Зависимость ресурсного планирования от организационной структуры компании

Проекты редко существуют обособленно; в большинстве случаев они инициируются внутри компании и осуществляются при помощи имеющихся ресурсов. Как известно, основные формы организаций представлены в виде функциональных, матричных и проектных структур, достаточно сильно различающихся между собой по характеру процессов и роли руководителя проекта. Организационная структура является одним из факторов среды предприятия, который воздействует на доступность ресурсов и реализацию проектов.

Следовательно, назначение ресурсов тесно взаимосвязано с организационной структурой компании, и значительно отличается при рассмотрении данного процесса с такого ракурса. Стоит отметить, что в этом подходе назначение трудовых ресурсов рекомендуется проводить на основании компетенций, а не конкретных исполнителей, для того чтобы не затрачивать время на согласование новых работников в случае переназначения, связанного с уходом сотрудника, изменением внутренних и внешних условий и т. д.

Ресурсное планирование в функциональной организации.

Рисунок 4. Функциональная оргструктура.

В функциональной структуре управления элементы организации выделены по сферам деятельности и возглавляются руководителем, имеющим компетенции в данной функции, каждый сотрудник в такой компании имеет одного прямого начальника.

В функциональных организациях менеджер проекта, как правило, не принимает решения о том, какой именно персона будет работать в его проекте.

Такие решения зачастую находятся в зоне ответственности руководителей подразделений, в то время как руководитель проекта выполняет, скорее, функции администратора (информирует, отвечает за документы, готовит отчеты и т. д.).

Процесс назначения ресурсов в функциональной структуре, как правило, выглядит следующим образом:

Стоит отметить, что руководитель проекта в таком процессе не может влиять на выделение персонала руководителем ресурсов (функциональным руководителем). В данном случае власть менеджера проектов в отношении ресурсов незначительна либо совсем отсутствует, он выступает лишь «просителем» у руководителя подразделения, который занимается планированием ресурсов в подчинении.

Ресурсное планирование в матричной структуре.

Рисунок 5. Матричная оргструктура.

Согласно определению PMI, матричная организация — это любая организационная структура, в которой менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных для исполнения проекта.

Стоит отметить, что руководитель проекта в таком процессе не может повлиять на какой-либо ресурс (требовать его выполнять работы по проекту) до согласования руководителя ресурсов (функционального руководителя). Однако после выделения персонала, руководитель проекта имеет возможность принять или отклонить ресурсы, полученные по запросу.

Если после нескольких таких итераций стороны так и не приходят к решению, проблему следует эскалировать до уровня куратора проекта. В данном случае власть менеджера проектов в отношении ресурсов может варьироваться от слабой до высокой в зависимости от вида матричной структуры. Руководители подразделений, в свою очередь, отвечают за планирование собственных ресурсов.

Процесс ресурсного планирования в матричной структуре может выглядеть следующим образом:

Ответственность за результаты проекта также зависит от типа матрицы: чем «сильнее» матрица, тем большая зона ответственности и власти лежит на менеджере проекта.

Ресурсное планирование в проектной структуре.

Ссылаясь на Свод знаний по управлению проектами (PMBOK), можно заключить, что проектной организацией называют ту, где менеджер проекта обладает всеми полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных для исполнения проекта.

В таких организациях менеджер проекта принимает решение, кто будет работать у него на проекте, последнее слово всегда будет за ним. Следовательно, он также всецело отвечает за выравнивание ресурсов: у него нет ограничений со стороны владельца ресурсов.

Таким образом, ресурсное планирование и его успешность во многом зависит от качества организации и исполнения бизнес-процессов в компании, а также от власти проектного менеджера, масштаб которой определяет его способность повлиять на назначение и распределение ресурсов.