Формы и методы работы с конфликтом

Управленческая деятельность любого рода представляет собой целенаправленное влияние на объект и субъект управления, сопровождающееся последовательным преодолением разногласий в ходе реализации организационных задач [15, c.137]. Такого рода преодоление может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, нередко являющимися последствием управленческих ошибок, так и с теми конфликтами, которые спровоцированы с целью стимулирования инноваций и творческой активности, ускорения процесса изменения в организации.

Особое внимание следует уделить тем конфликтам, в которые менеджмент предприятия оказывается втянутым в силу обстоятельств, сбоев в работе или ошибок управленцев. Такие конфликты необходимо разрешать, минимизируя организационные потери.

Изучив основные определения работы с конфликтами, автор предлагает рассмотреть следующее, которое наиболее полно отражает сущность данного вопроса.

Управление конфликтами представляет собой процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью ликвидации причин, вызвавших конфликт, и доведения поведения сторон конфликта до соответствующего сложившимся нормам взаимоотношений [59, c.42].

В настоящее время существует большое разнообразие методов работы с конфликтами в организации. Обобщенно их принято разделять на несколько групп, каждая из которых находит свою область применения:

• — структурные;
• — межличностные;
• — переговоры;
• — ответные агрессивные действия;
• — организационные методы работы с конфликтами;
• — анализ конфликтов [36, c.68].

Структурные методы работы с конфликтами оказывают влияние преимущественно на участников конфликтов, которые возникают по причине неправильного распределения обязанностей, прав и ответственности, несправедливой системы мотивации и поощрения сотрудников, некорректной организации труда и т. п. Для наглядности автор представляет разновидности структурных способов управления конфликтными ситуациями на рисунке 6.

По мнению К. В. Решетниковой, использование координационных механизмов заключается в вовлечении структурных подразделений предприятия или должностных лиц, в случае необходимости вмешательства в конфликт и оказании помощи в разрешении спорных вопросов между участниками конфликтного взаимодействия. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является иерархия полномочий, упорядочивающая взаимодействие сотрудников, процесс принятия решений и внутриорганизационные информационные потоки. Принцип единоначалия в значительной степени облегчает использование иерархии при работе с конфликтом, поскольку подчиненные обязуются исполнять решения своего начальника [36, c.64].

Разъяснение требований к работе также является одним из эффективных методов предотвращения и регулирования конфликтов в организации. Согласно данному методу, каждый сотрудник должен иметь четкое представления о своих должностных обязанностях, ответственности, функциях и пр. Данный метод реализуется с помощью составления руководством должностных инструкций и разработки соответствующих документов, которые регламентируют распределение обязанностей, прав и ответственности по уровням иерархии [40, c.129].

В то же время Е. Н. Иванова отмечает, что постановка и коррекция общеорганизационных целей способствует объединению усилию всех работников предприятия, направляя их на достижение поставленных целей [17, c.29].

Проектирование и составление обоснованных систем поощрений также может быть использовано с целью управления конфликтом, поскольку именно справедливое поощрение сотрудников оказывает позитивное влияние на их поведение, а также позволяет избежать возгорания деструктивных конфликтов. Необходимо отметить, что система вознаграждений не должна поощрять некорректное поведение отдельных лиц или групп [41, c.145].

Следующая группа методов работы с конфликтом — межличностные методы — предполагает необходимость выбора адекватной формы влияния на этапе зарождения конфликтной ситуации или ее развертывания с целью коррекции стиля поведения каждого из участников конфликтного взаимодействия, предотвращая ущерб личностным интересам. К. Томас выделяет 5 основных стилей поведения в конфликтной ситуации: приспособление, уклонение, сотрудничество, противоборство, компромисс [67, с.84]. Современные конфликтологи считают необходимым также обратить внимание на такие стили поведения, как принуждение и решение проблемы.

Приспособление определяют как стиль пассивного поведения; склонность участников конфликтного взаимодействия сгладить, смягчить конфликтную ситуацию, при этом восстановить и сохранить гармонию в отношениях посредством доверия, уступчивости, готовности к примирению. Данный стиль предполагает, что стороны учитывают интересы оппонентов и не избегают совместных с ними действий [41, c.205].

Уклонение, в свою очередь, характеризуется отчетливым отсутствием у участника конфликтного взаимодействия желания вступать в сотрудничество с кем-либо и прилагать усилия для достижения собственных целей, равно как пойти навстречу противоположной стороне; стремлением покинуть конфликтное поле, уйти в сторону от конфликта.

Сотрудничество является таким стилем поведения в конфликтной ситуации, внимание которого направлено на максимальное достижение участниками конфликта собственных целей и реализацию интересов. Сотрудничество предполагает совместный поиск оптимального решения взаимодействующими сторонами, который отвечает требованиям обоих оппонентов. Такой исход событий становится возможным при условии точной и своевременной диагностики проблемной ситуации, выявления внешних и скрытых причин конфликта, готовности обеих сторон действовать в одном направлении ради достижения совместной цели [14, c. 88].

В то же время, противоборство также нацелено на максимальную реализацию сторонами конфликта собственных интересов, но в отличие от сотрудничества предполагает индивидуальный поиск такого решения, не учитывая интересы других сторон. Сотрудник, использующий данный стиль поведения стремится навязать свою точку зрения, не рассматривая варианта совместных действий. При этом прослеживаются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем заставить оппонента принять оспариваемую им точку зрения [30, c.260].

Компромисс как стиль поведения в конфликтной ситуации занимает серединное место между остальными стилями, является золотой серединой. Он подразумевает настрой участников конфликта на урегулирование разногласий, посредством взаимных уступок и достижения частичного удовлетворения собственных интересов. Данный стиль в раной степени влечет за собой как активные, так и пассивные действия, приложение коллективных и индивидуальных усилий. Компромисс является предпочтительным, поскольку чаще всего преграждает путь к агрессии, позволяет частично удовлетворить притязания каждого из оппонентов [16, c.121].

Особое внимание А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров и В. Г. Коновалова советуют уделить принуждению и решению проблемы. Принуждение предполагает попытку заставить оппонента принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнения других. Сотрудник, использующий данный подход, имеет тенденцию вести себя агрессивно и для оказания влияния на других пользуется властью путем принуждения. Рассматриваемый стиль оказывается эффективным в тех ситуациях, когда начальник имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком же данного стиля является подавление инициативы сотрудников, создание большой вероятности того, что важные факторы останутся в стороне и не будут учетны, поскольку огласке придается лишь единственная точка зрения. Стиль принуждения обычно вызывает возмущение у более образованной и молодой части рабочего персонала [19, c.186].

В свою очередь, решение проблемы предполагает признание существования различий во мнениях и готовность выслушать иные точки зрения с целью понимания причин конфликта и поиска пути действий, приемлемого для всех сторон. Сотрудник, использующий данный стиль не стремится достичь своей цели посредством других, а ищет оптимальный вариант преодоления конфликта [48, c.173]. В сложных ситуациях, когда вариативность подходов является значимым признаком для принятия оптимального решения, возникновение конфликтных взглядов, необходимо поощрять и управлять конфликтом, прибегая к использованию стиля решения проблемы. Порядок работы с конфликтом, посредством решения проблемы, выглядит следующим образом:

• — определение проблемы в категориях целей, а не решений;
• — выявление решений, приемлемых для обоих оппонентов, при этом сосредоточив внимание на существующей проблеме, а не на личных качествах оппонента;
• — создание атмосферы доверия, увеличивая взаимовлияние и обмен информацией;
• — создание положительного отношения оппонентов друг к другу, выслушивая мнения другой стороны, проявляя симпатию, а также минимизируя проявление агрессии и угроз [45, c.201].

Следующая группа методов работы с конфликтом представляется С. Левиным в виде переговоров. В их основе лежит стремление уладить возникшее противоречие, конфликт. Иными словами, переговоры являются процессом согласованных действий сторон урегулирования конфликтной ситуации с целью определения меры соответствия и несоответствия их позиций [24, c.182].

Переговоры выполняют ряд функций, среди которых Б. И. Хасан выделяет следующие: регулирующая, информационно-коммуникационная, совместное решение проблемы, а также контролирующая. Для обеспечения возможности проведения переговоров необходимо, чтобы выполнялись определенные условия:

• — наличие взаимозависимости сторон, принимающих участие в конфликте;
• — отсутствие явных различий в силах оппонентов;
• — соответствие стадии развития конфликтной ситуации возможностям проведения переговоров;
• — принятие участия в переговорах сторон, наделенные правом принимать решения в сложившихся обстоятельствах [44, c.65].

Необходимо отметить, что переговоры целесообразно проводить, используя только те силы, которые имеют власть в рассматриваемой ситуации и могут оказать влияние на исход событий. Другими словами, значимой является роль третьего лица, а именно руководителя (организации), который в состоянии значительно повысить шансы совместного разрешения конфликта. При обсуждении конфликтов менеджер своим поведением должен дать понять, что организация рассматривает конструктивные конфликты как нормальное явление, и, принимая участие при работе с ними, выступает не в роли доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Еще одну группу методов управления конфликтной ситуацией представляют ответные агрессивные действия. По мнению Б. С. Волкова и Н. Д. Волковой, данный метод является крайне нежелательным для работы с конфликтными ситуациями. Использование данного метода ведет к разрешению конфликта с точки зрения силы, в том числе прибегая к использованию насилия, грубой силы. Однако, нередки ситуации, когда преодолеть конфликт возможно только данным способом [5, c.317].

Еще одна группа способов урегулирования конфликтов — организационные методы. Они могут использоваться только в маштабах предпритяи, компании.

К числу эффективных организационных методов работы с конфликтами относят социально-психологические методы преодоления конфликтного противостояния. Данные методы охватывают, в основном, некие правила, соблюдение которых обеспечивает возможность направлять течение того или иного конфликта в нужное русло. К таким правилам преимущественно относятся достижение определенного уровня культуры общения, соблюдение общезначимых принципов ведения переговоров, а также использование приемлемых и необходимых примирительных процедур. Стоит отметить, что данные правила тесным образом связаны между собой и обуславливают друг друга, при этом общий эффект от их применения усиливается.

Также существуют и такие организационные методы работы с конфликтами, как коммуникативные, информационные, социокультурные и др. [19, c.221].

При рассмотрении форм и методов работы с межличностными конфликтными ситуациями в организации Х. Корнелиус и Ш. Фэйр делают акцент на таком способе урегулирования конфликта, как анализ конфликтов, который может быть выполнен с помощью составления карты конфликта. Смысл данного метода состоит в графическом изображении составляющих конфликтной ситуации, выявлении основной проблемы, всех причастных к конфликту, а также констатации опасений и интересов сторон. Схематически карта конфликта представлена на рисунке 7 [6, c.174].

Рисунок 7 — Карта конфликта [6, c.174].

Рассматривая карту, становится очевидным, что центральное место отведено на констатацию проблемы, вызывающей противоборство конфликтующих сторон и требующей решения. Далее изображены стороны конфликта, их интересы и опасения относительно возможных угроз и потерь. Необходимо отметить, что карта конфликта является лишь инструментом, который позволяет выстроить более четкую картину относительно элементов рассматриваемого конфликта. Карта может послужить неким подспорьем в управленческой практике по улаживанию и предупреждению конфликтных ситуаций, а также предвидению возможных последствий.

Группа исследователей в лице А. Я. Кибанова, И. Е. Ворожейкина, Д. К. Захарова, В. Г. Коноваловой полагает, что практически всегда есть возможность оказать влияние на конфликтную ситуацию, повлиять на поведение ее участников с тем, чтобы снизить уровень напряженности, ограничить масштабы противоборства в организации, направить конфликт в функциональное русло, а также минимизировать возможные социальные, нравственные и экономические потери [19, c.243].

Обобщая вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что от эффективности работы с конфликтом зависит очень многое в организационной деятельности: масштаб негативных последствий, сохранение или устранение причин конфликта, существование возможности повторных столкновений и т. п. Для этого у менеджмента организации существует принципиальное преимущество, которое обеспечивает ему позицию стратегического лидера в конфликте и его разрешении, чем необходимо воспользоваться, стараясь максимизировать функциональные последствия конфликтов на предприятии.