Рекомендации по разработке маркетинговой информационной инфраструктуры для малых инновационных предприятий при вузах

Рекомендации по формированию маркетинговой информационной системы малого инновационного предприятия при вузе

Несмотря на большое число отечественных и зарубежных работ, посвященных инновационному менеджменту, коммерциализации наукоемких разработок, маркетингу малых предприятий, многие проблемы вузовских стартапов по-прежнему не нашли своего решения. Подходы, предлагаемые зарубежными учеными, не подходят отечественным разработчикам в силу отсутствия в России единой инфраструктуры для инновационного бизнеса. В отечественной литературе в основном решаются организационные и управленческие проблемы малых инновационных предприятий, и практически не рассматриваются практические механизмы формирования маркетинговой информационной системы МИПов при вузах.

При разработке рекомендаций по формированию маркетинговой информационной системы малого инновационного предприятия при вузе мы опираемся на работы экспертов в области коммерциализации российских стартапов [Валдайцев и др., 2013, с. 52; Каширин, Семенов, 2008].

Классическая модель маркетинговой информационной системы включает совокупность четырех всесторонне взаимодействующих вспомогательных систем: 1) систему внутренней отчетности; 2) систему сбора текущей внешней маркетинговой информации; 3) систему маркетинговых исследований; 4) систему анализа маркетинговой информации. Очевидно, что в инновационном секторе эта схема должна быть заполнена с учетом специфики вузовских проектов.

Как уже отмечалось, маркетинговая деятельность в малых инновационных предприятиях при вузах должна вестись с учетом следующих факторов:

ограниченные кадровые и финансовые ресурсы;

возможность использовать ресурсы материнского вуза;

ожидаемый инвесторами экспоненциальный рост доходов компании (не менее чем на 100% в год);

инновационный характер деятельности предприятия;

неопределенность спроса на рынке инноваций.

Маркетинг в деятельности малых инновационных предприятий критически важен. Ограничение финансовых и кадровых ресурсов не позволяет проводить масштабные фундаментальные исследования рынка, однако компания может выбрать стратегию работы с узким сегментом.

Изучение гомогенной аудитории требует меньших затрат, а гибкость предприятия позволит быстро реагировать на изменение потребности, ресурсы на продвижение и сбыт будет существенно сокращены. К тому же, размер сегмента делает его непривлекательным для больших компаний.

В то же время нельзя забывать о ресурсах материнского вуза. К исследованию в рамках научно-исследовательской и производственной практик могут быть привлечены студенты, обучающиеся по программам подготовки менеджеров или специальностям, совпадающим с профилем исследований — для изучения аналогичных исследовательских работ.

Успех компании ученых-разработчиков напрямую зависит от востребованности продукта рынком. Это обусловливает необходимость ориентации продуктовой стратегии в первую очередь на потребителя, формирования маркетинговой стратегии в тесной связи с запросами рынка, учетом конкурентных сил.

Конкретные задачи маркетинга инновационных продуктов определяются текущей стадией жизненного цикла предприятия. Цели предприятия должны выстраиваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе [Валдайцев и др., 2013, с. 62−63]. Так, если технология требует многолетней разработки, обязательно должны быть предусмотрены несколько вариантов ее реализации, поскольку всегда есть возможность опережения конкурентами или исчезновения спроса.

На первой стадии, еще до регистрации предприятия, определяются варианты инновационного продукта с ориентацией на потребителей, конкурентов и рыночную конъюнктуру [Валдайцев и др., 2013, с. 61]. Изучение целевого рынка крайне важно как для определения ниши, так и для выяснения потребности в разрабатываемом продукте. При этом обязательно должны быть учтены ресурсные возможности предприятия и состояние конкурентов.

На основании полученной информации формируется концепция продукта. Одновременно с этим может происходить регистрация прав интеллектуальной собственности и самого предприятия.

Маркетинговая стратегия МИПа формируется на основе результатов сегментирования потребителей и определения целевого сегмента. Средства и методы маркетинговых исследований, которые предлагаются исследователями стартапам, в основном совпадают для всех малых и средних компаний. Продвижение инновационного продукта также должно учитывать этапы диффузии инноваций.

Критически важна для инновационного проекта ориентация на расширение предприятия и рост доходов: стремление к самофинансированию и постоянному росту. Инвесторы и бизнес-ангелы для определения инвестиционной привлекательности проекта в первую очередь будут оценивать разработанные руководством компании механизмы формирования прибыли, опирающиеся прежде всего на продажи. Бизнес-ангелы преимущественно вкладывают свои средства в проекты, способные к быстрому, «взрывному» росту [Каширин, Семенов, 2008, с. 179]. Одним из факторов, позволяющих сформировать наиболее результативную рыночную стратегию, выступает ориентация на запросы потребителя. Очевидно, что узнать их можно только с помощью маркетинговых исследований и поиска специализированной информации, на которые на данный момент у вузовских стартапов чаще всего не оказывается средств.

Немаловажным оказывается и создание конкурентного преимущества. Для этого в первую очередь необходимо изучить все имеющиеся аналоги продукции, все способы решения проблемы потребителей. Если учредители МИПа говорят, что они создают нечто новое, не имеющее аналогов, то, скорее всего, либо они недостаточно хорошо изучили своих потенциальных потребителей, либо потребности в их разработке не существует. Инновационный характер деятельности должен обеспечивать значительное превосходство продукта компании над другими способами решения проблемы потребителя.

Далее разработчики должны определиться, будет ли их продукт нацелен на нишевый рынок, или его конкурентные преимущества, обусловленные инновационной технологичностью, позволят им занять существенную долю на большом рынке. В последнем случаем предпринимателям необходимо оценить потенциал рынка и выявить область рыночного давления для внедрения инновационного продукта, воспользовавшись, например, диаграммой конкурентоспособности [Porter, 2008].

Как уже отмечалось, инновационный характер производства делает средства традиционного маркетинга практически неэффективными. При условии существования вузовских МИПов в сформированной маркетинговой информационной инфраструктуре представляется целесообразным говорить о применении деятельностного подхода к (effectual approach) к принятию маркетинговых решений [Sarasvathy, 2002; Read et al., 2009; etc.].

Этот поход противопоставлен прогнозированию (предсказательному подходу) и состоит в рассмотрении внешней среды как внутренней для действий акторов (effectuators), которые пытаются воссоздать ее через операции с сетью партнеров, инвесторов и партнеров среди потребителей. Акцент смещается на нематериальные ресурсы, воссоздание ценности и отношений.

Планирование начинается с оценки имеющихся ресурсов с помощью ответов на три вопроса: что мы имеем, что мы знаем и кого мы знаем. Маркетинговые исследования, таким образом, заменяются сотворчеством (co-creation) с партнерами (stakeholders): потребителями, инвесторами и сотрудниками компании и не опираются на прошлые данные, которые в большинстве случаев оказываются нерелевантными.

На российском рынке применение этого подхода ограничивается по двум причинам. Во-первых, у нас слабо развита инфраструктура взаимодействия МИПов, инвесторов и потребителей. Во-вторых, логика деятельностного подхода предполагает открытость перед партнерами, а наш менталитет обусловливает желание скрыть ценную информацию. Развитию инфраструктуры будет содействовать тенденция к сокращению государственного финансирования вузов и стремление к их самообеспечению. Открытости информации будет способствовать информационная площадка, соединяющая малые инновационные предприятий при вузах с бизнесом и потенциальными потребителями. Немаловажно показывать начинающим предпринимателям истории успеха, основанные на эффективном взаимодействии партнеров.

В качестве партнеров (stakeholders) выступает также и материнский вуз, способный обеспечить МИП не только услугами бухгалтера и юриста, но также оказывать организационную, кадровую и коммуникационную поддержку. Структурные подразделения университета, выпускники и студенты могут оказывать содействие предприятию на всех этапах его жизненного цикла.

Руководителям МИПов следует выстроить взаимосвязанную систему потоков маркетинговой информации из различных источников. Так, большое число отчетности, запрашиваемое Министерством образования и науки РФ, может служить не только способом контроля за деятельностью предприятия, но и основой для формализованной сравнительной оценки работы аналогичных компаний. Данные внутренней отчетности должны вестись регулярно и быть доступными всем сотрудникам и партнерам МИПа для своевременного корректирования плана научно-исследовательских или производственных работ.

Маркетинговые исследования и сбор внешней информации должны происходить под контролем специалиста в области маркетинга. Ученым может быть делегирована функция отслеживания аналогичных научных исследований, не находящихся на этапе коммерциализации, поскольку для неспециалиста в соответствующей научной области этот поиск может оказаться невыполнимым. Сокращение стоимости опросов, как уже говорилось, может обеспечить привлечение студентов.

Управляющие по маркетингу должны непрерывно координировать потоки маркетинговой информации из всех вспомогательных систем системы маркетинговой информации компании. Не реже, чем раз в квартал, должен происходить мониторинг рыночной ситуации, а при необходимости — корректирование маркетинговой стратегии и планов научно-исследовательской работы.

Таким образом, самым важным факторам для развития системы маркетинговой информации малого инновационного предприятия при вузе является смещение ориентации с научно-исследовательской работы на менеджмент предприятия, прежде всего на маркетинговую деятельность.

Маркетинговая деятельность предприятия во многом должна осуществляться с помощью материнского вуза.

В конечном итоге, затраченные ресурсы принесут университету не только доходы, но и престиж, рабочие места для выпускников и, как следствие, абитуриентов.

Для экономики региона развитие малого инновационного предпринимательства при вузах открывает перспективы быстрого роста, для государства в целом — возможности совершенствования технологий и импортозамещения.