоинством этого метода по сравнению с другими является то, что он учитывает наиболее важный фактор, влияющий на конкурентоспособность предприятия, — конкурентоспособность товара. Как недостаток следует отметить отсутствие возможности судить о преимуществах и изъянах в работе предприятия, поскольку конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает других аспектов деятельности предприятия.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности предприятия, охватывая наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов — ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Метод построен на анализе тремя группами показателей конкурентоспособности предприятия.

1.Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия:

— издержки производства на единицу продукции в рублях;

— фондоотдача в стоимостном выражении;

— рентабельность товара;

— производительность труда в стоимостном выражении на человека.

2. Показатели финансового положения предприятия:

— коэффициент автономии;

— коэффициент платежеспособности;

— коэффициент абсолютной ликвидности;

— коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

3. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:

— рентабельность продаж;

— коэффициент затоваренности готовой продукцией;

— коэффициент загрузки производственной мощности;

Изложенные методы оценки конкурентоспособности предприятия охватывают все наиболее важные направления хозяйственной деятельности предприятия, что исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно оценить положение предприятия на отраслевом рынке.

Эффективность тех или иных методов оценки конкурентоспособности находится в прямой зависимости от качества системы информационного обеспечения.

В настоящее время на рынке программных продуктов существуют различные системы, реализующие методы маркетинговых исследований рынка:

— SWOT — анализ, используемый для изучения преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами (сила, слабость, возможность, угроза);

— стратегия 4Р (Product, Price, Place, Promotion), позволяющая определять для каждой группы потребителей соответствующего товара цены, места продажи, способы продвижения товара;

— матрица Ансоффа, реализующая позиционирование товара на рынке, конечной целью которого является определение оптимальной позиции фирмы на рынке;

— модель Розенберга — линейно-компенсационный метод какого-либо показателя.

Комбинирование программных продуктов и методов эконометрического моделирования открывает возможности правильного выбора стратегии успеха.

1.4 Характеристика отрасли Металлургические предприятия находятся в сложном взаимодействии с предприятиями, снабжающими их целым комплексом сырья, в первую очередь железорудного, энергетическими и другими ресурсами. Взаимодействие их с горно-обогатительными комплексами — наиболее существенная часть в данном процессе. В условиях рыночной экономики необходим новый подход, подразумевающий соответствие новым требованиям технико-экономических показателей работы предприятий, конкурентоспособность выпускаемой продукции, новые формы взаимодействия, которые призваны преодолеть несоответствие традиционных форм и новых целей и задач экономической деятельности. Важнейшими факторами повышения конкурентоспособности современной компании становятся управленческие процессы, в первую очередь — процессы управления проектами. В любом проекте в горнодобывающей и металлургической промышленности можно выделить разные роли участников. Группа компаний ПМСОФТ предлагает вам решение, позволяющее обеспечить потребности каждого участника в информации, предоставляя ему специализированный инструментарий для решения стоящих перед ним задач.

Если компания относится к горнодобывающей и металлургической отрасли, это вовсе не означает, что она реализует только проекты в горнодобывающей и металлургической промышленности. Она вполне может заниматься собственной реструктуризацией, внедрением новых информационных технологий, подготовкой к маркетинговым мероприятиям, проектированием новых сооружений На горнодобывающих и металлургических предприятиях применяется много разных информационных систем, многие из которых могут и должны быть интегрированы с ИСУП. Например, к ним относятся CAD/CAM-системы, системы документооборота и электронные архивы, PDM/PLM-системы и т. д.

В условиях развития рынка возрастает роль и значение экономического и социально-экономического планирования на рудниках различной добычи, задачей является тщательное и объективное обоснование программы действий на ближайшую и отдаленную перспективу.

Наряду с оценкой производственных возможностей рудников по добыче руды, формированием плана добычи на основании договоров с потребителями, определении необходимой численности персонала, затрат на добычу руды, цены на руду и другими задачами планирования производственной, хозяйственной и финансовой деятельности рудников важное значение приобретают планирование прибыли и ее распределение.

В России действует около 630 горнодобывающих компаний. Из них 25 добывают большую часть золота — 75%. Всего за 2007 г., по данным российского Союза золотопромышленников, РФ добыла 170,872 тонн золота с учетом попутного и вторичного. Основные ресурсы сосредоточены в традиционных золотодобывающих регионах России — Северо-Восточном, Восточно-Сибирском, Дальневосточном и Уральском. Наличие золоторудных месторождений прогнозируется также в Карело-Кольском и Таймырском регионах. Регионы — лидеры по добыче Магаданская область и Красноярский край. В них извлечением золота занимаются 430 предприятий. Все они производят 37% добываемого в стране золота.

В мировом табеле о рангах Россия занимает второе место по добыче полезных ископаемых. Бессменным мировым лидером уже много лет остается ЮАР. Эта республика ежегодно извлекает около 395 тонн драгоценного металла.

Сохраняя нынешние темпы роста добычи (25−35% в год), через 5−6 лет Россия может занять первое место в мире. Заметив положительную динамику производства и цен, российские и иностранные инвесторы внимательно начали рассматривать активы золотодобывающей промышленности России. Все-таки Россия — вторая страна в мире по запасам ценного металла после ЮАР. И имеет все шансы выйти на первое место по добыче полезных ископаемых.

Россия является единственной в мире крупной горнодобывающей страной, в которой в настоящее время почти половина (45%) металла добывается из россыпей. Руда добывать технологически просто и дешево, но качество месторождений постепенно снижается, а себестоимость производства растет. Опыт главных горнодобывающих регионов России, как и весь мировой опыт, свидетельствует, что будущее отечественной горной добычи связано с освоением коренных месторождений.

Главные горнодобывающие компании находятся в Магаданская область, Красноярский край, Иркутская область, республика Саха (Якутия), Амурская область, Забайкальский край.

В конце 90-х годов в России началось внедрение новых технологий добычи руд и извлечения золота.

Несколько предприятий начали применять кучное выщелачивание на мелких месторождениях. Однако возможности этого метода извлечения золота ограничиваются климатическими условиями нашей страны и необходимостью соблюдения экологических нормативов.

В Забайкальском крае сорок пять горнодобывающих предприятий продолжают наращивать объемы производства и сохраняют тенденции экономического роста.

Относительная экономическая стабильность в стране и благоприятные погодные условия позволили в 2007 году добыть на 7% больше, чем в предыдущем году. Значительный объем горной добычи достигнут предприятиями, как ООО «Газимур», ООО «С/а Бальджа», ОАО «Ксеньевский прииск», ОАО «Прииск Усть-Кара», «С/а Кварц» и др. Их успешная работа стала возможной благодаря наращиванию производственных мощностей и значительного увеличения выполненных работ. Вместе с тем, предприятия сталкиваются с рядом трудно разрешимых проблем. Предельно изношены основные фонды предприятий, применяется отсталая технология добычи и переработки сырья. Отрасль переживает важный этап своего развития, где применение научных достижений и новых технологий становится острейшей необходимостью. Разработка рудных месторождений, где сосредоточены 80% всех разведанных запасов золота и руды области, пока остается на невысоком уровне. Горнодобывающая отрасль Забайкалья нуждается в государственной поддержке и привлечении инвестиций. Так с привлечением инвестиций наращивают темпы развития ОАО «Дарасунский рудник», ОАО «Ново-Широкинский рудник». Читинская администрация помогает развиваться золотодобывающему холдингу.

Окончание 2010 года запомнилось мощным ростом мировых цен на цветные металлы. Результат не замедлил сказаться: цветная металлургия России показала по итогам прошлого года заметную позитивную динамику (рост производства на +6,2%) особенно заметную по никелю (+8,9%) и алюминию (+3,8%).

Увеличение экспорта российских металлов в 2010 году в стоимостном выражении составило около 15%. За счет хороших цен прибыль большинства российских предприятий отрасли выросла в разы.

Спрос на золото и руду вырос. Золото и руда снова стало популярным среди инвесторов. Цепная реакция повышения цены на руду после взлета цен на нефть вызвана в первую очередь долгосрочными инфляционными ожиданиями от высоких цен на энергоносители. Валютная сторона роста руды — это новое снижение курса доллара по отношению к евро. Но главная причина роста цен на руду в том, что в 2005 г. впервые с 1994 г. добыча металла в мире сократилась из-за закрытия рудников и как следствие снижения объемов добычи руды. Самое сильное сокращение произошло в США и Индонезии. Выздоровление экономики и рост благосостояния граждан может благотворно сказываться на цене. Вся уникальность состоит в том, что при нормальном самочувствии мировой экономики и при отсутствии геополитических рисков оно рассматривается как обыкновенный сырьевой товар, и цену на его рынке определяет соотношение между предложением и спросом (в основном, спросом со стороны предприятий, использующих его в промышленных целях). Но как только в мире назревает относительно масштабный военный конфликт, в который оказываются вовлеченными ведущие мировые державы или ухудшаются перспективы роста мировой экономики, то на руду начинает предъявляться инвестиционный спрос, т. е. спрос со стороны инвесторов, рассматривающих руду как надежный актив для «консервации стоимости». Инвестиционный спрос создает дополнительное давление на неизменное предложение и начинает толкать цену руду вверх.

старательский стратегический устойчивый конкурентоспособность

2. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ СТАРАТЕЛЬСКОЙ АРТЕЛИ «КВАРЦ»

2.1 Характеристика предприятия ТОО Старательская артель «Кварц» создана в 1991 году с целью добычи и переработки, вольфрамовых руд Бом-Горхонского месторождения. Зарегистрирована артель в пос. Новоорловский Агинского района АБАО.

В 1999 году Товарищество с ограниченной ответственностью было преобразовано в общество с ограниченной ответственности.

В состав артели входит восьми обогатительных подразделения (участка):

— Бом-Горхонский рудник, находится в п. Новопавловка Петровск-Забайкальского района. На нем ведется добыча и переработка вольфрамовых руд.

— Гарсонуйский рудник находится в п. Кличка Приаргунского района. Ведется добыча и переработка флюоритовых руд.

— Участок Краснокаменский, находящийся в г. Краснокаменск, где ведутся вскрышные работы на Уртуйском угольном разрезе.

— Участок Кутий, находящийся в Приаргунском районе д. Кути, где ведутся работы на Кутинском угольном разрезе.

— Участок Тигнинский, находящийся в Петровск-Забайкальском районе ст. Новопавловка, где ведутся работы на Тигнинском угольном разрезе.

— Прииск Волокатуй находится в с. Урульга Карымского района. Ведется добыча рассыпного золота.

— Прииск Б. Дабиха в Карымском районе. Ведется добыча рассыпного золота.

— Прииск Кручина находится в Читинском районе. Ведется добыча рассыпного золота.

В составе артели находятся база и два магазина на территории центрального района г. Читы.

ООО с/а «Кварц» имеет дочернее предприятие:

1. ЗАО «Восток», которое занимается добычей рассыпного золота в Монголии по договору подряда.

2. ЗАО «Кручина», которое занимается добычей рассыпного золота в Забайкальском крае по договору подряда.

Таким образом, Старательская артель «Кварц», является диверсифицированным предприятием, оно охватило все недры и ресурсы края. Объекты работы ООО Старательской «Кварц» показаны на рисунке 2.2, организационная структура управления показана на рисунке 2.1. Поэтому предприятию требуется выбрать верную позицию деятельности, занять свое место на других рынках и не потерять вес на занятом рынке, а так же оценить конкурентные преимущества и разработать стратегию развития бизнеса.

2.2 Краткая характеристика участков и показатели деятельности артели «Кварц»

Характеристика участков представлена в таблицы 2.2. из таблицы видно, что артель представлена восьмью объектами, осуществляет различные виды деятельности, а так же и способы добычи. Добыча и переработка вольфрамовых руд подземным вскрытием ведется на Бом-Горохонском руднике, добыча переработка флюоритовых руд, взрывным способом ведется на Гарсонуйском руднике, вскрышные работы ведутся на Краснокаменском, Кутинском, Тигнинском угольном разрезе. Вскрытие с механическим рыхлением ведется на Волокатуйском прииске, Кручининском прииске и «Большой Дабиха» прииск.

Исходя из способа добычи, каждый объект работает в соответствие с установленной технологией, производиться систематизация разработки руд, система разработки с магазинированием руды, разработка подэтажных штреков, доставка горной массы, после очистных работ, вскрытые разработки с помощью техники, подача сырья, промывка и многое другое.

Структурные подразделения Старательской артели «Кварц» находятся во всех районах Забайкальского края, таких как Петровский, Приаргунский, Краснокаменский, Карымский и Читинский.