Анализ деятельности хостела «DanceHostel»

Введение

мотивация персонал предприятие управление Местом прохождения производственной практики являлся московский хостел «DanceHostel».

Адрес: г. Москва, ул. 2-я Мякининская, д. 50а.

Целью производственной практики являлось следующее:

систематизация и закрепление теоретических знаний по общепрофессиональным и специальным учебным дисциплинам в процессе изучения деятельности конкретной организации;

знакомство с будущей профессиональной деятельностью и приобретение первоначальных навыков;

изучение организации и технологий ее работы;

изучение организационной и управленческой структуры, должностных обязанностей сотрудников предприятия;

применение теоретических знаний в практической работе по месту прохождения практики.

Практику я проходила в должности помощника администратора.

Я изучила особенности организации, ознакомилась с ее организационной структурой, с документами. Поработала с архивом. Собрала и проанализировала различную информацию, касающуюся работы в должности администратора гостиницы. Я проанализировала основные аспекты функционирования гостиницы и системы менеджмента, ознакомилась с работой службы приема, размещения и гостиничного хозяйства. Я старательно выполняла все поручения моего руководителя, находясь при этом в коллективе.

1. Общая характеристика предприятия

1.1 Организационная структура предприятия и взаимодействие его подразделений

На рисунке 1 представлена организационная структура хостела"DanceHostel".

Рис. 1 — Организационная структура хостела «DanceHostel»

Организационная структура хостела «DanceHostel"представляет собой линейно — функциональную структуру управления.

Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель — удовлетворение потребностей клиентов.

Общие решения стратегического характера принимаются генеральным директором. Часть вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Во главе всей гостиницы стоит генеральный директор. Он занимается координацией работы менеджеров высшего звена. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения сопутствующих производств. С развитием предприятия изменяется и набор функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Все подразделения отеля тесно взаимодействуют между собой. В таблице 1.1 дана характеристика взаимодействии служб хостела.

Таблица 1.1 — Взаимодействие служб хостела «DanceHostel» между собой

1.2 Основные задачи, виды деятельности (услуги) предприятия

«DanceHostel» — это европейский хостел прямо около Крокус Экспо, Крокус Сити Холл, метро Мякинино и Строгино. Всего 20 минут транспортом от центра Москвы. Вместимость хостела — 36 человек. В хостеле выполнен свежий ремонт. В каждой комнате расположены двухъярусные кровати с индивидуальными светильниками, письменный стол для работы или учёбы, а также мягкая зона для отдыха. Гости могут воспользоваться общей полностью оборудованной кухней и двумя сан.узлами. На территории всего хостела доступен бесплатный интернет по технологии Wi-Fi.

Каждому гостю предоставляется чистое и свежее постельное бельё, индивидуальное полотенце, тапочки и запирающийся шкафчик.

Хостел предлагает своим гостям светлые, чистые и уютные номера. Здесь продумана зона отдыха, душевые и, конечно, парковка для тех, кто приехал на машине. Все рассчитано до мелочей, начиная от современного дизайна и заканчивая самыми простыми бытовыми приборами, без которых немыслима жизнь современного человека.

«DanceHostel» идеально подходит всем тем, кому необходимо хорошее качество по привлекательной цене — от молодежи и студентов по деловых гостей. Кроме доступной цены у этого хостела множество преимуществ: просторные, светлые номера, бесплатный интернет, удобное расположение и приветливый персонал, который поможет увидеть столицу с любой стороны. Здесь удобные кровати, достаточно места в комнатах, есть локеры и индивидуальные светильники, прекрасная общая зона с современной кухней, достаточно душевых и туалетов. И конечно же — самое главное — душевная дружественная атмосфера.

Услуги «DanceHostel»:

чай, кофе — бесплатно;

сауна;

снэк-бар;

скидка на длительное размещение;

уютная гостиная и бесплатное ТВ;

номера различных ценовых категорий;

теплая домашняя атмосфера;

европейский уровень проживания за небольшую цену;

бесплатная парковка для гостей;

доступ в хостел 24 часа;

уютные, комфортабельные номера;

абсолютная чистота и порядок;

бесплатный Wi-Fi на всей территории хостела;

современная кухня — все возможные бытовые приборы и посуда;

трансфер.

В таблице 1.2 представлена характеристика номерного фонда хостела «DanceHostel».

Таблица 1.2 — Характеристика номерного фонда хостела «DanceHostel»

Гостиница находится в непосредственной близости от двух станций метро: Мякинино и Строгино (5 минут на маршрутке) и, что самое главное, совсем рядом с Крокус Сити, Крокус Экспо, танцевальным залом Крокуса, где проходят практически все крупные турниры Москвы по спортивным танцам.

Рядом расположены:

Универсально-спортивная арена «Аквариум» (танцевальный зал крокуса) — 18 минут пешком, 5 минут транспортом.

ГедиминоДварас -в 4 минутах пешком.

Ашан -в 5 минутах пешком.

ЛеруаМерлен -в 7 минутах пешком.

Твой Дом — 10 минут пешком.

250 метров до дикого пляжа.

Круглосуточный Фитнес клуб JaninnFitness — 5 минут пешком.

Горнолыжный спуск в Павшинской пойме — 7 минут на автомобиле.

Мини гостиница Crocutel — 1 минута пешком.

1.3 Планируемые перспективы развития предприятия

«DanseHostel» — уютный, современный хостел, с высоким уровнем обслуживания и широким спектром услуг.

Руководство хостела, для его дальнейшего развития, планирует следующее: полный перевод сайта на английский язык, более тесное сотрудничество с ведущими мировыми системами бронирования и активная рекламная кампания, направленная на привлечение иностранцев. Такие меры увеличат прибыльность хостела на 40−50%.

Создание сети хостелов «DanseHostel» в перспективе увеличит доходность проекта на 100% и более.

2. Анализ состава и структуры персонала организации

Численность работников в хостела «DanceHostel» на начало 2014 года составляет 16 человек. Из них 9 женщин и 7 мужчин. Все работники руководствуются Правилами внутреннего трудового распорядка, которые представлены в приложении 1.

Наглядно структура персонала по половому составу представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 — Анализ структуры персонала хостела «DanceHostel» по полу Также необходимо провести анализ структуры персонала по половозрастному признаку (отчет представлен в таблице 2.1), по уровню образования и сделать необходимые выводы.

Таблица 2.1 — Анализ структуры персонала по половозрастному признаку, чел.

Из таблицы 3 видно, что 3 женщины уже вышли на пенсию. Так же, 1 женщина находятся в предпенсионном возрасте, 2 мужчины находятся в предпенсионном или пенсионном возрасте, a 3 женщины и 1 мужчина только начинают свою карьеру.

В таблице 2.2 проводится анализ персонала организации по уровню образования.

Таблица 2.2 — Анализ численности персонала по уровню образования, чел.

Проанализировав персонал отеля по уровню образования, можно сделать следующие выводы: большая часть работников окончила средне-специальные учебные заведения (44%). Почти столько же (37%) окончили ВУЗы, что говорит о достаточно высоком интеллектуальном потенциале коллектива хостела «DanceHostel». Только школу окончили всего 19%.

В целом, по данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что уровень образования женщин в хостеле «DanceHostel» выше, чем у мужчин.

Анализ структуры и численности по категориям работников представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Анализ структуры и численности персонала хостела «DanceHostel»

Численность персонала хостела «DanceHostel» в 2013 году составила 14 человек, при этом в 2014 она увеличилась на 2. В 2014 году количество работников составило 16 человек.

В соответствии с отчетной документацией в 2013 г. было оформлено 2 увольнения сотрудников, что позволяет вычислить коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров показывает динамику увольнения кадров за период. Рассчитывается по формуле (1):

(1)

где Ру — численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период.

— среднесписочная численность работников.

Для хостела «DanceHostel»:

К т.к. = 14,3%

Существует естественный уровень коэффициента текучести, составляющий 3−5% от численности персонала, а более высокий показатель коэффициента говорит о возможных экономических потерях. В хостеле «DanceHostel» этот показатель высокий, т. е. текучесть излишняя, это вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, а также текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основная причина ухода персонала: маленькая зарплата, смена работы на более высокооплачиваемую.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: нужно провести исследования заработных плат, сравнить полученные данные с данными организации. Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; нужно провести исследование удовлетворенности своей работы и условиями работы сотрудников; нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование) организации с условиями труда конкурентов рынка.

Методы управления и минимизации текучести персонала в организации: выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; проведение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва; разработка системы отбора и адаптации персонала.

3. Анализ финансового состояния организации

Основная цель анализа — выявить и оценить тенденции развития финансовых процессов на предприятии. Содержание анализа состоит вобработке информации, позволяющей выявить соответствие тех или иных действий фирмы её целям.

Источниками информации для анализа являются баланс хостела «DanceHostel» за 2011;2013 гг. (приложение 2), а также отчет о прибылях и убытках за 2011 — 2013 гг., отчетные данные представлены в тысячах рублей (приложение 3).

Общий оборот хозяйственных средств, т. е. активов, против 2012 г. уменьшился на 977 тыс. руб., составив в 2013 г. 87,6% (6898 / 7875 * 100), что является первым тревожным сигналом неблагоприятного финансового положения организации.

В 2013 г. внеоборотные активы в общей стоимости активов стали занимать 76,3%, т. е. увеличились по сравнению с 2012 г. на 217 тыс. руб., или 12,2 пункта, а оборотные активы соответственно сократились на 1194 тыс. руб. или 12, 2 пункта. Резкое снижение оборотных активов, несомненно, негативно скажется на производственно-финансовой деятельности и в последствии — на финансовой устойчивости организации.

Источники формирования имущества также существенно уменьшились за счет заемного капитала на 1566 тыс. руб., но одновременно произошел незначительный рост собственного капитала на 589 тыс. руб. или на 9,3 пункта.

Однако следует заметить, что в 2013 г. доля собственного капитала в общем, объеме источников покрытия составила 15,1%, а заемного капитала (краткосрочного) — 84,9%. Это в большей мере свидетельствует об ослаблении финансового положения организации.

4. Анализ рекламно-информационной деятельности предприятия

Руководство хостела «DanceHostel»" выбрало наиболее эффективные и экономичные средства рекламы: web-сайт; реклама в туристских журналах; прямые почтовые отправления для постоянных клиентов (делается рассылка на новогодние и майские праздники); наружная реклама (выпуск пакетов, ручек, футболок, календарей, плакатов с надписью и логотипом фирмы).

Не рекламные методы продвижения:

личные (персональные) продажи, осуществляемые в хостеле;

прямая рассылка информации и работа с различными базами данных (формирование постоянно поддерживаемых баз данных «постоянной» клиентуры, на основе которых осуществляется доведение до клиента информации о новых предложениях), например поздравления с праздниками и т. д.;

прямой маркетинг (почтовая рассылка — информация для перспективных корпоративных клиентов);

положительная репутация и имидж хостела;

квалифицированные кадры;

гостеприимство (качественная информация о возможностях отдыха, политика обслуживания по принципу «всё для клиента»);

стимулирование сбыта: предоставление скидок для постоянных клиентов, раздача бесплатных фирменных сувениров, оказание особого внимания в обслуживании постоянных клиентов; для администраторовдополнительные премии по итогам года;

пропаганда или организация паблик рилейшнз (поддержание связей с прессой, приглашение журналистов, освещающих вопросы гостеприимства, участие в благотворительных акциях, проведение дня фирмы, проведение презентаций).

5. Анализ менеджмента и кадровой политики

5.1 Методы и формы мотивации и управления

В системе управления персоналом хостела «DanceHostel"участвует немало сотрудников. Так, в первую очередь, основным руководителем является генеральный директор. Его приказам подчиняются все без исключения работники. Управляющий исполняет приказы своего руководителя, так же на него делегированы некоторые полномочия генерального директора. Непосредственно генеральному директору и управляющему подчиняются начальники служб и отделов. Те, в свою очередь, управляют сотрудниками собственных отделов.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что используемая система управления персоналом весьма продуктивна. В хостеле «DanceHostel» существует четко определенная схема взаимодействия руководителей с подчиненными. Руководитель каждого отдела обеспечивает качественное решение поставленных задач. При этом директор хостела и управляющий уверены в работе своих подчиненных и имеют больше времени для решения других задач организации. Соответственно, общая результативность работы гостиницы находится на высоком уровне.

Реализацией таких функций управления персоналом, как подбор, наем, оценка и увольнение персонала занимается генеральный директор. Так же в его обязанности, наравне с управляющим, входят следующие функции: развитие организационной структуры и морального климата гостиницы, способствующие проявлению трудовой активности каждого работника, наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение, анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы, мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе.

Функции управления персоналом в хостеле «DanceHostel» претворяются в жизнь при помощи определённых методов, таких как организационные, административные, экономические и социально-психологические.

Организационный метод — это установление и регулирование определённых должностных взаимоотношений между персоналом, администрацией и клиентами организации. Этот метод в большинстве своём носит пассивный характер, поскольку он скорее обеспечивает функционирование и развитие персонала путём упорядочивания его связей и действий, чем активную реализацию непосредственных приказов руководства.

Административные методы — это управление и регулирование деятельности рабочего коллектива при помощи внутриорганизационных приказов, распоряжений, установления конкретных задач и т. д. Эти методы имеют высокий уровень субъективности и сопровождаются не только поощрениями, но и санкциями за успешную или неуспешную профессиональную деятельность исполнителя. Но, несмотря на всю свою субъективность, они являются эффективными в реализации функций управления персоналом в хостеле.

Экономические методы — это косвенное воздействие на персонал. Сущность этих методов — исполнители административных приказов имеют ко всему прочему и определённые ограничения. Они проявляются в общей линии поведения, которая распространяется не только на отель, но и на конкретные ситуации, которые могут возникнуть в ходе рабочей деятельности. Основное направление действия этих методов — это поощрение своевременности и качества выполнения поставленных заданий, то есть высококвалифицированной работы.

Социально-психологические методы включают в себя побуждение работников хостела к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Такие методы способствуют формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который, в свою очередь, способствует улучшению работоспособности, развитию доброжелательных отношений между всеми представителями рабочего коллектива. Основная цель — это самореализация каждого представителя организации в рамках своих должностных обязанностей.

Основными локально нормативными документами регламентирующие систему оплаты труда в хостеле «DanceHostel"являются: положение об оплате труда, положения о премировании, положение о выплате материальной помощи работникам, положения о профессиональных конкурсах, положение о добровольном медицинском страховании работников, положение о премировании по результатам работы за год.

Руководство предприятия декларирует, что месячная заработная плата работника, отработавшего норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом. Оплата труда работников хостела осуществляется на основании Положений об оплате труда работников. Формы оплаты сдельно-премиальная, повременная, повременно-премиальная; для служащих (руководителей, специалистов, служащих) — повременная, повременно-премиальная.

В целях закрепления квалифицированного персонала производится выплата единовременного вознаграждения раз в год после трёх лет работы в компании за выслугу лет, в соответствии с положением о порядке единовременного вознаграждения за выслугу лет.

В случае временного перевода сотрудника на другую должность, с освобождением его от обязанностей по занимаемой основной должности, ему устанавливается должностной оклад в соответствии с утвержденным должностным окладом по новой должности, но не ниже должностного оклада сотрудника по ранее занимаемой должности.

При временной нетрудоспособности сотруднику выплачивается пособие по временной нетрудоспособности, размеры и условия выплаты которого установлены Федеральными законами.

Все выплаты сотрудникам производятся пропорционально отработанному времени в учетном периоде или объему выполненных работ.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц:

не позднее 25 числа каждого месяца — оплата за первую половину месяца;

не позднее 10 числа месяца, следующего за расчетным, производится полный расчет с сотрудником.

Основания и размер удержаний из заработной платы сотрудника определяются Трудовым кодексом Российской Федерации или иными Федеральными законами.

В целях повышения уровня реального содержания заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги работодатель при наличии финансовых возможностей производит её индексацию по итогам года.

Работодатель применяет стимулирующие и компенсационные выплаты (доплаты, надбавки, премии и другие), регулируемые отдельными стимулирующими Положениями и условиями трудового договора.

Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (рублях). По письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, причем доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы.

Доплаты к тарифным ставкам (минимальным окладам) за условия труда устанавливаются на основании результатов аттестации рабочих мест. Размер доплат корректируется по результатам аттестации рабочих мест.

Каждый час работы в ночное время с 22.00 до 6.00 оплачивается в повышенном размере от тарифной ставки (минимального оклада): на 20%.

В хостеле «DanceHostel» производятся доплаты за совмещение профессий (должностей), за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 100% тарифной ставки (оклада) — охранникам, горничным и 30% - всем другим категориям работников по тарифной ставке (окладу) отсутствующего работника.

В хостеле внедрена система социальных гарантий и льгот.

Руководство отеля:

а) осуществляет обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном Федеральным законом;

б) осуществляет страхование работников от несчастных случаев на производстве;

в) обеспечивает обязательное медицинское страхование работающих с выдачей полисов по медицинскому страхованию;

г) своевременно перечисляет средства в страховые фонды в размерах, определяемых законодательством;

е) своевременно и достоверно оформляет сведения о заработной плате работающих для представления их в пенсионные фонды.

Руководство регулярно проводит мониторинг рыночных заработных плат и стремится поддерживать уровень оплаты труда сотрудников выше среднего по рынку.

Структура оплаты труда работников состоит из следующих элементов:

должностного оклада;

премии по результатам достижения ключевых показателей эффективности (КТВ, КТУ) за месяц, за квартал и за год;

стимулирующей надбавки (СН), для стимулирования сотрудников к более качественному, эффективному, результативному труду, устанавливает размеры и условия распределения стимулирующей части фонда оплаты труда в компании.

текущей премии за достижение значительных результатов;

иных выплат, предусмотренных настоящим положением.

Предусматриваются средства в размере от 0 до 25% фонда оплаты труда на установление выплат стимулирующего характера. Установление выплат стимулирующего характера производится с учетом показателей качества и результативности труда сотрудников и их вкладов. Решение по данному вопросу закрепляется в коллективном договоре. Время болезни (при наличии Листка нетрудоспособности) и отпуск оплачиваются исходя из средней заработной платы работника, в которой учтены стимулирующие выплаты.

Размер каждого элемента в структуре оплаты труда работников зависит от уровня должности, которую занимает работник, результативности деятельности Работника и профессиональных компетенций.

Для каждого уровня должности определяется должностной оклад. Размеры должностных окладов устанавливаются приказом генерального директора и в случае необходимости, могут быть пересмотрены на основе исследований рынка труда по аналогичным должностям в ведущих российских компаниях.

В компании разработана система мотивации, которая учитывает результаты деятельности каждого, побуждая сотрудников к достижению личных и общих целей. Система унифицированная и представляет собой единый комплекс критериев. Существуют определенные коэффициенты в зависимости от занимаемой должности, по которым сотрудникам начисляется премия по результатам работы за месяц (квартал). Размер премии определяется по каждому работнику на основании положения о премировании. Основанием для начисления премии является отчет о выполнении показателей премирования по каждой должности (основание для премирования индивидуальное или групповое), подготовленный руководителем структурного подразделения в сроки, определенные Положением о премировании. Выплата производится на основании приказов генерального директора с зарплатой месяца, следующего за отчетным периодом.

Поощрительная (разовая) премия выплачивается при достижении сотрудником особо выдающихся показателей деятельности, за оперативное и качественное выполнение функциональных обязанностей, заданий непосредственного руководителя или генерального директора, работ повышенной сложности и напряженности.

С целью повышения заинтересованности работников в эффективности производства, укрепления трудовой дисциплины, производится премирование сотрудников по результатам коллективной работы за год. Вознаграждение выплачивается за общие результаты работы компании за год на основании приказа генерального директора, в котором устанавливаются размер и сроки выплаты вознаграждения.

Наглядно информация о премиях и доплатах в хостеле «DanceHostel» представлена в приложении 4.

Таким образом, на сегодняшний день система материального стимулирования персонала хостела основывается на следующих принципах:

Единые правила оплаты труда;

Единая система оклада на одинаковых должностях;

Ориентация работников на результат;

Премия в соответствии с ключевыми показателями деятельности по каждой должности — (КТВ, КТУ);

Отслеживание удовлетворенности сотрудников;

Простота и понятность начисления зарплаты для работников;

Постоянство выбранной системы для эффективного анализа результатов;

Учет информации с рынка труда — мониторинг рынка труда.

5.2 Подбор персонала

Реализацией таких функций управления персоналом, как подбор, наем, оценка и увольнение персонала занимается генеральный директор совместно с управляющим. Так же, в их обязанности входят следующие функции: развитие организационной структуры и морального климата фирмы, способствующие проявлению активности каждого работника, наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение, анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы, мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе.

При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на подбор персонала, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции.

Руководство активно использует внешние источники привлечения персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на интернет-сайтах. Также практикуется подбор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в хостеле.

В настоящее время в хостеле «DanceHostel» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких — либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работнику-новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель — принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

В случае, если кандидат удовлетворяет компанию по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу — осуществляется процесс найма. Для того, чтобы работник официального был принят на определенную должность, организация заключает с ним трудовой договор. Одновременно с заключением трудового договора проводится инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной и экономической безопасности. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

6. Выводы и предложения по совершенствованию деятельности предприятия

В настоящее время хостел «DanceHostel» является успешно функционирующим, конкурентоспособным и развивающимся предприятием. Наряду с несомненными достижениями в области управления кадровым составом, в процессе прохождения практики в организации и ее анализа, было выявлено несколько нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу. В компании существует риск увеличения роста текучести кадров. Для решения этой проблемы необходимо повысить уровень мотивации персонала, в первую очередь, улучшив психологический климат в коллективе.

Что бы устранить текучесть кадров и сохранить высокое сервисное обслуживание нужно:

Вводить новые технологии для уменьшения интенсивности труда сотрудников службы приема и размещения. Ввод новых технических средств позволит систематизировать работу.

Расширить систему нематериального стимулирования.

Улучшить социальный пакет сотрудникам.

Для улучшения качества и скорости работы сотрудников отдела приема и размещения, рекомендуется внедрить автоматизированную систему управления. Автоматизированная система управления обеспечивает менеджмент отеля оперативной информацией, необходимой для принятия решений. Благодаря отчетам, которые формирует АСУ, можно, например, анализировать спрос на различные дополнительные услуги, сегментировать клиентов, выявлять предпочтения индивидуальных и групповых гостей. Кроме того, внедрение АСУ оптимизирует процесс бронирования за счет ведения электронного архива клиентов, обращавшихся к услугам гостиницы. Формируется специальная директория, в которую вся информация о компаниях-клиентах, а также договоры с ними и прочие необходимые документы заносятся в отсканированном виде. На основе этого архива можно автоматически подбирать тарифы (например, праздничные или выходного дня), вводить дисконтные или клубные карты, создавать программы лояльности и т. п. Становится возможной автоматическая печать и отсылка подтверждений.

Также при помощи АСУ можно повысить эффективность службы хозяйственного обслуживания. Хостел получает возможность отказаться от поэтажной службы и с помощью системы управления рационально планировать работу горничных (например, в зависимости от загрузки и графиказаездов распределять время уборки, смены белья).

Более эффективной становится и работа по управлению номерным фондом. При помощи АСУ можно комбинировать различные варианты бронирования.

Продажа мест в хостеле может осуществляться через собственный сайт, а также через российские и западные туристические интернет-порталы, глобальные системы бронирования (GDS), call-центры сетевых отелей и call-центры туристических операторов.

В сегодняшней экономической ситуации гостинице невыгодно «замыкаться» на каком-либо одном инструменте продаж, потому отели различных категорий стремятся использовать все возможные каналы для бронирования своих услуг. Сетевые отели в основном пользуются каналами своей сети (общий сайт, callцентр). Загородным средствам размещения типа пансионатов и санаториев более уместно использовать туристические интернет-сайты и call-центры туроператоров. Мини-отели стараются объединиться в ассоциации и продавать свой номерной фонд через единый call-центр. Собственные сайты используют все виды гостиниц, поскольку это самый экономически выгодный вариант продаж. Online-бронирование экономит средства, выплачиваемые посредникам (турагентствам, например), сокращает время, которое тратит сотрудник отеля на процедуру бронирования. При наличии двустороннего интерфейса между АСУ гостиницы и online-системой, информация о бронировании от интернет-портала автоматически попадает в АСУ отеля. При этом клиент мгновенно получает подтверждение обработки своего запроса. Автоматическое бронирование позволяет не только снижать издержки на продажи, но и экономить время сотрудников, а также устранять ошибки за счет пресловутого «человеческого фактора».

Все более популярным инструментом продаж в последнее время становится бронирование через GDS. АСУ в данном случае кроме автоматического размещения заявок в системе отеля ведет расчет комиссионных и производит выгрузку специализированных файлов в систему процессинговых компаний.

Благодаря наличию АСУ в хостеле и использованию online-бронирования достигается оптимальная загрузка номерного фонда по выгодным для хостела тарифам. Этот процесс становится прогнозируемым и управляемым. Использование современных технологий в данном случае дает возможность менеджменту гостиницы повысить продажи, а персоналу — работать максимально эффективно.

Для бронирования и расчета услуг хостела «DanceHostel» рекомендуется использовать современную программу Ажур-HOTEL.

Ажур-HOTEL — программа автоматизации ведения и учета гостиничного хозяйства. Система включает функциональную часть рабочего места администратора, ведет учет и анализ состояния заселения и бронирования, учет платежей, подготовку и выписку гостиничной документации и отчетности. Программа может применяться в гостиницах, пансионатах, санаториях, любых организациях, где требуется вести учет жилищного заселения, бронирования. С помощью данной программы, администратор может использовать следующие возможности:

ведение и учет гостиничного хозяйства: автоматизация рабочего места администратора гостиницы, учет, анализ поселения и бронирования, ведение финансового учета и анализа платежей, автоматизация составления и выписки гостиничной документации и отчетности;

удобный и интуитивно-понятный интерфейс для любого уровня пользователя;

возможность работы с программой как в сети, так и локально, по выбору пользователя;

визуальное, графическое представление структуры состояния гостиничных номеров на любой заданный период с отображением состояния номера (занят, бронирован, ремонт, т.д.), количества свободных, занятых, бронированных мест в номере;

возможность составления аналитических отчетов по движению и состоянию номеров, движению финансовых поступлений и расходов;

встроенный конструктор отчетов;

возможность редактирования форм выводимых на печать документов;

возможность изменения логики работы с помощью встроенного скриптового интерпретатора;

возможность изменения и настройки структуры гостиничной документации: добавление собственных новых типов декларативных, финансовых документов, изменение свойств существующих типов;

возможность создание любого количества баз данных, с функцией автоматического переноса любых справочных данных;

настраиваемый экспорт-импорт любых справочных данных и другое.

Так же, в ходе прохождения практики, было выяснено, что персонал службы приема и размещения не имеет стимула к работе. Выполнение должностных обязанностей вызывает у персонала только усталость и негодование. Обусловлено это тем, что в хостеле «DanceHostel» были выявлены проблемы в использовании различных методов стимулирования персонала руководством. В основном используются денежные виды стимулирования, нематериальных поощрений практически не используют. Работники не чувствуют себя часть команды, считают, что они не интересны руководству, их работу не ценят и даже не пытаются оценить.

Премиальная система в зависимости от выработки не может быть прямым стимулированием. Поэтому может отсутствовать удовлетворение работой, а далее складывается конфликтная ситуация. Мировой наукой и практикой менеджмента доказано определяющее влияние человеческого фактора на эффективность работы любой организации.

В первую очередь, руководству необходимо выявить потребности работников, удовлетворению которых может способствовать организация, разработать декларацию ценностей, этический кодекс гостиницы.

Необходимо разработать и внедрить такую систему поощрений, которая сочетала бы моральные и материальные стимулы, а критерием правильности сочетания материальных и моральных стимулов должен явиться высокий авторитет моральных стимулов и удовлетворенность работников практикой их применения.

Можно рекомендовать руководству гостиницы проводить ежеквартально и ежегодно конкурс на звание «Лучшего администратора», «Лучшую горничную», «Лучшего охранника». В качестве приза, помимо денежного вознаграждения, фотография победителя помещается на Доску почета.

Для сотрудников можно организовывать совместные корпоративные вечера, например, на турбазе. Это повысит корпоративный дух всего персонала и уменьшит вероятность возникновения конфликтов.

Так же рекомендуется предоставить всем сотрудникам возможность бесплатно посещать фитнес-клуб. Помимо всего прочего, занятия спортом укрепят здоровье персонала и повысят их жизненный тонус.

Для тех сотрудников, кто за месяц не получил ни одного замечания (от руководителей или от гостей) необходимо ввести небольшую премию. Это так же будет стимулировать персонал хостела к еще более качественной работе.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы, должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненным необходимо стремиться к нововведениям и улучшениям, иметь желание работать и быть востребованными.

Список использованных источников

1. Должностные инструкции хостела «DanceHostel».

2. Положения о структурных подразделениях хостела «DanceHostel».

3. Бухгалтерский баланс за 2010 — 2013 гг.

4. Отчет о прибылях и убытках за 2010 — 2013 гг.

5. Сведения о численности, заработной плате и движении работников. Форма № П-4. Утверждена постановлением Федеральной службы гос. стат. От 27.07.2004 № 34.

Приложение 1

Правила внутреннего трудового распорядкахостела «DanceHostel»

1. Порядок приема и увольнения сотрудников

1.1 Прием на работу При приеме на работу необходимо предоставить следующие документы:

заявление, трудовую книжку (кроме случаев приема на работупо совместительству),

копию идентификационного кода, копию паспорта,

2 фотографии 3×4,

копию диплома об образовании (или копию документа, заменяющего его),

санитарную книжку.

Вышеперечисленные документы подшиваются в личное дело сотрудника и хранятся на предприятии.

Специалист, который принимается на работу, должен изучить и подписать следующие документы:

Должностную инструкцию;

Трудовой договор;

Договор о коллективной материальной ответственности;

Договор об индивидуальной материальной ответственности;

Личную карточку;

Расписку о соблюдении сохранности информации и документов, имеющих статус «ограниченного доступа»;

Правила внутреннего распорядка предприятия.

При приеме на работу, требующую специальных знаний, администрация вправе потребовать от работника предоставления рекомендательных писем.

Решение о приеме на работу принимается руководителем предприятия (директором ресторана).

Прием на работу оформляется приказом после подписания трудового договора между руководителем предприятия и сотрудником.

1.2. Испытательный срок Испытательный срок составляет:

3 месяца — на должности руководящего состава,

1 месяц — на другие должности.

Испытательный срок может быть продлен на усмотрение администрации.

1.3. Увольнение и окончательный расчет

1.3.1. В случае увольнения с работы сотрудник предоставляет руководству ресторана заявление с просьбой об увольнении за две недели до желаемой даты увольнения.

1.3.2. В случае, если увольняется сотрудник, занимающий руководящую должность (директор ресторана, заместитель директора, руководитель структурного подразделения), заявление подается за месяц до желаемой даты увольнения.

1.3.3. К моменту увольнения сотрудник обязан закончить решение всех вопросов и привести вверенный ему участок работы в такое состояние, чтобы можно было легко передать их сотруднику, который будет назначен на эту должность. Информация должна быть изложена в доступной форме, сгруппирована по темам, компьютерная информация — заархивирована. Материальные ценности, выданные во временное пользование, должны находиться в исправном состоянии.

В случае выявления утери информации, неисправного состояния материальных ценностей или незаконченных вопросов, ответственность за это несет непосредственный руководитель.

К моменту увольнения сотрудник обязан предоставить обходной лист, завизированный всеми руководителями отделов.

В день увольнения сотруднику выдается трудовая книжка с внесенными в нее записями и производится с ним окончательный расчет.

По желанию сотрудника, предоставляется рекомендательное письмо.

2. Права и обязанности сотрудника

2.1. Обязанности:

Соблюдать требования, предусмотренные трудовым договором, инструкциями и приказами.

Ответственно выполнять возложенные на него трудовые обязанности в четком соответствии с описанием должности, своевременно и точно выполнять поручения своего прямого руководителя, а также руководства.

Соблюдать требования к безопасности труда, рабочей гигиене, пожарной и электробезопасности.

Работать в форме, утвержденной на предприятии.

Держать в чистоте и порядке свое рабочее место, соблюдать чистоту на территории предприятия.

Бережно относиться к имуществу (инструментам, материалам, форме, документам и другим предметам, выданным сотруднику в пользование).

Категорически запрещается использование нецензурных высказываний на предприятии.

Категорически запрещается появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

В случае возникновения проблем, задерживающих или усложняющих процесс выполнения работы (тех. авария или ситуация, угрожающая здоровью или жизни человека) сотрудник должен немедленно сообщить об этом своему прямому руководителю (руководителю предприятия или его заместителю).

В случае опоздания или невыхода на работу необходимо за три часа до начала рабочей смены предупредить об этом своего прямого руководителя.

2.2. Права:

В случае разногласий со своим прямым руководителем, сотрудник, соблюдая субординацию, имеет право обратиться к вышестоящему руководству, предварительно проинформировав об этом своего прямого руководителя.

Бесплатные штатные обеды.

Повышение профессионального уровня за счет компании.

3. Права и обязанности работодателя (руководителя предприятия, его заместителей)

3.1. Обязанности:

Правильно организовать работу сотрудников предприятия, чтобы каждый работал в соответствии со своими трудовыми обязанностями и описанием должности.

Соблюдать требования трудового законодательства об охране здоровья и безопасности труда.

Заключая трудовой договор, инструктировать сотрудников по требованиям к безопасности труда, рабочей гигиене и правилам внутреннего распорядка на предприятии.

Предоставить сотрудникам возможность повышать свою квалификацию и уровень знаний в соответствии с занимаемой должностью.

Контролировать своевременность прохождения сотрудниками медосмотра.

Строго соблюдать условия трудового договора, заключенного с сотрудником.

3.2. Права:

Применять дисциплинарные взыскания к сотрудникам.

Увольнять сотрудника за невыполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором и правилами внутреннего распорядка.

В связи с производственной необходимостью перевести сотрудника на другую работу в рамках предприятия

4. Рабочее время Еженедельный график работы сотрудников утверждается на каждом предприятии директором.

Решение об изменении рабочего графика принимает директор ресторана и доводит до сотрудников через их непосредственных руководителей.

Питание на предприятии происходит в специально отведенное время.

Вопросы, связанные с необходимостью уйти с работы в рабочее время следует согласовывать с прямым руководителем.

В случае опоздания или отсутствия на рабочем месте сотрудник обязан предоставить объяснительную записку о причинах на имя своего прямого руководителя.

В случае отсутствия на работе более 5 дней сотрудник обязан предоставить оправдательный документ руководителю отдела. В случае его отсутствия, время, которое сотрудник не находился на рабочем месте, будет считаться прогулом.

5. Порядок выплаты заработной платы и компенсаций Заработная плата выплачивается с 10-го по 20-е число каждого месяца.

По итогам аттестации лучшие сотрудники получают бонусы и премии.

Материальная помощь, в случае крайней необходимости.

6. Порядок предоставления отпусков Предоставление отпуска сотрудникам происходит на основании графика отпусков, составленного руководителем предприятия.

Сотрудник не имеет права уйти в отпуск, не согласовав его сроки и не получив разрешения от непосредственного руководителя.

К моменту ухода в отпуск сотрудник обязан привести вверенный ему участок работы в такое состояние, чтобы можно было легко передать его сотруднику, который будет его замещать на время отпуска.

7. Внешний вид Руководители предприятий должны соблюдать деловой стиль одежды.

Сотрудники зала к моменту открытия ресторана обязаны быть в форменной одежде (чистой и выглаженной).

Сотрудники кухни обязаны находиться в чистой белой одежде и колпаках, посудомойщицы в фартуках.

8. Ответственность за нарушение правил внутреннего распорядка Руководитель предприятия применяет систему дисциплинарных взысканий по отношению к сотруднику за нарушение правил внутреннего распорядка и невыполнение возложенных на сотрудника трудовых обязательств.

Виды дисциплинарных взысканий:

— Устное предупреждение.

— Письменное предупреждение.

— Выговор.

— Отстранение от работы.

— Увольнение.

Выбор вида дисциплинарного взыскания происходит согласно характеру нарушения.

Приложение 2

Аналитический отчет о прибылях и убытках хостела «DanceHostel», тыс. руб.