Теоретические предпосылки исследования социального развития персонала

Основные концепции управления персоналом

В начале XX в. господствовал рационально-прагматический подход к работнику. Основы данного подхода заложенные М. Вебером в теории «идеальной бюрократии», позже развиты Ф. У. Тейлором, А. Файолем, Р. Дафтом, Л. Урвиком, Дж. Муни и А. Рейли и другими [33, с. 24].

Суть экономического рационального подхода в том, что человек в своих действиях руководствуется стремлением к выгоде, используя рациональный анализ, осмысление фактов окружающей среды. [42, с. 160]. Администрация должна предоставить каждому рабочему возможность трудиться с максимальной производительностью, для чего обеспечивает его всем необходимым и постоянно контролирует его действия. [32, с. 110].

Данные идеи наиболее полно исследованы в работах Ф. У. Тейлора «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911), который создал основы научной организации труда (НОТ), в центре которых идея рационализации рабочего места, стандартизации приемов и орудий труда [30, с. 236].

Ф. Тейлор установил важнейший принцип НОТ: стремление человека к материальной выгоде должно обеспечить максимальную прибыль для организаций. Однако он обратил внимание, что поощрение лучших работников нельзя ограничивать только повышенной выплатой денег. [30, с. 240].

Г. Эмерсон, в свою очередь, считал, что в целях повышения производительности труда, эффективности производства администрация предприятия должна проявлять заботу о рабочих. По его мнению, оплата должна быть основана на принципе справедливости и являться лишь частью вознаграждения за производительный труд; необходимо, чтобы «работа доставляла также и удовольствие, а не воспринималась как бремя» [36, с. 54].

Таким образом, достижения научного менеджмента способствовали появлению на предприятиях служб, призванных поддерживать социальное партнерство [40, с. 125].

Определенный прорыв в области управления связан с появлением концепции «человеческих отношений», основателем которой является Э. Мэйо (1880—1949), доказавший значение человеческого фактора в производственном процессе [34, с. 200].

В рамках данного направления работали такие ученые, как Г. Мюнстерберг, М. Фоллетт, Ч. Бернард, Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу и другие.

Последователи данной концепции считали, что человек — это «социальное существо», что жесткая субординация и бюрократические методы управления несовместимы с его природой, поэтому для повышения эффективности организации необходимо ориентироваться на человеческие ресурсы [31, с. 340].

Основное внимание исследователей привлекали такие проблемы, как социальная ответственность бизнеса перед работниками, человеческие потребности, мотивация работников, роль социальных, возрастных и других факторов, влияющих на эффективность труда.

Важный вклад в развитие концепции человеческих отношений внесли мотивационные теории: теория иерархии человеческих потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга, теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора [35, с. 124].

Данную концепцию можно считать переходом от формализованных методов управления персоналом к системному подходу.

Концепция системного подхода в управлении связана с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других [25, с. 75]. Каждое решение имеет последствия для всей системы. В системном подходе разработаны и получили признание концепции управления посредством применения различных методов стимулирования и мотивации персонала (У. Оучи, Р. Лайкерт, Р. Стогдилл и др.) [27, с. 152].

Альтернативой учению Мак-Грегора явилась «теория Z» У. Оучи, разработанная на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Автор данной концепции обращает внимание на такие важные составляющие управления, как оценка персонала, всесторонняя постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников, систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации [38, с. 66].

Внедрение высоких технологий и усложнение производственного процесса, повышение требований к качеству рабочей силы и сложности с подбором специалистов необходимого уровня заставили изменить отношение к человеческим ресурсам организации. [41, с. 260]. В конце ХХ в. большой интерес вызвали модели управления человеческими ресурсами, которые разработали представители Гарвардской школы М. Армстронг, П. Боксал, М. Бир, Р. Уолтон и др. [24, с. 15].

Концепция управления человеческими ресурсами строится на принципах взаимности отношений организации и работника, который признается главным элементом организации. М. Бир подчеркивает необходимость «воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» [20, с. 106]. Основная цель управленческой деятельности — формирование единой для всех сотрудников внутрикорпоративной культуры, определяющей общие цели, взаимное влияние, взаимоуважение, дружеские отношения и т. д. [21, с. 100].

В начале XXI века особенно остро стали ощущаться проблемы ответственности бизнеса в социальной, экологической, политической и этической сферах, поэтому многие компании стали добровольно принимать на себя обязательства по повышению качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом [39, с. 205]. Так появилась концепция корпоративной социальной ответственности (КСО), модели которой описаны в работах М. Портера, М. Креймера. Практика КСО до настоящего времени является предметом споров и критики.

Основные направления и принципы КСО зафиксированы в Международном стандарте ISO 26 000 «Руководство по социальной ответственности» в 2010 году. В указанном документе «социальная ответственность» понимается как ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение [51].

Социальное развитие персонала является одним из приоритетных направлений КСО. В ходе его реализации применяются следующие социально ответственные практики: программы обучения и повышения квалификации, охрана труда и обеспечение безопасности на рабочем месте, дополнительные социальные льготы и гарантии, формирование корпоративной культуры и создание нематериальных стимулов для сотрудников и т. д. [51].